Цель конкурирующих компаний - господствовать на рынке, а не сохранить состояние конкуренции. (Джордж Сорос)
К очень большому сожалению, результаты внедрения систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 на многих предприятиях разных стран мира нельзя назвать выдающимися. В подавляющем большинстве случаев эти СМК нерезультативны (фиктивны) даже на предприятиях самых развитых стран. На одном шведском передовом предприятии (одна из лучших в Швеции оптово-торговых фирм) производственники в 2001 г. так отзывались о бессмысленности их СМК: "Раз в год к полке с документами СМК подходит аудитор, и только ему в этот момент интересны СМК и ее документы".
На тех предприятиях, где СМК внедрена "неудачно", процессный подход остается только на бумаге. Цели в области качества достигаются в том случае, когда они установлены формально или задним числом. О систематическом сборе и анализе информации можно только мечтать. Остаются в стороне от СМК причины возникновения реальных проблем предприятия, в отличие от самих проблем, которые хорошо известны. Внутренние аудиты проводятся формально, а поэтому бессмысленны. О систематических корректирующих действиях никто и не вспоминает. Высшее руководство не проявляет лидерства в вопросах создания работоспособной системы корректирующих действий, в частности, в вопросах совершенствования СМК в целом, поскольку не понимает, зачем это нужно.
Наличие на многих предприятиях "недостроенных" СМК приводит к тому, что после получения на них сертификата высшее руководство не может:
проявить черты лидерства, чтобы вовлечь персонал в решение вопросов повышения качества деятельности предприятия;
выделить процессы и управлять ими;
управлять качеством и определять цели в области качества;
проводить адекватный внутренний аудит СМК и осуществлять соответствующие корректирующие действия;
систематически собирать и анализировать данные о качестве деятельности.
При этом проект по внедрению СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 на большинстве предприятий не обходится без участия консультантов. Если многие проекты по разработке СМК неудачны и во многих из них участвовали консультанты, то возникает вопрос: "Нет ли доли вины консультантов в провале многих проектов по разработке СМК? Ведь у консультантов столько общего: общие подходы, общие методы и, в конце концов, общие результаты".
Если нет, значит, виноваты директоры по качеству, менеджеры по качеству и иные специалисты, участвующие в разработке СМК. Но менеджеры по качеству применяют чаще всего подходы и методы, которые используют консультанты в ходе проектов. Может быть, велика доля провалов проектов с участием консультантов не потому, что последние плохи, а потому что их методы негодны? Ведь они передаются от одного консультанта другому, далее от консультантов – менеджерам на предприятиях, а затем от одного менеджера – другому. Поэтому последующее совершенствование СМК в большой степени зависит от эффективности применяемых на практике консультационных подходов.
Бессмысленные типы консалтинга достаточно хорошо известны и часто встречаются, тем не менее их следует перечислить для того, чтобы лучше понять, что же такое "полезный" консалтинг. Типы "полезного" консалтинга не так просты, как типы "бесполезного" консалтинга, поэтому начинать говорить об адекватной консультационной помощи предприятиям лучше с перечисления существующих ошибок.
Самый распространенный тип консультанта – "документатор". Он считает своей важнейшей задачей (и убеждает в этом клиента) разработку большого числа документов (чем больше, тем лучше). Эта сложная задача всегда успешно решается и в срок. Ведь если ставится цель разработать к сертификационному аудиту большое число документов, то ее всегда можно достичь, поскольку не указан уровень качества этих документов. И все хорошо понимают, зачем создается этот ворох бумаг – для сертификации, т. е. для аудитора, а не для компании. В таком "консалтинге" действительно страшным является то, что все специалисты предприятия, как упоминавшиеся ранее шведы, понимают, в чем смысл СМК: в разработке нужных только аудитору документов, в появлении этой заветной полки с "документами". Очень важно для "документаторов" иметь в наличии "рыбы" документов, образцы СТО. Чтобы быстро разработать ненужные документы, надо иметь много ненужных заготовок, так называемых "типовых" процедур. В результате консультант превращается в переписчика документов, основной мечтой которого становится разработка "типовой СМК на базе типовых документов".
В древнем Египте писцы были в почете совсем не зря, их работа всегда производила большое впечатление. Нынешние консультанты-"документаторы" также очень уважаемы на тех предприятиях, на которых они сотворили маленькое чудо, связанное с появлением большого числа объемных документов. На практике "документаторы" становятся для персонала предприятий волшебниками. "А что мы ответим аудитору на вот такой вопрос?" – спрашивают озабоченные специалисты. Спокойный и уверенный ответ "писаря- волшебника": "А мы ему на это покажем вот этот документ". Чем больше документов, тем представительнее кажется консультант, тем солиднее выглядят в глазах руководства и специалисты отдела качества. Но только на первых порах, а через некоторое время у руководства обязательно возникают вопросы: "А что же наша СМК не работает? Почему не приносит нам прибыли?".
Многие консультанты зачастую оказываются перед дилеммой: удастся ли заставить сотрудников предприятия разработать хоть какие-нибудь документы или же опять все придется писать за них. Возникает возможность "делать" СМК все быстрее и с меньшими трудозатратами, к тому же консультант устал от "писательства", так как бессмысленная работа рано или поздно утомляет. Но он уже попал в замкнутый круг "документирования СМК" и уже не видит иного выхода, как только переложить часть работы по разработке ненужных документов на сотрудников предприятия.
В подавляющем большинстве консультационных проектов заказчики ведут себя достаточно похожим образом: они хотят узнать от консультантов, как надо разрабатывать цели, как нужно выбирать процессы СМК, как лучше их описать, какие документы для этого нужны и что можно взять за основу, как надо писать СТО и т.д. "Скажите, как надо" – с такой просьбой обращаются к каждому консультанту, и получается следующий диалог:
Организация: "Скажите нам, как нужно делать вот это!".
Консультант: "Можно вот так или вот так, а еще вот так можно".
О.: "Нет, вы скажите, как надо!".
К.: "Да и так, и так можно! А еще вот так иногда делают и вот так".
О.: "Нет уж, будьте любезны так, чтобы аудиторы не подкопались. Вы же знаете, как надо! Нам надо так, как надо!!!".
К.: "Ну, хорошо, вот вам так, как надо!".
Таким образом, сотрудники предприятия быстро и успешно встают в позу "двоечника", а консультанта тут же посещает синдром отличника. Получается, что специалисты предприятия указывают консультанту его место "отличника", т. е. консультант не смог захватить инициативу и ему указали его место. А как только консультант, точно знающий, как именно и что писать, встал в позу "отличника", то предприятие целиком остается в позиции "двоечника" в течение всего проекта. "Двоечником" потом будет и СМК этого предприятия.
Хотя если оценивать реалии, система управления предприятием является "хорошистом", а консультант – в лучшем случае "троечником". В отличие от консультанта у предприятия уже есть свои успехи и своя история.
Отличником можно быть только в серийном производстве, а консультант – художник, у него могут быть удачные проекты и неудачные. Любой проект консультанта может оказаться неудачным, так как он творческий работник, а не ремесленник, заранее знающий, что делать в определенной ситуации. У творческого работника не может быть заранее готовых ответов на все возможные вопросы.
Следующий тип консалтинга логически вытекает из предыдущего. Иногда руководство компании начинает проект по внедрению СМК с требования: "Мы вам платим, делайте нам "систему под ключ", внедряйте ее, так как у нас времени на "это" нет"
Если консультант соглашается с такой постановкой, то он фактически готов играть роль слуги и спрашивать: "Чего изволите?" В результате образуется перечень требуемых документов, и снова наш "творец" оказывается "писарем". Консультанты-"слуги" в таком проекте сами разрабатывают за предприятие Политику и Цели в области качества, оформляют протокол анализа СМК высшим руководством. Исходя из этого, о результативности СМК говорить не приходится.
Особенно хорошо в этом случае чувствует себя высшее руководство, которое совершенно справедливо присваивает себе все победы, связанные с получением сертификата на СМК. И не зря, поскольку нужно было только указать консультанту его истинное место. Каким образом консультант может отказаться от навязанной ему роли – вопрос для отдельных исследований. Скажем лишь, что это также непросто, как "достать луну с неба". "Служить бы рад" любой консультант, но многим из них "прислуживаться тошно". А в ситуации "система под ключ" консультант явно не служит, а прислуживает.
Многие консультанты считают, что предприятие очень хочет узнать от них, на чем же им надо концентрировать свои усилия. Большинство руководителей действительно при первой встрече с консультантами так и говорят им: "Укажите, над чем бы нам еще поработать. Что бы нам еще такого учесть, чего мы еще не учли?" Почти все консультанты воспринимают это всерьез и дают общие рекомендации на основе личного опыта, не учитывая специфики данного предприятия. Выслушав консультантов, руководители обычно говорят: "Мы не узнали ничего нового, мы это все планируем, спасибо вам большое, вы подтвердили нашу полную правоту". Консультант после этих слов бывает не так доволен, как руководители предприятия, но все-таки все расходятся с чувством выполненного долга.
На самом деле, если бы руководители очень хотели знать, в каких областях им следует проводить улучшения, они поинтересовались бы у клиентов или персонала, а не у консультантов. Ведь консультанты меньше всех знают о том, что же еще надо учесть данному предприятию. В такой ситуации они явно оказываются не в своей тарелке и выступают в роли преподавателя, зачитывая из учебника общие фразы.
В рамках проектов консультант иногда проводит учебу для персонала по вопросам управления качеством, и это тоже стандартная ошибка. Консультант не должен и не может быть преподавателем. Преподавание так же сильно отличается от консультирования, как роль тренера от роли форварда. Консультант должен искать что-то новое, а не повторять старое.
"Есть за морем такое чудо..." – этими словами обычно начинают свою деятельность на предприятии консультанты-"сказочники", вошедшие в роль "преподавателя". Они рассказывают об опыте таких крупных компаний, как "Тойота" и "Дженерал Электрик". Персонал внимательно слушает, но потом обязательно скажет (и будет совершенно прав): "Да что нам "Тойота", со своими бы проблемами разобраться!".
Система управления любого предприятия имеет мало общего с другой системой управления даже однотипного предприятия. Об успехах других предприятий можно рассказывать в рамках учебного курса, но нельзя это делать консультанту в ходе проекта. Так как проблемы на многих предприятиях похожи друг на друга, консультант надеется, что персонал воспользуется опытом лучшего предприятия в своей работе. Но консультанту платят именно за то, чтобы он помог предприятию в поиске областей для улучшения. Именно консультант должен провести параллели между "Тойотой" и этим предприятием, а не персонал должен до этого додуматься.
Обычно консультант является специалистом в какой-либо "узкой" области. И ему, естественно, как и каждому специалисту, хочется продемонстрировать высокий уровень знаний по той теме, в которой он силен. В результате консультант концентрируется на известных ему вопросах, слабо связанных с общей решаемой задачей, – внедрением (совершенствованием) СМК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000, что редко бывает полезным для проекта. Специалист по метрологии углубляется в вопросы метрологии; консультант, знающий технологии предприятия, уточняет мелкие нюансы производства; консультант, разбирающийся в вопросах маркетинга, акцентирует внимание на исследованиях рынков и анкетировании потребителей. Такого консультанта уважают на предприятии и про него говорят: "Настоящий специалист, полезный консультант". Этот специалист действительно может посоветовать что-то дельное в своей области, только при этом он перестает быть консультантом по СМК.
Даже специалист в области общего менеджмента может не стать хорошим консультантом. Консультант должен разбираться в вопросах психологии, поскольку он имеет дело, прежде всего, с людьми, а не с бумагами. Он должен уметь общаться с руководством, осуществлять планирование проекта.
Довольно часто в ходе проекта консультант тратит 99 % своего времени на общение с сотрудниками отдела качества, что значительно ускоряет и упрощает работу. В этом случае консультант, неминуемо встав в позу "отличника", плавно начинает играть роль "писаря" и "преподавателя", а иногда еще и "сказочника". При таком наборе ролей консультант не просто обрекает на неудачу весь проект по внедрению СМК, но еще и обрекает отдел качества на существование в атмосфере непонимания, о чем его сотрудники и весь персонал предприятия догадываются не сразу.
Консультант должен как можно меньше общаться с отделом качества и как можно больше контактировать с управленческими отделами, начиная с директоров, а также с отделами маркетинга, сбыта, продажи, снабжения, т. е. со всеми, кто закладывает качество управления предприятием.
Консультант, работая с одним отделом качества, превращается в доброго старого "стандартизатора", использующего в своей деятельности первую версию стандарта ИСО 9001. Эта работа не так плоха и, безусловно, полезна, но имеет мало общего с требованиями стандарта ИСО 9001:2005. Вообще многие навыки консультирования образовались после выхода в свет стандарта ИСО 9001:1994, а усовершенствовались по выходу второй его версии. До 2000 г. мир не получил убедительных свидетельств эффективности этих подходов, они, может быть, даже для СМК по первой и второй версиям стандарта ИСО 9001 не годились. Но последняя версия этого стандарта так же отличается от двух первых, как небо от земли. Поэтому все консультационные фирмы, которые готовят предприятия к сертификации СМК, при переходе на версию стандарта 2005 г. должны были полностью изменить подходы, так как объект СМК стал другой – это больше не производство, это теперь система управления предприятием. Но подходы почти никто не менял, проекты остались, по сути своей, из прежней жизни, может быть, поэтому они неуспешны.
Шестаков А. Л.
Также на сайте:
Продолжая начатую тему
К вопросу о результативности СМК в России
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"