Несчастье и зло людей происходит не столько оттого, что люди не знают своих обязанностей, сколько оттого, что они признают своими обязанностями не то, что есть их обязанность. (Лев Толстой)
Ни для кого не секрет, что многие организации, которые создали и сертифицировали системы менеджмента качества (СМК) по требованиям стандартов ИСО серии 9000, не получили ожидаемого эффекта в части повышения прибыльности и роста объема продаж и капитализации. Им не удалось добиться значительных улучшений и конкурентных преимуществ и достичь явного улучшения таких показателей успешного бизнеса, как качество, цена и дисциплина поставок продукции. Следствием стало разочарование организаций в сертификации СМК и, более того, их дискредитация, как в глазах потребителей, так и производителей.
Объясняется это целым рядом причин. Однако многие специалисты в области менеджмента качества полагают, что только две из них – важнейшие.
Первая заключается в том, что многие организации внедряют СМК сугубо формально, "для галочки", а то и просто покупают сертификат соответствия СМК стандарту ИСО 9001. Часто организации вынуждены под давлением органов по сертификации, а также прислушиваясь к рекомендациям консалтинговых и учебных организаций, разрабатывать большое количество громоздких, никому, кроме аудиторов, не нужных документов на СМК, соблюдать требования которых они просто не имеют возможности.
Вторая, более важная, причина состоит в том, что стандарты ИСО серии 9000, к сожалению, навязывают организациям систему управления посредством контроля результатов работы. Однако хорошо известно, что контроль принципиально не может повлиять на качество продукции, поскольку она уже изготовлена, Он в лучшем случае позволяет отделить годную продукцию от дефектной, т. е. контроль повышает не качество, а стоимость продукции. Поэтому необходимо стремиться, как предлагал Э. Деминг, "преодолевать зависимость от массовых проверок". Другими словами, стандарты ориентируют организации на систему управления, основанную на обнаружении дефектов и весьма далекую от той, на которой базируются пресловутое "японское экономическое чудо" и потрясающие успехи лидера мировой экономики – корпорации Toyota.
Если менеджмент организации нацелен на обнаружение дефектов, то организация по существу становится "фабрикой по производству дефектов". Для поиска дефектов в организации имеется ряд контролирующих подразделений (отдел технического контроля, нормоконтроль и др.), объективно заинтересованных в наличии дефектов.
Известно, что управление, основанное только на обнаружении дефектов, позволяет принципиально снизить уровень дефектности продукции до 0,1–10% в зависимости от специфики производства. Однако автосборочные заводы уже сегодня требуют от своих поставщиков, чтобы комплектующие изделия и материалы имели уровни дефектности порядка 0,001% (10 ррm), т. е. требуют выхода годных изделий на уровне 99,999%, что для большинства российских предприятий в настоящее время практически не достижимо.
Объектом управления наших предприятий по-прежнему остается фактический уровень дефектности, в то время как зарубежные компании управляют рисками появления дефектов. Каким образом можно избежать изготовления дефектных изделий? Для этого надо сосредоточить внимание не на дефектах, а на причинах их появления. На этапах проектирования продукции и подготовки производства надо рассмотреть возможные дефекты и их потенциальные причины (метод FMEA, ГОСТ Р 51814.2–2001). Часть причин удастся исключить за счет изменения конструкции и техпроцесса. Для тех причин, которые не будут исключены, нужно разработать меры по их обнаружению в процессе производства и устранению до появления дефектных изделий.
Перед руководителями организаций, даже преуспевших в создании и сертификации СМК, неизбежно встает вопрос, что же делать дальше для того, чтобы повысить конкурентоспособность организации и совершенствовать все стороны ее деятельности.
Профессионалы менеджмента качества предлагают организациям осваивать разнообразные, практически опробованные ведущими компаниями мира концепции, методы, модели и методологии совершенствования деятельности:
TQM – методология всеобщего менеджмента качества;
ТРМ – концепция эффективного обслуживания оборудования с участием всего персонала;
EFQM – модель совершенства Европейского фонда управления качеством;
JIT – подход "точно вовремя";
SPC – статистические методы управления процессами;
ИСМ – подход к созданию интегрированных систем менеджмента – качества, экологии, охраны здоровья и безопасности труда, социальной ответственности;
подход к созданию СМК в соответствии с требованиями международных отраслевых стандартов – ИСО/ТУ 16949:2002, AS 9100:2001, ИСО/ТУ 29001:2007, TL 9000:2001;
FMEA – метод анализа видов и последствий отказов;
5S – программа наведения чистоты и порядка на рабочих местах;
"Шесть сигм" – метод достижения уровня дефектности продукции, составляющего единицы дефектов на миллион;
семь элементарных статистических методов обеспечения качеств и др.
Прародителем большинства приведенных выше подходов был всемирно известный и почитаемый автогигант Toyota, славящийся высоким уровнем управления и "космическим" качеством выпускаемых автомобилей.
Из-за такого изобилия концепций, подходов, методологий и методов многие руководители испытывают трудности, связанные с выбором необходимых из них. Что выбрать? Что принесет (и принесет ли вообще) тот или иной метод? Складывается практически тупиковая ситуация.
Все эти подходы действительно любопытны, а некоторые из них даже полезны, но лишь как инструменты, применение которых целесообразно в рамках результативно действующей СМК. В противном случае они не принесут должного результата, и только в лучшем случае позволят получить кратковременный эффект.
Почему же все эти широко разрекламированные в технической литературе подходы, столь успешно стартовав, оказались востребованными лишь на короткое время, но вскоре были, или будут в ближайшем будущем, забыты?
Главная причина неудач указанных подходов, по мнению многих специалистов, заключается в том, что все они представляют собой разрозненные попытки внести отдельные изменения или усовершенствования в деятельность организаций. Тогда как на самом деле организациям нужна системно-комплексная методологии тотальной перестройки деятельности и управления. Такая перестройка должна быть нацелена на непрерывное совершенствование и повышение рентабельности организации, на переход от технологий массового производства к технологиям бережливого производства и от управления организацией на основе обнаружения ошибок к управлению на основе предупреждения ошибок.
В 90-е годы прошлого века американская автомобильная промышленность "на своем поле" вчистую проиграла японским автомобильным компаниям. После чего в США на базе уникальной производственной системы компании Toyota (TPS) была создана ее производная – концепция "Lean Production" (бережливое производство). Сегодня за рубежом эта концепция стада одной из самых популярных и активно осваиваемых в целях повышения конкурентоспособности и рентабельности организаций.
Бережливое производство потому и называется бережливым, что оно позволяет производить все больше и больше продукции, затрачивая при этом все меньше и меньше человеческих усилий, материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей и предоставляя потребителю то, чего он желает, и тогда, когда он этого хочет.
Г. Форд сумел одной фразой выразить сущность концепции бережливого производства: "В любой организации не должно быть ничего бесполезного".
Практически большинство перечисленных выше методов, моделей, подходов в том или ином виде используется в системе бережливого производства. Однако попытки их разрозненного внедрения и применения не дают ожидаемого эффекта, раздражают сотрудников и вызывают сомнение в целесообразности их использования. Организациям, пытающимся одновременно освоить дюжину разнообразных подходов, не удается должным образом сосредоточиться ни на одном из них.
Философия, методы и впечатляющие результаты применения концепции бережливого производства подробно описаны в различных публикациях. В 2005 г. в России массовым тиражом вышла книга Дж. Лайкера "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" [1]. В этой книге автор концептуально, предметно и емко раскрыт природу долгосрочного успеха компании Toyota Motor Corporation, у которой на протяжении многих лет:
объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают соответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (GM + Ford + Chrysler);
темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);
рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.
В ходе 20-тилетнего изучения феномена успехов компании Toyota Дж. Лайкеру удалось сформулировать 14 принципов, которые составляют суть TPS и лежат в основе широко распространяющейся по всему миру системы бережливого производства. Эти принципы Дж. Лайкер разделил на четыре категории.
1. Философия долгосрочной перспективы:
принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям (принцип 1).
2. Правильный процесс дает правильные результаты:
процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем (принцип 2);
используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства (принцип 3);
распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц (принцип 4);
останови процесс, когда возникают проблемы с качеством (принцип 5);
стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (принцип 6);
используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной (принцип 7);
используй только надежную, испытанную технологию (принцип 8).
3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров:
воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других (принцип 9);
воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании (принцип 10);
уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться (принцип 11);
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение:
чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (принцип 12);
принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (принцип 13);
станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (принцип 14).
Эти 14 принципов лежат в основе методов и инструментов TPS и управления компанией на основе предупреждения ошибок. Однако недостаточно применять отдельные приемы или методы. Самое важное, чтобы все они в совокупности работали как единая система. Их нужно практиковать изо дня в день упорно и последовательно, без авралов и спешки.
В книге показано, как можно применить успешный опыт компании Toyota в любой организации, как в производстве, так и в сфере услуг, для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая разработку продукции, подготовку производства, маркетинг, логистику, менеджмент, продажи и т.д. Хотя каждой компании предстоит найти собственный путь и учиться на своих ошибках, книга Дж. Лайкера может помочь сделать первые шаги в освоении TPS.
Таким успешным компаниям, как корпорация Toyota, и другим лидерам мирового бизнеса нет смысла создавать СМК, также как и нет смысла заниматься этим аутсайдерам – организациям, в которых царит хаос. Навести порядок в таких организациях с помощью создания СМК согласно требованиям стандартов ИСО серии 9000 невозможно.
Заметим, что сама корпорация Toyota, качество и надежность автомобилей которой давно стали эталоном для мировой автопромышленности, не проходила сертификации на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001 и не настаивала на том, чтобы ее поставщики комплектующих изделий и материалов сертифицировали их СМК. Это можно объяснить тем, что корпорация Toyota в течение 50-ти послевоенных лет сумела создать одну из лучших в мире практически бездефектную производственную систему.
Все требования стандартов ИСО серии 9000:2000, а также их отраслевых аналогов в автомобильной промышленности (QS-9000:1994 с шестью справочными руководствами (QSA, FMEA, SPC, РРАР, MSA, APQP) и ИСО/ТУ 16949:2002) в корпорации Toyota полностью выполняются, будучи абсолютно рутинными на уровне производственных процессов. Поэтому у корпорации Toyota отсутствует необходимость в создании СМК и регулярном подтверждении ее соответствия требованиям упомянутых стандартов. Кроме того, 14 принципов менеджмента Toyota полностью включают все восемь принципов менеджмента качества, на которых базируются стандарты ИСО серии 9000.
Следует учитывать, что TPS (производственная система Toyota) и 14 принципов менеджмента компании Toyota – это не одно и то же. TPS представляет собой последовательное и продуманное применение 14-ти принципов в производственной практике.
В рамках TPS следует в первую очередь оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Поэтому первый вопрос в TPS всегда один: "Чего ждет от этого процесса потребитель?" Таким способом определяется ценность, какую необходимо создать с точки зрения потребителя.
Ценность в ходе любого процесса – будь то производство, оказание услуги или разработка – добавляется путем материальной или информационной трансформации изделия, услуги или операции, в ходе которой должен быть получен продукт, нужный потребителю.
Взгляд на процесс глазами потребителя позволяет понять, на каких стадиях ценность добавляется, а на каких – нет. Задача состоит в том, чтобы на операции, не добавляющие изделию ценности, затрачивалось как можно меньше времени.
В компании Toyota выделяют семь, а Дж. Лайкер выделил восемь основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных процессов и бизнес-процессов. К ним относятся те потери, которые обычно не заметны и которые потребитель не должен оплачивать. Подобные потери возможны не только на производстве, но и при разработке продукции, оказании услуг или делопроизводстве. Именно от таких потерь компания Toyota стремится избавиться:
перепроизводство;
ожидание (потери времени, перерывы в работе);
лишняя транспортировка или перемещение;
излишняя обработка (производственные процессы, не создающие добавленной ценности);
избыток запасов;
лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которые не увеличивают добавленную ценность продукции);
дефекты;
нереализованный творческий потенциал сотрудников (неполное использование человеческих умственных и творческих способностей и опыта).
Основной вид потерь – перепроизводство, так как оно порождает большую часть остальных потерь и ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства. Перепроизводство чаще всего бывает следствием производства, основанного не на спросе, а на планируемых объемах продаж. Избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудников:
исчезает стимул к постоянному совершенствованию;
пропадает беспокойство о профилактике оборудования, так как его простой не приводит к нарушению процессов сборки;
уходит переживание за дефекты, так как все детали отправляют в общую кучу;
когда дефектная деталь, наконец, поступает на следующую операцию, обнаруживается, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знает, ведь они дожидались своего часа давным-давно.
TPS – это универсальная система, которую можно применить на предприятии любой отрасли и к любому процессу. Применение TPS за пределами производственных цехов (сборочных линий серийного производства) к управленческим, административным и сервисным процессам возможно, но требует творческого подхода. В практике компании Toyota можно найти множество примеров применения принципов TPS не только в производстве, но и в проектировании, снабжении, бухгалтерии и т, д.
К разработке продукции применимы те же методики и инструменты, которые позволяют выявить и устранить потери в производственных процессах. Кстати, у американцев богатый опыт применения системы TPS не только в производстве, но и в коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах, государственном управлении.
Безусловно, надо, но прежде необходимо преодолеть ряд мифов и предубеждений. Вот некоторые из них.
1). У нас другая страна, другие люди, другой менталитет. Да, это так, но полезно вспомнить, что сейчас Toyota половину своей продукции производит примерно на 50-ти заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку, а теперь и Россию. На них работает местный персонал и только на первых этапах ключевыми менеджерами выступают японцы. Тем не менее, компании удается поддерживать свою производственную систему и культуру производства повсеместно.
Почему же в России это невозможно?
Если сравнить состояние японской промышленности в послевоенные годы и положение российских организаций в настоящее время, то обнаружится много общего. Отсутствие финансовых средств на кардинальное обновление изношенного производственного оборудования, значительное технологическое отставание от конкурентов, избыточная численность персонала, огромные запасы материалов и комплектующих изделий, большие затраты времени на различные ожидания и т.п. Японцы вышли из этого трудного положения, взяв курс на обеспечение качества продукции и снижение всех видов издержек. Почему бы и нам не воспользоваться этим проверенным времен опытом, который привел Японию от разрухи к процветанию? Сегодня для России исключительно важно добиться прорыва в экономике и создания "российского экономического чуда". Только это позволит ей стать великой и богатой промышленной державой, а не оставаться сырьевым придатком промышленно развитых стран.
2). Второй миф – на нашем производстве это невозможно.
Мы не производим автомобили, у нас не серийное производство. В металлургии, энергетике, нефтедобыче, судостроении, авиакосмической промышленности это не работает. Но это – типичное заблуждение.
При создании системы бережливого производства не нужно слепо копировать отдельные инструменты TPS "один к одному". Необходимо внимательно изучить и приспособить TPS к своему бизнесу, создав "производственную систему своей компании".
3). Все дело в роботах, а это слишком дорого. На Toyota на каждом квадратном метре по роботу. Куда нам? Абсолютно несостоятельный аргумент.
Ведь суть TPS – человеческий фактор. Часто Toyota отказывается от излишней автоматизации, концентрируясь на профессионализме, мастерстве, опыте и знаниях персонала и его совершенствования.
4). Слишком сложно – мы к этому не готовы. Большинство применяемых сегодня управленческих инструментов не обладают той глубиной и результативностью, которая присуща подходу Toyota. Главная проблема в его освоении – необходимость всеобщего понимания, восприятие принципов TPS каждым сотрудником. Это, действительно, очень большая работа, но достигаемый эффект при правильном внедрении долгосрочен и многократно покрывает все затраты.
5). "Внедрю TPS завтра же". Однако далеко не все осознают, что между первыми успехами на пути внедрения TPS и реальным ростом конкурентоспособности лежит длинная временная дистанция, обусловленная необходимостью преобразования всей корпоративной культуры компании.
Прочитаю книгу, посещу семинар, издам приказ – с завтрашнего дня введу TPS. Отлично, Вы на правильном пути! Именно завтра и стоит начинать, но "разруху" в головах нельзя победить за ночь. Toyota выстраивала свою систему десятилетиями, а США уже более 20 лет потратили на создание ее производной – системы бережливого производства.
Мировая практика показывает, что только 12-15% проектов внедрения TPS оказываются успешными. Успешное внедрение принципов TPS, конечно, не потребует 30-40 лет, как это потребовалось в свое время компании Toyota на их создание. Впечатляющих результатов можно добиться за 5-10 лет при выполнении следующих условий:
приверженность руководства и созданной им команды внедрению принципов TPS;
наличие лидера, убежденного в необходимости освоения принципов TPS;
вовлечение всего персонала в процесс внедрения принципов TPS;
создание системы мотивации и оказания помощи сотрудникам в адаптации к изменяющимся условиям труда;
постоянство и последовательность в проведении изменений;
наличие в организации результативно функционирующей СМК;
личный пример руководства для вовлечения персонала в преобразования. Например, первое лицо и топ-менеджеры начнут внедрение системы 5S со своего рабочего места, или директор по производству, главный инженер и начальник цеха на реальном оборудовании лично начнут отрабатывать методику ТРМ.
Опыт отечественных организаций, осваивающих принципы TPS, свидетельствует, что самый большой камень преткновения на этом пути – человеческий фактор. Он проявляется, прежде всего, в том, что:
вначале сотрудники охотно вносят предложения, радикально меняющие процессы и приводящие к моментальным улучшениям. Однако со временем, по мере устранения всех видимых проблем сотрудники теряют интерес к выдвижению предложений и не хотят искать менее очевидные способы улучшения деятельности;
активность сотрудников нередко снижается из-за бездействия руководства по реализации выдвинутых персоналом предложений;
сотрудники теряют интерес к работе над улучшениями и не получают удовлетворения от проделанной работы, если они не видят немедленного результата;
в случаях, когда система мотивации сотрудников ориентирована на количество поданных предложений, сотрудники начинают выдвигать много неэффективных и несущественных предложений, внедрение которых не приносит видимых результатов. Это дискредитирует идею постоянного совершенства деятельности организации;
как только сотрудник усматривает в новациях угрозу своему статусу, благополучию, устоявшимся привычкам, он становится явным, а в худшем случае – скрытым, противником внедрения принципов TPS.
Известно, что в настоящее время многие российские организации в разных отраслях промышленности проявляют интерес к системе бережливого производства, а некоторые организации вступили на путь ее практического освоения. В их числе, например, ОАО "Ульяновский автомобильный завод", Каменск-Уральский металлургический завод, Мценский литейный завод, ООО "УралСталь", ОАО "Заволжский моторный завод", ОАО "ТАЗ", автозавод "Урал" и др. Лидерами в этом являются организации автомобильной промышленности и цветной металлургии. Причина – возросшая международная конкуренция, в том числе из-за прихода иностранных компаний в Россию, и предстоящее вступление нашей страны в ВТО.
Опыт успешного внедрения TPS в компании "Черногорск–Мебель" (Хакасия) описан в [2]. Отмечается, что этой компании не нужен сертификат на СМК, так как эта система у них есть и без него.
Не секрет, что крупнейшие российские компании по значению выручки и чистой прибыли на одного работающего на порядок и более уступают аналогичным зарубежным компаниям. Так, например, АвтоВАЗ по прибыльности на одного работающего уступает компании Toyota более чем в 30 раз [3]. Производительность труда в нашем ракетно-космическом комплексе почти в 30 раз ниже, чем в США.
Будем надеяться, что такое фантастическое отставание, возможно, удастся преодолеть путем освоения TPS.
В заключение отметим, что несмотря на то, что в настоящее время существует множество различных методов совершенствования деятельности организаций и инструментов для снижения затрат, повышения качества продукции и сокращения производственного цикла ее изготовления, единого общепризнанного подхода, универсального алгоритма достижения организациями делового совершенства нет. Каждой из них приходится самостоятельно выбирать свой путь достижения делового совершенства и устойчивой конкурентоспособности. При этом может оказаться весьма полезным использовать опыт ведущей компании мира – Toyota.
Использованная литература:
Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.
Дроздов А. В., Шпер В.Л. Красноярск–2008, или Место встречи изменить нельзя // Методы менеджмента качества. 2008. – № 6. - С. 57-59.
Середин С, Шпер В. Эффективность российских компаний // Деловое совершенство, 2008. – № 2. – С. 16-21.
С.Ф. Жулинский "Нашей бы экономике да японскую бережливость!"
Статья любезно предоставлена редакцией журнала "Все о качестве"
Также на сайте:
Об оценивании деятельности и процессов в проекте пересматриваемого стандарта ИСО 9004
Применение TQM посредством самооценки и изучения. Опыт двух претендентов на европейскую премию качества
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"