Ни кто не может делать свою работу хорошо, если он не собирает постоянные данные для ее улучшения. Э. Деминг
А. Горбунов
Современный менеджмент качества основан на простом принципе: предотвращать, а не исправлять. В точности как в медицине — профилактика всегда лучше, чем лечение. Для этого требуется комплексный подход, определенная система.
Встретились два босса. Один говорит:
-Взял нового сисадмина, но совершенно им недоволен. То ли дело прежний - бегал по коридорам, разруливал проблемы. А этот сидит, не видать, не слыхать.
-Ну а проблемы-то есть?
-Да пока нет, но если начнутся - взвоем. Он же ничего не делает!
Типичный случай. Так уж повелось, что мы больше ценим тех, кто решает проблемы, чем тех, кто их предотвращает.
Работа первых на виду, их благодарят, как героев из службы спасения. Вторые - бойцы невидимого фронта:
они анализируют ситуацию, определяют риски и гасят искры прежде, чем разгорится пожар - без всякого геройства, без шума и пыли.
Вот и с качеством та же история. Понятно, что есть контроль - финальная зачистка, которая отсеивает брак. И есть контролеры - неподкупные борцы за репутацию фирмы, надежная преграда некондиции. Правда, имеется весомое "но". Ресурсы, потраченные на производство некондиционной продукции, никак не восполнишь: брак не продашь. А на переделку того, что еще можно исправить, придется снова потратиться, то есть платить своего рода дополнительный налог на внутренний брак. Тупиковость такого подхода очень хорошо иллюстрируется печальной статистикой: на некоторых предприятиях контролеры составляли до 40% производственного персонала! Отсюда мораль: гораздо выгоднее предупреждать появление брака, чем выискивать его, а потом выбрасывать или переделывать, тратя ресурсы на всех этапах.
Смена приоритетов
Раньше считалось, что совершенные технологические процессы способны сами по себе обеспечить качество продукции. Но жизнь показала неверность такого подхода: никто не купит неустойчивое кресло с неудобной спинкой, даже если оно произведено по идеальным технологиям. Потребитель покупает не товар, а удовлетворение своей потребности. Практическое освоение этого закона, сформулированного П. Друкером, происходило в 70-е годы XX века. Прежде качество воспринимали как соответствие заданным стандартам. Конкурируя друг с другом, производители боролись за жесткость внутренних требований, за совершенство технологических процессов. Но эта "война стандартов" себя исчерпала - она не давала никакого выигрыша с точки зрения продаж, зато требовала немалых затрат. И точка зрения на суть взаимоотношений производителя и потребителя коренным образом изменилась. Вот как это изменение выразил Ф. Котлер: "Продавайте не то, что можете производить, а производите то, что можете продать". Потребителя интересует не соответствие продукции стандартам, какими бы строгими они ни были, а то, насколько эта продукция решает его проблемы. Понятно, что плохо спроектированное изделие даже при безупречном производстве не найдет сбыта. Но качество начинается не с проектирования, это лишь промежуточный этап. Первый рубеж борьбы за качество - определение требований потребителя. Чем лучше мы поймем, чего хочет и ждет потребитель, тем больше у нас шансов дать ему именно то, что нужно. Неслучайно именно в тот момент - в 1970-е * начал развиваться маркетинг как наука о потребителе: чтобы удовлетворять ожидания, их надо знать.
Тотальное качество
Когда исчерпаны возможности повышения качества средствами контроля;
Когда организация работает (или у нее есть реальная перспектива работы) в конкурентной среде, где главный критерий выбора поставщика товаров или услуг – качество;
Когда компания, поставив долгосрочные цели (как минимум на 15-20 лет вперед), нуждается в формировании соответствующей репутации, основанной не на кратковременных маркетинговых акциях, а на качестве продукции и отношениях с потребителями;
Когда достижение целей дается менеджменту организации лишь значительными затратами сил;
Когда потери от внутреннего брака превышают все разумные пределы, отнимая значительные ресурсы. Руководитель должен точно знать, с чем именно он собирается бороться с помощью системы менеджмента качества (СМК). Четкая постановка задач задаст приоритеты специалисту, иначе невозможно выстроить по-настоящему эффективную систему.
К тому же надо учесть, что система менеджмента качества неизбежно связана с повышением прозрачности бизнеса. Что она поведет к серьезной перестройке системы управления организации и потребует от руководителей всех уровней - включая и высший - подчинения установленным правилам. Что она инерционна, и эффект в полной мере проявится через 3-5 лет после начала внедрения. И, наконец, что для нормальной работы системы нужны специалисты высокой квалификации - ускоренными курсами по изучению стандарта ISO 9001 здесь не обойтись.
Полезная привычка
В непростом деле создания системы менеджмента качества можно выделить два этапа. Первый - разработка и внедрение системы. Здесь главная задача руководителя - четко сформулировать свои требования. Бывает, что первые лица обрисовывают специалисту задачу лишь в общих чертах, а потом выражают неудовольствие - мол, проект не оправдал их ожиданий. Удивляться тут нечему: если вы хотите адекватного результата, надо, чтобы исполнитель знал, чего именно вы хотите. Иначе получится ситуация "пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что". Согласитесь, странно платить деньги специалисту за воплощение своих идей, не раскрывая их, и тем самым заранее обрекая проект на неудачу.
Второй этап - повседневная деятельность, направленная на выполнение трехфазного цикла: планирование, анализ данных, улучшение производственных процессов. Эта схема - самый надежный управленческий фундамент организации. Спору нет, гениальные решения, найденные интуитивно, приводят к фантастическим результатам. Но, говоря по правде, озарения случаются редко и не обеспечивают плавного совершенствования, которое, по сути, и создает основу для гениальных озарений. Поэтому ключевое слово здесь - постоянство. Уместно вспомнить притчу, вошедшую, пожалуй, во все учебники английского языка: американец, восхищенный ровными, густыми оксфордскими лужайками, спрашивает у служителя, поливающего траву:
-Что сделать, чтобы получить такой газон?
-Ничего особенного, сэр, только поливать и стричь. -И все?
-Да, сэр, и все. В течение пятисот лет, сэр.
То же самое с циклом "планирование, анализ, улучшение": его выполнение должно войти в привычку. Именно в этом заключается суть системного управления - как качеством, так и предприятием в целом.
Опубликовано в CEO №9 Сентябрь 2008
Также на сайте:
Проблемы сертификации систем менеджмента качества
Кто же на предприятиях тормозит идею постоянного улучшения?
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"