Вечно ново лишь то, что вечно старо. (Ш. Рамо)

Применение TQM посредством самооценки и изучения. Опыт двух претендентов на европейскую премию качества

Всеобщее управление качеством (TQM) может считаться философией менеджмента, охватывающего действия, посредством которых потребности и ожидания клиентов, работников, общества, а также организационные задачи достигаются наиболее эффективным и результативным путем. Один из краеугольных камней в применении TQM – постоянное улучшение. Причем если на начальных стадиях эволюции управления качеством постоянное улучшение было связано с продукцией, услугами и процессами, то теперь оно затрагивает и способ управления организацией.

Компании, применяющие принципы TQM как средство улучшения менеджмента организации, нуждаются в эталонной модели, постоянное сравнение с которой системы менеджмента организации облегчит структурированное и полное выполнение TQM.

Известные сегодня модели связаны с введением премий качества – премия Э. Деминга, американская премия качества М. Болдриджа и Европейская премия качества (EQA). Создание этих премий положило начало использованию методов самооценки в менеджменте качества. Поэтому самооценка может быть понята как глобальная, систематическая и постоянная, в первую очередь экономическая экспертиза действий и результатов организации путем сравнения с моделью делового совершенства. Кроме того, самооценка позволяет компаниям идентифицировать их возможности и выявить области для совершенствования, а также облегчить процесс организационного изучения (т. е. извлечения уроков из собственной деятельности).

Главная цель исследования Ф.Б. Бенавента – проанализировать, как организации используют методы самооценки, так как, по его убеждению, способ использования затрагивает результирующий процесс изучения. Причем автор подчеркивает, что его исследование сосредоточено больше на самом процессе и не столько на его результатах.

Основная задача, стоявшая перед автором, – исследовать особенности изучения в организациях, т. е. приобретения крайне важных знаний в области текущего управления предприятием. Скорость изменения технологий, усиление глобализации и конкуренция на современных рынках требуют от компаний высокой способности изучения (извлечения уроков из собственной деятельности). Кроме того, способность организации захватить, разработать и применить дефицитную экспертизу и знания существенно влияет на ее конкурентоспособность. Как следствие, способность к изучению и менеджмент знаний становятся одними из самых важных источников устойчивого конкурентного преимущества продукции или компании.

Однако число исследований, как теоретических, так и эмпирических, в которых строго и глубоко рассматриваются связи между TQM, самооценкой и изучением, мало, что придает настоящему исследованию определенное новое качество. Эта особенность вместе с социальным и динамическим характером самооценки будет влиять на решения относительно методологических проблем. Автор выбрал метод исследования, заключающийся в анализе конкретных примеров. В частности, были проанализированы две испанские организации, которые выделяются на европейском уровне в части применения TQM через самооценку.

Анализ конкретных примеров

Компания Alstom Transporte Servicios Espana (ATSE)

Компания ATSE принадлежит многонациональной группе ALSTOM и является подразделением, ответственным за транспортные железнодорожные услуги на Пиренейском полуострове. ATSE, штаб-квартира которой размещается в Мадриде, ведет деятельность в пяти различных направлениях бизнеса: содержание и техническое обслуживание подвижного состава и оборудования; предоставление гарантийного обслуживания, связанного с контрактами на поставку железнодорожных транспортных средств испанским подразделениям ALSTOM; восстановление, реставрация и модернизация железнодорожных транспортных средств; документация и техническая помощь (обучение, передача технологий, системы менеджмента обслуживания и инструменты, техническая поддержка и т. д.); менеджмент взаимозаменяемых деталей и продажи. Свою деятельность ATSE сосредотачивает на рынках Испании и Португалии. Большинство клиентов ATSE – испанские или португальские железнодорожные операторы, причем многие из них являются другими подразделениями ALSTOM, выполняющими конкретное обслуживание по субподрядным договорам с ATSE.

Деятельность ATSE в области менеджмента качества берет начало в 60-х годах XX в. В 90-е годы была предпринята серьезная попытка осуществить систему менеджмента качества (СМК) и распространить культуру бизнеса на основе принципов TQM. Тогда же были сделаны первые попытки получить сертификацию на соответствие стандарту ИСО 9002.

Постепенно программы и системы нацеливались на внедрение постоянного организационного улучшения. В 1995 г. была создана корпоративная программа, названная "Программа лидерства". Эта инициатива признавала потребность в использовании модели совершенства EFQM как основного инструмента управления подразделениями ATSE, а также как эталона при проведении самооценок.

В последующие годы имели место такие инициативы, как:

• создание автономных групп менеджмента;

• разработка виртуальных самооценок на ежемесячной основе с использованием модели совершенства EFQM в качестве эталона;

• развитие экологических аудитов;

• выполнение программ эталонного тестирования (бенчмаркинг);

• организация системы экологического менеджмента согласно стандарту ИСО 14000;

• создание групп улучшения с участием клиентов и поставщиков;

• деятельность по официальному признанию клиентов и поставщиков;

• выполнение программы, ориентированной на клиента;

• официальное заявление на Европейскую премию качества, становление ее финалистом в 1998 г.

Компания Ericsson Espana S. A.

Группа испанских компаний Ericsson Espana размещается в Мадриде. Подразделение, выбранное для настоящего исследования, – это компания Espaca S. А., занимающаяся изготовлением, установкой и сборкой телекоммуникационных компонентов, оборудования и систем.

Опыт компании в менеджменте качества насчитывает несколько десятилетий. В 1985 г. в испанской группе Ericsson была учреждена корпоративная программа, названная "Качество Эрикссон". Эта программа базировалась на шести основных идеях, которые суммировали первый запланированный подход компании Эрикссон к качеству, распространяя область применения качества на все процессы и действия компании.

В 1991 г. компания прошла сертификацию по качеству. Эта сертификация потребовала больших усилий целой компании, но и позволила ясно понять реальную ситуацию с системой качества, обеспечив структурированную организацию и систематизацию в документировании организационных процессов, а также выполнение и анализ.

Далее компания Эрикссон попробовала строить модель качества, сфокусированную на удовлетворенность клиентов, работников и акционеров. При этом за основу была взята существующая система качества. Эта модель позволила компании Эрикссон продвигаться в сторону постоянного улучшения и динамичного изучения, приводя к хорошим характеристикам работы в краткосрочном и долгосрочном планах. Новая концепция качества потребовала изменения не только философии менеджмента, но и организационной структуры, что в результате позволило снизить продолжительность бизнес-процессов и облегчить нацеленность деловой деятельности на удовлетворенность клиентов.

Применение самооценки в рамках TQM

Обе компании имеют широкий опыт в применении TQM с использованием самооценки: ATSE – семь лет, Ericsson – 10 лет. Это позволило провести сравнительный анализ, охватывающий продолжительный отрезок времени. Обе компании для проведения самооценки используют модель совершенства EFQM и используют одну и ту же эталонную структуру во всех подразделениях, где применяется самооценка, что облегчает развитие общей базы данных в организации и сравнение подразделений.

Что касается частоты проведения самооценок, в большинстве случаев обе компании устанавливали годичный срок. Это решение связано, в основном, с продолжительностью процессов, являющихся следствием самооценки (определение областей для улучшений, предложение плана действий, выполнение плана действий и достижение требуемых характеристик работы). Начиная с 2001 г., самооценка в ATSE проводится каждые два года. Компания Ericsson, в свою очередь, проводила самооценки на двухлетней основе в первые годы ее введения, когда компания не имела опыта в применении TQM и должна была идентифицировать через самооценку области для улучшения.

Две важные переменные характеризуют применение TQM через самооценку: используемый подход и степень децентрализации. В исследованных организациях можно выделить три стадии в применении TQM через самооценку. Стадия, на которой находится каждая компания, зависит от ее опыта в использовании самооценки. Накопление опыта помогает организации повысить ее зрелость в области TQM, а, с другой стороны, эта зрелость обусловливает подход и степень децентрализации при выполнении самооценки.

Первая стадия характеризуется применением довольно сложного подхода: моделирование официальной премии качества и централизованное проведение самооценки на корпоративном уровне. На первых стадиях TQM компания показывает существенные слабости на всех структурных уровнях: корпоративном, на уровне подразделений, функциональном и т. д. Сначала компания пытается выявить свои главные проблемы, подразумевая использование самооценки на верхних иерархических уровнях (т. е. высокая степень централизации). Эти главные проблемы имеют наибольшую важность, поскольку они затрагивают организацию в целом, а не только одно отделение, отдел или должность. Но по мере роста зрелости TQM и решения главных проблем появляется тенденция проводить самооценку на более низких структурных уровнях (децентрализация), чтобы получить более подробную оценку и идентифицировать менее значимые проблемы.

Именно высокая потребность в улучшении оправдывает использование такого сложного подхода, как моделирование, поскольку этот подход обладает более высоким потенциалом для улучшения, чем другие подходы.

На первой стадии обе компании применяли моделирование на корпоративном уровне (централизация). Каждая компания собирала информацию относительно своей системы менеджмента и результатов на корпоративном уровне. Эта информация обобщалась, суммировалась и структурировалась согласно критериям модели совершенства EFQM и записывалась в официально представляемый документ. Этот документ оценивался командой внутренних экспертов. В результате каждая компания получала ряд достоинств и областей для улучшения. Кроме того, этот официально представляемый документ оценивался командой внешних экспертов, что приносило пользу в виде дополнительной и более объективной самооценки. Такой процесс протекал ежегодно.

Примечательно, что обе изучаемые компании в ходе первой стадии подали официальную заявку на Европейскую премию качества. Фактически обе организации представили заявление после двух лет применения самооценки. Есть два возможных объяснения этого явления:

1) обе компании имели небольшой опыт в области менеджмента качества, когда они начали применять самооценку. Этот факт, а также улучшения, полученные из опыта первой самооценки, побудили обе компании рассматривать реальную возможность соперничества за премию;

2) применение моделирования на первой стадии, возможно, заставило обе организации официально заявить о премии.

На второй стадии зрелость TQM была выше, в том числе по причине применения предыдущих самооценок. Эта стадия характеризуется применением менее сложного подхода и более высокой децентрализацией в отношении самооценок. Более высокая зрелость TQM означает, что политика и системы организации на корпоративном уровне уже установлены и задействованы. В этой ситуации самооценка должна быть децентрализованной, чтобы идентифицировать области для улучшений на операционном уровне.

Поскольку работники и менеджеры низших уровней менее подготовлены к терминологии в области самооценки и менеджмента качества, чем менеджеры верхних уровней, использование сложного подхода на более низких уровнях может создавать ошибки в процессе выполнения самооценки. Например, легче проводить самооценку, руководствуясь простым вопросником (опросным листом), чем имитацией официального заявления на премию качества. Таким образом, децентрализация самооценки подразумевает использование менее сложного подхода. Аналогично, возросшая зрелость обеих компаний в области TQM на второй стадии создает меньший прирост достигнутых улучшений из-за применения самооценки, чем на предыдущей стадии. В этой ситуации использование сложного подхода, вроде моделирования, который требует значительных ресурсов, не позитивен для организации с точки зрения приложенных усилий и полученных результатов. Поэтому компания может сменить подход на менее сложный и менее затратный.

Конкретно, для проведения самооценки обе компании использовали анкетный опрос, и этот инструмент был применен на более низком иерархическом уровне (главным образом, функциональные подразделения и отделы). Подход с использованием анкетного опроса не требует представления тщательно разработанного письменного документа. Самооценка становится намного легче и состоит из ответов на вопросы относительно действий и результатов компании/подразделения/отдела/секции. Это мероприятие проводилось в обеих компаниях один раз в год. В зависимости от ответов выявлялись достоинства или области для улучшения. Конечно, анкетный опрос имеет некоторую субъективность, что влияло на строгость результатов. Но такой способ самооценки легче и дешевле для организации.

Третья стадия характеризуется использованием несложного подхода и централизацией в применении самооценки. В случае компании Ericsson бурные условия конкуренции были главной причиной, почему компания продолжала использование анкетного опроса, но на корпоративном уровне. Скорость, количество и радикальный характер изменений окружающей среды компании Ericsson требуют, чтобы системы и механизмы менеджмента на корпоративном уровне непрерывно подвергались анализу и модифицировались. Это означает, что самооценка в целях глобальной диагностики организации должна применяться более централизованным путем. А большая скорость изменений окружающей среды предопределяет использование гибкого, быстрого и легкого подхода. Сложный подход, типа моделирования, становится слишком медленным и негибким. В данном исследовании третья стадия была проанализирована только для компании Ericsson, поскольку только она одна достигла этой стадии. Это обстоятельство представляет существенное ограничение исследования, что необходимо учитывать.

Связь между применением самооценки и организационным изучением

В ходе исследования автор получил некоторые предварительные данные по рассматриваемому вопросу. Полученные данные были структурированы в четырех областях:

1. влияние общности эталонной модели;

2. влияние на онтологический уровень изучения;

3. влияние на процесс стратегического планирования;

4. вид изучения.

Общность эталонной модели

Общность эталонной модели для выполнения самооценки оказывает важное воздействие на процесс изучения. Обе исследуемые организации используют одну и ту же эталонную модель – модель совершенства EFQM – и тот же самый подход к организации самооценки. Это позволяет всем участникам получить одну и ту же концептуальную структуру относительно того, как следует управлять компанией и как выполнять действия, а также помогает создать общую базу знаний для участников, облегчая, в результате, процесс изучения.

В ряде специализированных источников отмечается, что использование одной и той же эталонной модели всеми организационными единицами, выполняющими самооценку, способствует взаимопониманию в отношении основных принципов TQM, лежащих в основе эталонной модели, а также используемых критериев для самооценки организационных действий и результатов и механики самооценки. Эти общие знания, в свою очередь, облегчают эффективность процесса интеграции знаний в процессе самооценки, а эффективная интеграция приносит пользу процессу обучения, являющемуся следствием самооценки.

Влияние на онтологический уровень изучения

Применение TQM через самооценку существенно влияет на онтологический уровень изучения (Онтология – раздел философии, изучающий проблемы бытия; наука о бытии.) . В процессе создания знания могут быть идентифицированы два аспекта: эпистемологический и онтологический. Первый имеет дело с различием между явным и подразумеваемым знанием, второй – связан с уровнем социального взаимодействия, где знание, созданное человеком, трансформируется и признается законным. Поэтому индивидуальное, групповое и/или организационное изучение можно развивать в зависимости от способа применения самооценки. Здесь должна быть рассмотрена важная переменная – степень централизации при проведении самооценки. Когда самооценка применяется централизованно, в этом мероприятии участвуют верхние иерархические уровни. Централизованное применение только благоприятствует (не более) совместному использованию, интерпретации и объединению знаний, а также усвоению знаний на индивидуальном и групповом уровнях. Следовательно, изучение только может считаться индивидуальным и/или групповым.

Случай компании Ericsson помогает проанализировать явление, описанное ранее. Когда компания начала использовать самооценку в 1992 г., она делала это централизованным образом. При тех обстоятельствах число людей, участвующих в совещаниях по самооценке, было низким. Фактически участвовали только руководители корпорации и члены отдела качества. В результате изучение, извлеченное из результатов самооценки, могло рассматриваться только как индивидуальное и/или групповое. Однако с приобретением опыта в применении TQM самооценка была в 1997 г. децентрализована. Такая децентрализация к нижним иерархическим уровням подразумевала, что большее число людей будет участвовать в мероприятиях по самооценке. Области для улучшений, идентифицированные на более низких иерархических уровнях, были распределены по группам и переданы на высшие иерархические уровни посредством непрерывных процессов интеграции знаний. Следовательно, изучение, возникшее из самооценки, приобретало более широкую область применения по сравнению с предыдущей ситуацией. Иначе говоря, децентрализация самооценки может способствовать не только индивидуальному и/или групповому изучению, но и организационному изучению, становясь необходимым, но не достаточным условием для организационного изучения.

Приняв эти соображения в качестве отправной точки, автор предполагает, что децентрализованное проведение самооценки с помощью специализированных и комплексных групп оказывает большее влияние на изучение, чем выбор одного человека или небольшой группы топ-менеджеров для выполнения этого мероприятия централизованным образом. Видные ученые в области менеджмента (см. список литературы) также утверждают, что учреждение бригадной работы служит важнейшим исходным пунктом организационного изучения. В частности, в концептуальной работе Крюгера (Kruger) разъясняется, что при централизованном применении самооценки топ-менеджеры становятся владельцами ее результатов и последующих действий по улучшению и планов. Конечно, высшее руководство могло бы установить общие процессы и системы измерения, поскольку оно обладает необходимой властью. Однако в этом случае операционным единицам и работникам было бы трудно принять и усвоить обратную связь и действия по улучшениям на основе результатов самооценки. Наоборот, децентрализованное применение самооценки подразумевает развертывание этого мероприятия до самого низшего иерархического уровня в организации. Причем члены более низких иерархических уровней приняли бы участие в самооценке через создание автономных групп самооценки. Идея состоит в том, чтобы такие группы отвечали за идентификацию областей улучшения, анализируя основные причины и устанавливая корректирующие воздействия на более низких иерархических уровнях. После этого области для улучшения были бы сгруппированы через последовательные процессы интеграции знаний и переданы на более высокие иерархические уровни, что дает в результате корпоративные области для улучшений. В таком контексте воздействие самооценки на изучение было бы более значительным.

Влияние самооценки на стратегическое планирование

Применение TQM через самооценку оказывает влияние и на процесс стратегического планирования. Такая взаимосвязь отмечалась в специализированной литературе. В данном случае обе компании связывают самооценку и стратегическое планирование одним и тем же способом. Когда мероприятие по самооценке завершено, отдел качества выпускает отчет, содержащий, помимо другой информации, результаты самооценки на корпоративном уровне. Такой отчет передается высшему исполнительному руководству, которое включает информацию, полученную от самооценки, в стратегическое планирование. Таким образом, самооценка полезна для изучения состояния компании; это изучение используется позже для улучшения организации через процесс стратегического планирования.

Кроме этой непосредственной связи самооценки со стратегическим планированием на корпоративном уровне, результаты самооценки используются в стратегическом планировании и на более низких иерархических уровнях. В компании ATSE области для улучшений, возникшие из мероприятий по самооценке на низших иерархических уровнях, транслируются в конкретные задачи улучшения для владельцев процессов. В компании Ericsson на основе идентифицированных областей для улучшений в подразделениях более низкого иерархического уровня планируются действия по улучшению для подразделений этого уровня. До сих пор отмечали только одно направление в отношениях между применением TQM через самооценку и стратегическим планированием. Однако существует и противоположное направление. Стратегическое планирование, в свою очередь, влияет на проведение самооценки. Фактически по завершении самооценки идентифицируется много областей для улучшений. Очевидно, что невозможно принять к рассмотрению все области одновременно, и это говорит о том, что нужны четкие критерии для установления приоритетов. Эти критерии связаны с задачами и стратегией компании; следовательно, стратегическое планирование влияет на самооценку.

Примечательно, какую важность приобретают отношения между самооценкой и стратегическим планированием в компании Ericsson. Эта компания в настоящее время находится в условиях весьма бурной окружающей среды. В таком контексте бессмысленно рассматривать самооценку изолированно от стратегического планирования. Когда конкурентная обстановка у Ericsson была устойчивой, компания могла использовать модель EFQM в качестве статичного эталона для сосредоточения только на внутреннем поле деятельности организации. Однако, когда внешние поля деятельности непрерывно меняются, особенно важно найти верное направление для компании. В этой ситуации следует обратить внимание на стратегическое планирование, чтобы попытаться предотвратить и идентифицировать изменения окружающей среды. Здесь самооценка играет ключевую роль в получении не очень подробного диагноза компании, который служит входом для процесса стратегического планирования. Таким образом, когда конкурентная внешняя среда компании Ericsson стала чрезвычайно бурной, самооценка и планирование превратились в неотделимые процессы.

Влияние на вид изучения

Данное исследование показало, что применение TQM через самооценку влияет на вид изучения по результатам выполнения самооценки. Из специальной литературы известно, что изучение представляет собой спектр суждений, иногда с полярными значениями. При этом можно говорить об одноконтурном или двухконтурном изучении. Согласно Argyris и Schon [3], одноконтурное изучение встречается тогда, когда человек или организация сравнивают результаты с предустановленными стандартами (критериями), после чего пытаются выполнить соответствующие регулировки, чтобы скорректировать прежние. Двухконтурное изучение требует, чтобы люди или организации периодически анализировали свои стандарты, для того чтобы определить их уместность. Таким образом, люди или организации связываются с дополнительным (вторым) контуром, в рамках которого они могут подвергать сомнению и изменять, при необходимости, свои поведенческие схемы.

При исследовании влияния самооценки на вид изучения, имеет место то же самое явление. Когда зрелость TQM недостаточна, самооценка показывает много недостатков менеджмента. Фактически нужно создавать политику, строить системы менеджмента и приводить их в действие, подразумевая существенное изменение в мышлении и/или действиях организации. Если системы менеджмента уже были установлены к моменту самооценки, они, вероятно, потребуют модификации. Таким образом, двухконтурное изучение приобретает более высокое значение. Эти отношения между самооценкой и двухконтурным изучением идентифицировались также Ford and Evans [23]. Поскольку процесс анализа, связанный с самооценкой, поощряет диалог о текущих предположениях, стоящих за текущими структурными решениями, лучше понимается и сокращается защитная (негативная в данном случае) общепринятая практика, препятствующая принятию хорошего решения.

Наоборот, когда зрелость TQM выше, и системы и механизмы менеджмента работают лучше, самооценка имеет тенденцию показывать много областей для улучшений, которые подразумевают небольшие изменения в существующей политике и системах менеджмента. В такой ситуации изучение, полученное по результатам применения самооценки, показывает более высокую степень возрастания одноконтурных изучений.

Использование вопросников для анкетирования

Прежде чем излагать выводы, сделанные автором исследования, приведем вопросник, который использовался в каждой из двух компаний. Эти вопросы были разработаны заранее (табл., ниже), но в ходе интервью возникали новые интересные темы. В каждой компании были проведены восемь интервью. По четыре интервью были взяты у менеджеров качества, причем общая длительность этих интервью составила 10 час. Другие участники самооценки – работники производственных линий. В каждой компании с целью повысить достоверность опроса один менеджер качества и один производственник были опрошены дважды. Бригада интервьюеров состояла из двух человек: один задавал вопросы, другой записывал. Кроме того, автор изучал различные документы, в том числе отчеты и записи по самооценке.

Общая структура вопросника

Выводы и некоторые рекомендации

Анализ, проведенный в двух испанских компаниях, по поводу применения TQM через самооценку, показал интересные, хотя и предварительные, результаты.

Автор исследования идентифицировал три стадии применения TQM через самооценку:

• стадия 1. Использование сложного подхода к самооценке централизованным способом;

• стадия 2. Децентрализованное применение самооценки посредством менее сложного подхода;

• стадия 3. Сохранение несложного подхода при централизованном применении самооценки.

Учитывая приведенные выше рассуждения относительно применения самооценки, можно предположить, что чем более опытная фирма проводит самооценку, тем более простой подход используется для этого мероприятия.

Относительно изучения стоит отметить, что простая самооценка может способствовать процессу изучения благодаря созданию общей базы данных для участников самооценки. Использование одной и той же эталонной модели позволяет всем участникам изучать, что такое TQM и как он развернут. Кроме того, в результате выполнения самооценки участники узнают о реальном состоянии вещей в их собственной компании. Поэтому, чем большее число организационных единиц используют при самооценке одну и ту же эталонную модель, тем больше объем, полученного в результате знания.

Было выявлено, что децентрализация самооценки составляет существенную переменную и служит основным движителем бригадной работы. Однако децентрализация является необходимым, но не достаточным условием для организационного изучения. Иными словами, децентрализованное применение самооценки может способствовать изучению на уровне человека, группы и также организации; при этом бригадная работа становится средой, на фоне которой происходят интерпретация, совместное использование, объединение и усвоение знаний. В этом смысле централизованное применение самооценки TQM не способствует изучению на организационном уровне.

Кроме того, в результате исследований автором были показаны ясные и важные отношения между применением самооценки и стратегическим планированием. Эти отношения становятся особенно тесными, когда условия конкурентной окружающей среды бурно меняются. В такой ситуации самооценка используется для получения недетальной организационной диагностики (отсюда использование несложного подхода), и ее результаты служат основным входом для стратегического планирования. Относительно этих выявленных данных можно утверждать, что, чем более бурная окружающая среда затрагивает организацию, тем, во-первых, более простой подход применяется для проведения самооценки и, во-вторых, тем более централизованной становится применение самооценки TQM.

Самооценка затрагивает также вид порождаемого изучения. С этой точки зрения исследование автора показало более высокую важность двухконтурного, или радикального, изучения на первых стадиях использования самооценки. Наоборот, одноконтурное, или возрастающее, изучение по результатам самооценки приобретает большую важность, когда зрелость организации в отношении TQM становится выше. Таким образом, чем более зрелая организация применяет философию TQM, тем больше становится объём одноконтурного изучения по результатам проведения самооценки.

Исследование, представленное здесь, имеет значение и для теоретиков, и для практиков. Для академического сообщества эта работа интересна попыткой соединить две линии исследования в области менеджмента, т. е. применение самооценки и изучение в организациях. Полученные результаты могут рассматриваться как предварительная теоретическая основа соединения этих двух направлений. Следовательно, будущие исследователи могут взять эту работу в качестве отправной точки.

Практикам это исследование подсказывает, как сделать методику применения TQM через самооценку более эффективной.

Использование общей эталонной модели при выполнении самооценки, применение самооценки в децентрализованной форме, увязка самооценки и стратегического планирования могут стать полезными идеями для организации, желающей максимизировать результативность самооценки при внедрении TQM. Кроме того, описание способа применения самооценки двумя сильными испанскими компаниями может служить руководством для других организаций.

Эта работа, однако, не без оговорок. Малое число отобранных исследованных случаев (два) для сбора данных на местах можно считать ограничением, так как, строго горя, невозможно экстраполировать результаты исследования. Объяснить этот факт можно тем, что автор хотел глубоко и подробно изучить каждый случай и характер явления, не ставя цель распространения результатов, полученных из исследования, на другие случаи (статистическое обобщение). Другие социологические исследования, сосредоточенные на анализе другой организации с большим опытом в применении TQM через самооценку, могли бы расширить, подтвердить или опровергнуть полученные данные, представленные в настоящей статье.

Чтобы на опыте проверить высказанные здесь суждения, можно следовать двумя различными путями. Первый путь мог бы ориентироваться на развитие качественных пояснительных исследований, что будет содействовать продвижению использования качественных методов при исследованиях менеджмента бизнеса. Второй путь имеет отношение к развитию количественных исследований, хотя предварительно было бы необходимо выполнить эмпирические работы, чтобы разработать и подтвердить надежную градуировку измерения. Автор полагает, что обе методологии исследования (качественная и количественная) должны сосуществовать, так как они дополняют друг друга.

Список литературы:

1. Ahmed, A. M., J. В. Yang, and В. G. Dale. 2003. Self-assessment methodology: The route to business excellence. Qualify Management Journal 10, no. 1.43-57.

2. Arcelay, A., E. Sanchez, L. Hernandez, G. Inclan, M. Bacigalupe, J. Letona, R. M. Gonzalez, and A. E. Martinez-Conde. 1999. Self-assessment of all the health centers of a public health service through the European Model of Total Quality Management. International Journal of Health Care Quality Assurance 12, no. 2:54-58.

3. Argyris, C, and D. A. Schon. 1996. Organizational learning II: Theory, method, and practice. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

4. Barlett, С A., and S. Ghoshal. 1998. Beyond strategic planning to organization learning: Lifeblood of the individualized corporation. Strategy & leadership 26, no. 1:34-39.

5. Black, S. A., and H. С Crumley. 1997. Self-assessment: What's in it for us? Total Quality Management 8, no. 2-3:90-93.

6. Blazey, M. L. 1997. Achieving performance excellence. Quality Progress (June): 61-64.

7. Bontis, N., M. M. Crossan, and J. Hulland. 2002. Managing an organizational learning system by aligning stocks and flows. Journal of Management Studies 39, no. 4:437-69.

8. Brereton, M. 1996. Introducing self-assessment–one of the keys to business excellence. Management Services 40, no. 2:22-23.

9. Brown, A., T Van derWiek^ and R. Millen. 1999. Self-assessment and quality awards. A formula for making quality strategic? Strategic Change 8, no. 2:87-93.

10. Bryman, A. 1988. Quantify and quality in social research. London:
Unwin Hyman.

11. Cangas, J. M. 1996. The self-assessment process at 1994 Euro quality winner, Ericsson SA. Managing Service Quality 6, no. 6:17-20.

12. Cohen, D. 1998. Toward a knowledge context: Report on the first annual U. С Berkeley forum on knowledge and the firm. California Management Review 40, no. 3:22-39.

13. Conti, T. 1997a. Optimizing self-assessment. Total Quality Managements, no. 2-3:5-15.

14. Conti, T. 1997b. Organizational self-assessment. London: Chapman and Hall.

15. Crosby, P. B. 1979. Quality is free. New York: McGraw-Hill.

16. Dale, B. G. 1994. Quality management systems. In Managing Quality, ed. B. G. Dale. London: Prentice Hall.

17. Douglas, A. 2000. Self-assessment: Learning from ISO 9000 audits. 2000 ASQ 54th annual quality congress proceedings. Milwaukee: American Society for Quality.

18Dyason, M. D., and M. M. Kaye. 1997. Achieving real business advantage through the simultaneous development of managers and business excellence. Total Quality Management 8, no. 2-3:145-151.

19. European Foundation for Quality Management. 2001. Information brochure: The European Quality Award. Brussels: EFQM.

20. European Foundation for Quality Management (EFQM). 2003a. Assessing for Excellence. A practical guide to self-assessment. Brussels: EFQM.

21. European Foundation for Quality Management (EFQM). 2003b. EFQM Excellence Model. Brussels: EFQM.

22. European Foundation for Quality Management (EFQM). 2003c. Introducing excellence. Brussels: EFQM.

23. Ford, M. W., and R. E. Evans. 2001. Baldrige award assessment and organizational learning: the need for change management. Quality Management Journal 8, no. 3:9-25.

24. Grant, R. M. 1995. Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications. Cambridge: Blackwell.

25. Grant, R. M. 1997. The knowledge-based view of the firm: Implications for management practice, Long Range Planning 30, no. 3:450-454.

26. Kaye, M., and R. Anderson. 1999. Continuous improvement: The ten essential criteria. International Journal of Quality and Reliability Management 16, no. 5:485-506.

27. Kaye, M. M., and M. D. Dyason. 1999. Achieving a competitive focus through self-assessment. Total Quality Management 10, no. 3: 373-390.

28. Kruger, M. R. 1997. Benefiting from self-assessment in a matrix organization. Total Quality Management 8, no. 2-3:205-208.

29. Lee, P., and H. A. Quazi. 2001. A methodology for developing a self-assessment tool to measure quality performance in organizations. International Journal of Quality and Reliability Management 18, no. 2:118-141.

30. Lee, T W. 1998. Using qualitative methods in organizational research. Thousand Oaks, Calif: Sage.

31. Leonard, D., and R. McAdam. 2003. Impacting organizational learning: the training and experiences of quality award examiners and assessors. Journal of European Industrial Training 27, no. 1:16-21.

32.Li, M., and J. B. Yang. 2003. A decision model for self-assessment of business process based on the EFQM excellence model. International Journal of Quality and Reliability Management 20, no. 2:164-188.

33. Loh, L, W. Yong, С. Нои, С. Leong, and P. Ngin. 1997. Fostering total excellence in business education: assessment perspectives and learning issues. Journal of Workplace Learning 9, no. 7:263-269.

34. Marshall, C, and G. B. Rossman. 1995. Designing qualitative research. Thousand Oaks, Calif: Sage.

35. Martensen, A., and J. J. Dahlgaard. 1999. Integrating business excellence and innovation management: Developing vision, blueprint and strategy for innovation in creative and learning organizations. Total Quality Management 10, no. 4-5:627-635.

36. Myers, D. H, and J. Heller. 1995. The dual role of AT&T's self-assessment process. Quality Progress (January): 79-83.

37. Nonaka, I., and H. Takeuchi. 1995. Tfie knowledge-creating company. How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

38. Oakland, J. S. 1993. Total quality management: The route to improving performance. Oxford: Butterworth-Heinemann.

39. Paton, R., J. Foot, and G. Payne. 2000. What happens when nonprofits use quality models for self-assessment? Nonprofit Management & Leadership 11, no. 1:21 -34.

40. Pitt, D. J. 1999. Improving performance through self-assessment. International Journal of Health Care Quality Assurance 12, no. 2:45-53.

41. Porter, L. J, and A. J. Parker. 1993. Total quality management– the critical success factors. Total Quality Management 4, no. 1:13-22.

42. Powell, Т. С 1995. Total quality management as competitive advantage: A review and empirical study. Strategic Management Journal 16, no. 1:15-37.

43. Pun, K. 2002. Development of an integrated total quality management and performance measurement system for self-assessment: A method. Total Quality Management & Business Excellence 13, no. 6:759-777.

44. Ritchie, L, and B. G. Dale. 2000. Self-assessment using the business excellence model: A study of practice and process. International Journal of Production Economics 66, no. 3:241-254.

45. Roth, A. V. 1996. Achieving strategic agility through economies of knowledge. Strategy & leadership 24, no. 2:30-37.

46. Senge, P~M. 1990b. The leader's new work: Building learning organizations. Sloan Management Review 32, no. 1:7-23.

47. Senge, P. M. 1993. Tfie Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization. London: Century Business.

48. Siow, С. H. R., J. В. Yang, and В. G. Dale. 2001. A new modellingframework for organizational self-assessment: Development and application.Quality Management Journal 8, no. 4:34-47.

49. Skinner, D., С Tagg, and J. Holloway. 2000. Managers and research. The pros and cons of qualitative approaches. Management Learning 31, no. 2:163-179.

50. Sofaer, S. 1999. Qualitative methods: What are they and why use them? Health Services Research 34, no. 5:1101 -1118.

51. Spender, J. C. 1996. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal 17 (Winter): 45-62.

52. Svensson, M., and B. Klefsjo. 2000. Experiences from creating a quality culture for continuous improvements in the Swedish school sector by using self-assessments. Total Quality Management 11, no. 4/5&6:800-807.

53. Taylor, W. A. 1995. Total quality management and the need for organizational self-assessment: some empirical evidence. Total Qualify Management 6, no. 1:3-12.

54. Teece, D. J. 1998a. Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets for know-how, and intangible assets. California Management Review 40, no. 3:55-79.

55. Teece, D. J. 1998b. Research directions for knowledge management. California Management Review 40, no. 3:289-292.

56.Tsang, E. W. K. 1997. Organizational learning and the learning organization: A dichotomy between descriptive and prescriptive research. Human Relations 50, no. 1:73-89.

57. Van der Wiele, A., A. R. T. Williams, B. G. Dale, G Carter, F. Kolb, D. M. Luzon, A. Schmidt, and M. Wallace. 1996a. Quality management self-assessment: An examination in European business. Journal of General Management 22, no. 1:48-67.

58. Van der Wiele, A., A. R. T Williams, B. G. Dale, G. Carter, F. Kolb, D. M. Luzon, A. Schmidt, and M. Wallace. 1996b. Self-assessment. A study of progress in Europe's leading organizations in quality management practices. International Journal of Qualify and Reliability Management 13, no. 1:84-104.

59. Van der Wiele, I, A. Brown, R. Millen, and D. Whelan. 2000. Improvement in organizational performance and self-assessment practices by selected American firms. Quality Management Journal 7, no. 4:8-22.

60. Van der Wiele, I, B. Dale, R. Williams, F. Kolb, M. D. Moreno-Luzon, A. Schmidt, and M. Wallace. 1995. State-of-the-art study on self-assessment. The TQM Magazine 7, no. 4:13-17.

61. Whitehill, M. 1997. Knowledge-based strategy to deliver sustained competitive advantage, Long Range Planning 30, no. 4:621-627.

62. Willey, R. 1996. Self-assessments spur business improvement at Merix Corporation. National Productivity Review 15, no. 4:93-105.

63. Wilson,, G 1998. The impact of the European Quality Award model on organizational performance: A Northern Ireland perspective. Total Quality Management 9, no. 4-5:237-240.

64. Wu, K, H A. Wiebe, and J. Politi. 1997. Self-assessment of total quality management programs. Engineering Management Journals, no. 1:25-31.

65. Zink, К J, and W. Voss. 1998. Quality in Germany – an overview. The TQM Magazine 10, no. 6: 458-463.

Ф.Б. Бенавент

Источник: Quality Management Journal, 2006, vol. 13, № 1, pp. 7-25.

Также на сайте:
Рекомендации по формированию несоответствий и замечаний (уведомлений) в различных системах сертификации, а также по устранению
Добровольная и обязательная сертификация в Российской Федерации

Новое на форуме

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Реклама на сайте