Люди нуждаются в доверии, а не в предупреждениях. (Из записок менеджеров)

Ответы на вопросы об СМК

Можно ли внедрить систему менеджмента качества, вводя только позиции экспертов по качеству в отдельно взятых подразделениях, каждый из которых подчиняется своему директору?

Менеджмент качества должен стать частью управления компанией. Организационные подходы, которые предпринимает руководство вашей компании для создания механизмов менеджмента качества могут быть при этом различными. Когда нет человека, координирующего соответствующих менеджеров по качеству в подразделениях, создать эффективный исполнительный и законодательный механизм СК довольно сложно. Рациональнее, когда в вашей компании будет единый центр, в который будет стекаться вся информация о функционировании системы менеджмента качества, а он уже будет доносить эту консолидированную информацию до высшего руководителя компании, и на основании нее будут приниматься управленческие решения. В этом случае функции Директора по качеству компании могут быть и разделены между соответствующими руководителями подразделений (или направлений). Но следует иметь в виду, что при таком подходе возникают сложности с координацией всей деятельности, связанной с управлением качеством компании, особенно у больших и быстро растущих компаний.

Высшее руководство (владельцы бизнеса, которые занимаются оперативным управлением + "красные директора") не мотивировано работать в соответствии с подходами менеджмента качества, получить от них обратную связь очень затруднительно. Есть ли способы преодоления таких проблем?

Одна из наиболее часто встречающихся причин, почему высшее руководство не может эффективно применять систему менеджмента качества (в некоторых случаях до полного игнорирования существования системы) - недостаточная квалификация в этой области менеджмента. Есть, как правило, общая точка соприкосновения - высшее руководство заинтересованно и поддерживает действия, направленные на сохранение системы качества. Пусть это выполняется не самыми, как показывает практика, эффективными методами (я имею ввиду репрессивный менеджмент), пусть борясь со следствиями (пытаются заставить работать людей по тем процедурам, по которым они не хотят или не могут), а не причиной (выявлением, а почему процедуры не работают). Используйте это единое понимание для взаимодействия, для улучшения системы, для выработки более адекватных методов воздействия (управления), для получения обратной связи. Попробуйте повысить квалификацию Вашего руководства. Пусть они посетят соответствующие курсы повышения квалификации.

Объясните, пожалуйста, что такое "специальные процессы", если можно, приведите пример.

Специальные процессы - это процессы, качество результатов которых невозможно оценить: ни неразрушающим контролем (например, собранная деталь. Чтобы проверить правильность ее сборки необходимо ее разобрать, если к ней не применимы какие-либо отдельные испытания) ни испытанием продукции (например, проектная документация) Да, ее можно тестировать на соответствие входным требованиям, однако то, правильно ли было выбрано техническое решение, может выясниться только после тестирования разработанного по этому проекту объекта). Т.е. недостатки специальных процессов выявляются в ходе использования продукции. Именно поэтому их и выделяют в отдельный тип процессов, которым необходимо уделять особое внимание: выполнять их должен высоко квалифицированный персонал и/или параметры процессов должны постоянно контролироваться и управляться с целью обеспечения выполнения установленных требований.

Помогите, пожалуйста, подобрать методы воздействия на персонал предприятия. Дело в том, что решение о внедрении СМК было принято руководством нашей головной компании и спущено сверху. Работники предприятия сразу приняли эту идею "в штыки", утверждая, что кроме дополнительной нагрузки в период разработки и повальной загруженности бумагами она ничего полезного не принесет.

ЗАСТАВЛЯТЬ людей выполнять то, что написано - это не здорово. Надо делать так, чтобы люди сами хотели и делали так, как это определено в процессе, и в качестве памятки зафиксировано в инструкциях. Только такой формат поощряет инициативу улучшений, творческое мышление. Я думаю, что ни для кого не будет открытием, что сделать это можно только тогда, когда сами специалисты принимали участие в обсуждении процессов, по которым им предстоит работать. Руководитель проекта по внедрению, например модели ISO 9001, кроме осуществления координации работ по внедрению, должен вмешиваться в обсуждение процессов только тогда, когда существуют противоречия между требованиями модели ISO 9001 и процессом, который предлагается определить в компании. Самый оптимальный, но и самый дорогой способ определения процесса - это когда максимальное количество специалистов (все заинтересованные стороны) принимают участие в обсуждении и создании процессов, по которым им предстоит работать. Но зато при таком подходе существенно снижаются затраты на внедрение процесса, которые могут составить 0$ и 0 дней. Ну и в противоположность этому способу, существует другой, которой широко применяют в наших компаниях. Он заключается в том, что назначают ответственного за внедрение СК и он определяет процессы которые происходят в компании, в лучшем случае используя метод опроса специалистов, в худшем - все определяет сам, основываясь на своем представлении о том, как должны эти процессы осуществляться. Чаще всего это сводится к написанию документированных процедур, внедрение которых может происходить годами, а может вообще не произойти. Как правило, никто не оценивает стоимость работ по внедрению процессов, а если бы такие подсчеты производились, то всем бы стало очевидно, что затраты на внедрение процессов, определенных таким образом, в несколько раз превосходят затраты на отвлечение ключевых специалистов на их участие в определении процессов.

Действительно ли руководство по качеству является документом, обязательным для изучения ВСЕМ работникам?

Руководства по качеству не обязательно ДОЛЖНО изучаться всеми работниками компании. Специалисты компании должны четко понимать границы своей ответственности, полномочия и знать, как выполнять работу. То есть им нужно знать те разделы руководства по качеству (в том числе и инструкции, на которые ссылается соответствующий раздел Руководства по качеству), которые определяют требования к их должности или роли, которые они выполняют (или могут выполнять) в компании. Другое дело, что разумно РЕКОМЕНДОВАТЬ всем специалистам познакомится с Руководством по качеству для того, чтобы они лучше понимали, как функционирует СК компании, и какой вклад в достижение успеха своей компании они вносят.

Какие требования к обучению персонала предъявляет ISO 9001?

В стандартах ISO 9000 сказано, что вы должны определить квалификационные требования и быть уверены, что назначаете на ту или иную роль или должность персонал, который обладает определенной вами квалификацией, опытом и т.д. Вы должны вести записи о данной квалификации. Т.е. вы не обязаны проводить обучение персонала, который будет координировать вопросы внедрения модели ISO, во внешних организациях с обязательным получением каких-либо сертификатов. Для вас может быть достаточно, если один подготовленный специалист проведет внутренние тренинги для остального персонала компании. Другое дело, что если в ходе аудита станет ясно, что персонал, обученный таким образом, не понимает основополагающих вещей (не философию качества или требования раздела 7.1, а их роль в системе менеджмента), то тогда аудитор имеет право сделать замечание по недостаточной подготовке персонала компании. Также следует особо коснуться вопросов проведения аудитов по ISO 9001. В стандарте ISO 10011-2 четко определены квалификационные требования к специалистам, проводящим такую деятельность.

Хотелось бы прояснить ситуацию с местом информационных технологий в поддержке менеджмента качества. Известно, что на западе ИС, поддерживающих СМК, много. В Росси пока не приходилось сталкиваться... Возможно, это просто система электронного документооборота, или еще что-то..

Смотря что понимать под термином "ИС поддерживающая СМК". Если я открою доступ к папке тем, кто обязан руководствоваться документами, в ней находящимися (инструкциями например), и буду единственным, кто имеет право вносить изменения в нее, и с помощью стандартных средств запрещу кому бы то ни было вносить изменения в документы, выложенные в этой папке, то чем это не частичная реализация требований 4.2.3 "Управление документацией" ISO 9001:2000?. Т.е. создам ИС поддерживающую СМК.

Проверки внутри организации должны проводить ТОЛЬКО подготовленные специалисты? (Я имею ввиду дополнительное обучение где-либо, с выдачей определенного документа)

Требования к уровню подготовки внутренних аудиторов определяет сама компания. Формально, Вы можете просто дать им почитать стандарт ISO 10011-1. В этом случае, зафиксировать несоответствие аудиторам будет очень сложно (нужно будет доказать, что полученные ими знания не достаточны для проведения внутренних аудитов, а это очень долго и тоскливо). А если по правильному, то имеет смысл, чтобы аудиторы прошли нормальную подготовку у специализированной организации, которая занимается внедрением моделей менеджмента качества и у которой есть: квалифицированные и желательно сертифицированные специалисты и преподаватели и подготовленный для этого курс

Может ли аудитор давать рекомендации по устранению обнаруженных им несоответствий?

Да, он может давать рекомендации, но нигде не регламентировано, что рекомендации аудитора обязательны к исполнению. Прежде всего надо определить, зачем пришел аудитор. Если провести аудит на соответствие чего-то чему-то, тогда одна ситуация. Если провести аудит и проконсультировать, какие несоответствия должны быть ликвидированы, тогда другая ситуация. Сертификационный бизнес (в т.ч. аудит) и консалтинг - это разные вещи (еще раз подчеркну, неважно внутренний или внешний). Аудит - процесс уменьшения до приемлемого уровня информационного риска для пользователей ... отчетов... Целью аудита на соответствие является проверка соблюдения хозяйственной системой (персоналом) правил и процедур, предписанных вышестоящим руководством. Консалтинг - это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе клиента. Также помимо требований стандарта и общих определений существуют и различные трактовки, "кодексы чести", если хотите. При обучении на внешних аудиторов, например IRCA, TUV и BVQI запрещают давать какие-либо рекомендации, поскольку сотрудники зачастую психологически воспринимают советы внешних аудиторов как руководство к действию и стремятся их в точности выполнить, как будто это были требования стандарта.

Наша организация свою СМК разработала и внедрила, но не сертифицировала. Имеем ли мы право провести аудит у наших поставщиков просто по нашему желанию или это обязательно нужно оговаривать контрактом? Имеет ли право наш поставщик отказать нам в проведении аудита?

С одной стороны, ваш заказчик может попросить у вас, как у своего поставщика, о проведении аудита, но если это не оговорено контрактом, то юридически вы вправе ему отказать. Вы можете попросить поставщика о проведении аудита, но если это не оговорено контрактом, то поставщик вправе Вам отказать. Но с другой стороны, предприятие, сертифицированное по ИСО, обычно стараются не отказывать своим Заказчикам, Поставщикам, если они изъявляют желание провести аудит системы качества. Ведь если поступает отказ, то у Заказчика (Поставщика) возникает острое подозрение, что СК нерабочая, что вы купили сертификат и поэтому не хотите никого к себе пускать. А если система работает реально, и Вам есть что предъявить, то предъявляйте и нет проблем. К тому же во многих случаях сертификации как таковой вообще не требуется. В зависимости от заказчика он может: потребовать сертификат, выданный не тем органом, который выдал Ваш сертификат провести аудит вашей системы сам (и при этом аудит может проводится отнюдь не на соответствие ISO, а на соответствие его собственным критериям) Но если все же оказывается, что вы доверяете одному и тому же сертифицирующему органу, и срок данного доверия не истёк, и он поверит вашему сертификату, то приглашайте смело представителей для проведения аудита. Конечно, при этом обычно требуется запланировать это мероприятие заранее чтобы вписать его в рабочий график и обеспечить присутствие необходимых сотрудников.

Можете посоветовать курсы по управлению конфигурацией?

По CONFIGURATION MANAGEMENT читаются только курсы, связанные с работой в каком-либо инструментальном средстве, связанном с CM. Однако, это не означает, что окончив такие курсы, Вы будете иметь сколько-нибудь фундаментальное образование по дисциплине CONFIGURATION MANAGEMENT. Таким образом систематизировать полученную на таких курсах информацию Вы можете путем определения своей компетентности относительно некоей системы координат. SQE BOK, как один из вариантов. А специалистов, которые реально работают и имеют более или менее фундаментальное образование (я говорю про IT сектор), очень немного.

Какие существуют стандарты по Configuration Management?

Многие из стандартов по управлению конфигурацией Вы можете найти в открытых источниках в Интернете. Наиболее известными стандартами по управлению конфигурации могут считаться: EIA Standard IS-649-1995 IEEE Std 1042-1987 IEEE Std 828-1990 J-STD-016-1995 MIL-HDBK-61 MIL-STD-254 ISO 10007:1995 В стандартах ISO/IEC 12207:1995, ISO 9000-3:1991 Вы также можете для себя понять место и основные принципы управления конфигурацией. Некоторые стандарты Вы можете купить в Госстандарте. Рекомендую познакомиться со стандартом ISO/IEC 10007:1995. Он не привязан ни к какой конкретной отрасли и может по праву считаться универсальным.

Посоветуйте, что лучше прочитать по управлению проектами: ISO 10006 или PMBOK?

Рекомендуем познакомиться с PM BOK 1996 (или версией 2000 года [PM BOK 2000]. Если такая дисциплина как управление проектами для Вас относительно нова, то прочтение стандарта ISO 10006 может Вас немного запутать.

Какие требования к обучению персонала предъявляет SW-СММ?

Вы должны продемонстрировать, что персонал компании, участвующий в проектах, обладает необходимой квалификацией в определенных процессах или областях знаний. Для этого и существуют требования в common features - ability to perform. Никаких требований к квалификации персонала, занимающегося внедрением SW-CMM, нет. И Ваше право поручить внедрение хорошему, знающему специалисту, который, как Вам кажется, сможет разобраться с этим вопросом. Другое дело, что если вы воспользуетесь услугами консалтинговых компаний или услугами соответствующих экспертов, то вы сможете оптимизировать время на внедрение в несколько раз, но тут конечно Вы имеете право решать сами, какой путь для вас наиболее оптимален. Другое дело - вопросы, касающиеся проведения оценок процессов по SW-CMM. В модели четко определены квалификационные требования к специалистам, проводящим такую деятельность.

Будет ли эффективным внедрение SW-CMM в компании, система качества которой не соответствует требованиям ISO 9001?

Допустим, Вы выбрали SW-CMM. Сама по себе модель SW-CMM достаточно тяжелая (идущая ей на смену CMMI, еще более сложная). Поэтому, наверное, целесообразно посмотреть как внедрение системы менеджмента качества производится в мире. Относительно пути развития системы менеджмента качества показательны статистические данные по отрасли, собранные QAI India Limited (Quality Assurance Institute India Limited) (https://www.qaiindia.com/). По состоянию на март 2001 из приведенных в списке (List of Quality Certified Companies) 234 организаций разработчиков, 173 организации сертифицированы на соответствие стандартам ISO и 45 на соответствие SW-CMM. Причем практически все компании, сертифицированные на соответствие SW-CMM прошли сертификацию ISO. Для 12 компаний из 45 приведены данные, что они получили оценку уровня CMM без прохождения сертификации ISO. Надо отметить, что эти 12 компаний находятся в основной своей массе на 4-5 уровне или являются подразделениями крупных корпораций (American Express, Xerox). Таким образом, либо были адаптированы корпоративные стандарты материнских транснациональных компаний, либо модель ISO в этих компаниях использовалась ранее, а в настоящий момент уже не требуется (в свое время SEI опубликовал отчет о компаниях 4 и 5 уровня. Подавляющее большинство компаний проходило через ISO, TikiT, а те компании, которые эту ступень [ISO] не проходили, уже имели свою эффективную модель менеджмента качества). Исходя из вышеприведенных данных, можно утверждать, что компаниям, которые в качестве модели хотят использовать CMM, с практической и методологической точек зрения целесообразно использовать сначала ISO. Тут можно провести следующую аналогию. Если сертификат (заключение) сравнивать со справкой о состоянии здоровья (т.е. документом, который утверждает, что вы потенциально способны, например, полететь на сверхзвуковом самолете или на космическом челноке), то, в основном, сначала достигают показателей, позволяющих летать на самолете, а уж потом на космическом корабле. Для тех, кто сразу желает в "космонавты" очень велики риски того, что их идея не будет реализована.

Работаю менеджером по качеству в программной конторе. Сейчас возникла настоятельная необходимость систематизировать накопленную информацию под руководством грамотного специалиста. Кто-нибудь может посоветовать курсы по управлению качеством разработки ПО?

В России нет комплексных курсов по подготовке специалистов в области менеджмента качества. В Японии, кажется есть. На семь лет, если не ошибаюсь, рассчитаны :-). Ситуация заключается в том, что требуется знать относительно много областей, связанных с разработкой программных систем. В качестве отправной точки можно взять требования, перечисленные в Software Quality Engineer Body of Knowledge (ASQ [American Society for Quality]). Перечень квалификационных тем изложен на 6 страницах мелким текстом в две колонки. Перечислю только разделы верхнего уровня (подробнее - см. https://www.asq.org/cert/types/csqe/csqe.pdf). I. GENERAL KNOWLEDGE, CONDUCT, AND ETHICS II. SOFTWARE QUALITY MANAGEMENT III. SOFTWARE ENGINEERING PROCESSES IV. PROGRAM AND PROJECT MANAGEMENT V. SOFTWARE METRICS, MEASUREMENT, AND ANALYTICAL METHODS VI. SOFTWARE VERIFICATION AND VALIDATION VII. SOFTWARE CONFIGURATION MANAGEMENT Если по IV и частично по II разделу в России можно получить какое-то образование, то, например, по V, VI, VII - практически нереально.

Также на сайте:
4.1 Ответственность руководства
Смерть для ИСО 9000: экономическая болезнь