Компетентность - это функция от ценности полученных результатов, поделенной на издержки, необходимые для их достижения. Таким образом, есть только три способа повысить эффективность работников: 1) увеличить ценность результатов, 2) снизить издержки их достижения или 3) соединить одно с другим.

Для того чтобы определить компетентность любого человека, группы или учреждения, необходимо сопоставить типичные для них показатели эффективности с образцовыми, наилучшими показателями. Такое сравнение дает возможность выявить потенциал совершенствования любого человека, группы и учреждения.

Во всех случаях недостатку эффективности имеют своей непосредственной причиной какой-то изъян в поведенческом репертуаре людей или в воспроизводящей его среде. Поведенческий репертуар человека включает в себя мотивы (симпатии, предпочтения, потребности, ценности), способности (умственные и физические) и знания (образование и умения). Организация обеспечивает внешнюю поддержку поведению. Эта поддержка состоит из информации о стратегии компании, целях и результатах текущей деятельности; инструментов, техники и технологий, которыми пользуются работники; стимулов (нефинансовых и финансовых).

Лучшие способы повышения эффективности работников:

1. Своевременно предоставлять людям полную и качественную информацию о стратегиях организации, ее целях и текущей деятельности.

2. Работников, которым предстоит пользоваться инструмента техникой, технологиями и производственными методами, вовлекать в их конструирование, разработку и отбор.

Предоставлять работникам возможность профессиональной подготовки, в которой они нуждаются в текущий момент и которая направлена на удовлетворение их конкретных потребностей.

Основной причиной более половины проблем с эффективностью людей является недостаточная информация. Благодаря улучшению качества и оперативности информации, которую получают работники, можно повысить эффективность на 20, а то и на 50%.

Чтобы люди работали хорошо, им нужно предоставлять информацию двух типов. Во-первых, им требуется направляющая информация. Они должны понимать миссию компании, ее бизнес-стратегию и то, что создает ей хорошие показатели эффективности. Во-вторых, людям необходима подтверждающая информация - показатели, задания и цели, с помощью которых они могут получать представление о своей повседневной деятельности и оценивать ее.

Компаниям следует давать работникам такую профессиональную подготовку, которая позволит им понимать наиболее важные количественные показатели, в особенности финансовые, применяемые менеджерами для оценки эффективности предприятия и текущего контроля за его деятельностью. Необходимо также регулярно проводить собрания, цель которых - информировать всех работников о состоянии дел, в особенности о наиболее важных финансовых показателях работы компании.

В дополнение к отслеживанию изменений финансовых показателей каждый работник должен постоянно обращаться к нефинансовым показателям, полезным для предсказания будущих финансовых результатов. Это показатели, отражающие интересы потребителей, поставщиков, партнеров по бизнесу, регулирующих ведомств, общин, в которых действуют компании, а также всех других заинтересованных сторон. Помимо этого, каждый должен регулярно следить за показателями, отражающими эффективность внутренней деятельности, степень удовлетворенности работников и уровень текущего индивидуального и организационного обучения.

Все показатели, за которыми ведется контроль, следует связать в ряды причинно-следственных отношений, восходящих к общей бизнес-стратегии компании и ее финансовым результатам. Необходимо уметь определять, как деятельность, отражаемая любым показателем и отслеживаемая на любом уровне организации, способствует осуществлению бизнес-стратегии и финансовым успехам компании.

Всегда, когда это возможно, механизмы положительного подкрепления следует встраивать в сам процесс выполнения задачи, а не превращать позитивное подкрепление в награду, признание или похвалу, которые следуют за совершенным поступком.

Самые действенные положительные подкрепления - это непосредственные, частые и индивидуализированные последствия тех или иных действий. В идеальном случае люди не должны испытывать потребность конкурировать друг с другом за положительные стимулы, а эти стимулы ни в коем случае нельзя соединять с наставлениями вроде «отлично сделано, но разве нельзя было...».

Традиционную, основанную на коэффициенте сложности выполняемой работы систему вознаграждения следует заменить новыми системами оплаты труда, которые увязывают базовую оплату с навыками и их приобретением и предусматривают стимулирующую оплату, зависящую от эффективности деятельности не отдельного работника, а группы и (или) компании. Идеальной моделью такой системы вознаграждения является сочетание участия работников в прибылях и акционерном капитале всей компании с их участием в прибылях, полученных за счет роста эффективности в основных структурных подразделениях компании.