Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку в нее. (Принцип японского менеджмента)
Эдуард ГОНЧАРОВ
Нарушая правила детективного жанра, предваряю свои рассуждения разгадкой этой нехитрой головоломки: руководители второго уровня управления. Возникают вопросы: что же им не нравится и как преодолеть их сопротивление изменениям? Попробуем разобраться.
Сегодня стало модно говорить о совершенствовании бизнес-процессов. Издан ряд отличных, на мой взгляд, книг, посвященных методологии и инструментарию оптимизации процессов, проводятся тематические семинары, конференции, обучение специалистов. Могу лично подтвердить, что тема интересна в научном плане, исключительно актуальна в практических приложениях, результативна и эффективна.
Идея чрезвычайно проста. Как сказал Питер Друкер [1], «…если организация направляет свои усилия лишь на то, чтобы закрепить сегодняшний уровень достижений, она теряет способность к адаптации». Другими словами, в жизнедеятельности человеческого общества постоянны только изменения, и поэтому «застоявшаяся» организация не сможет выжить в завтрашних условиях.
Если это верно, то возникает вопрос, почему мы так много говорим и так мало занимаемся совершенствованием бизнес-процессов? Смею Вас заверить, что руководство предприятий считает, что преодоление проблем или трения (используя терминологию «бережливого производства») — предмет их постоянной заботы. Вместе с тем наше производство напоминает мне развороченный муравейник — все (я имею в виду руководство) беспрестанно «бегают» с озабоченными лицами, всем своим видом выражая непрерывную занятость, озабоченность мировыми проблемами, собственную значительность и негасимое внутреннее горение. И снова вспоминается П. Друкер [1]: «Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие — это спокойное место. Зато фабрика, отличающаяся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо управляемой. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость. Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное, подконтрольное явление. Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и скучна».
Причины столь же банальны, как и последствия. О главной причине нерезультативности российского менеджмента я сказал прежде [2]: «Мы живем сегодняшним днем, поэтому главной задачей отечественного собственника становится мгновенный результат. И он, долго не умствуя, находит для этого самый примитивный и далеко не самый эффективный путь». Об этом сегодня открыто говорят все, включая президента и членов правительства.
Подтверждение этой догадке я получаю постоянно. Последнее предоставила Ипотечная корпорация Московской области. Ее специалисты целый день изучали методологию и практику улучшения на занятиях в нашем учебно-консалтинговом центре, горячо и с одобрением реагировали, даже аплодировали в поддержку некоторым жизнеутверждениям. Буквально через пару дней последовало приглашение к совместной деятельности. Но инициатива была прервана собственником: он собрал всех тех, кто с таким одобрением отнесся к постоянному улучшению, и заявил, что организация еще не доросла до совершенствования процессов бизнеса. После этого заявления специалист по качеству уволился из корпорации.
Но это у нас, в России. «А как за рубежом?» — спросите вы. На этот счет у меня нет однозначного мнения. Японцы, кажется, довольны кайдзен и приводят в подтверждение многочисленные восхищающие мир убедительные примеры, демонстрирующие эффективность методологии совершенствования. Американцы тоже довольны своими сигмами, но в их публикациях проглядывает некоторая озабоченность тем, что методология не нашла массового применения, т.е. не получила всеобщей поддержки прагматично настроенных бизнесменов. Но еще более их огорчает то, что далеко не все в этом мире склонны отдать американцам пальму первенства в становлении методологии улучшения. Не привыкшие довольствоваться вторыми ролями, они взывают к урокам Г. Форда, пытаясь доказать, что сегодняшние успехи японцев — это не более чем повторение идей великого американского менеджера.
Проблема вялого отношения западной половины земного шара к идее постоянного улучшения, потенциально способной преобразить мир, требует изучения и поиска разумных предложений. Я вовсе не претендую на решение этой сложной задачи, однако, опираясь на личный опыт, некоторые соображения попытаюсь высказать.
Во-первых, мы должны принять как факт, что концептуально обе методологии (кайдзен и «Шесть сигм») не отличаются друг от друга. Понятия «трение», «шесть сигм», «изменчивость» не являются отличительными признаками японского или американского менеджмента улучшений. Эти понятия интернациональны по сути и могут применяться повсюду как олицетворение общей идеи. Во-вторых, обе методологии базируются на использовании совокупного творческого интеллекта работников организации. И именно в этом месте, как мне кажется, начинаются принципиальные различия в практике и эффективности проявлений.
«Мне кажется, что гениальность кайдзен вовсе не в том, что японцы предложили идею постоянного улучшения. И не в том, что она исповедует неспешное, постепенное, кропотливое, изо дня в день совершенствование. Гениальность состоит в том, что предложенный механизм совершенствования оказался гармоничным, т.е. удачно наложился на отличительные национальные черты японского народа — размеренность, неспешность, систематичность в достижении целей. Они сложились исторически. И именно они превратили кайдзен в кайдзен-мышление, в кайдзен ради кайдзен» [3].
Философия этой методологии не соответствует духу западных цивилизаций. Русскому — тем более. Японец будет кропотливо, как удовлетворение непреходящей потребности, нести кирпичик за кирпичиком и неспешно складывать из них свое будущее. Его не надо обременять и ограничивать строго очерченными целями. Кайдзен — это образ жизни. И потому он индивидуален, и копировать его я бы не стал, хотя нас к этому призывают.
Западному человеку надо увидеть цель, которая его мотивирует. В этом смысле МС ИСО 9001 и методология «Шесть сигм» являются альтернативой кайдзен. Но если целеполагание признать отправной точкой западной методологии совершенствования, то она не нашла внятного осмысления ни в стандарте, ни в методике ОИАСК (определить проект, измерить существующую ситуацию, анализировать для выявления причин, совершенствовать, контролировать) [4]. В стандарте процесс постоянного улучшения (разд. 8) почему-то отделен от идеи целеполагания (разд. 5) и соединяющие мостки даже не обозначены. Что же касается методики ОИАСК, то ни в одном шаге рекомендуемой практики вы не найдете операции, предусматривающей постановку цели на улучшение. Правда, если только не считать, что цель улучшения — это разрешение какой-то сдерживающей эффективность проблемы. Но если предположить, что в том цель совершенствования и заключается, то надо было бы уважаемых разработчиков упрекнуть в пренебрежении классическими правилами формулирования целей. А поскольку нет сомнений в том, что авторы хорошо знают теорию менеджмента, напрашивается вывод, что методика ОИАСК следует идее кайдзен и тогда теряет свою индивидуальность, преимущества и привлекательность.
В своей личной практике улучшения я все усилия направляю на постановку цели улучшения. В том понимании, как это рекомендовано многочисленными учебниками, т.е. после осуществления измерений, анализа причин и разработки предупреждающих мер команда улучшения процесса устанавливает цель.
Здесь уместна еще одна важная ремарка: распространенная практика рекомендует сначала определить цель, а затем разработать стратегический план. Такой путь следует считать недоразумением, так как он ведет именно к тому, о чем нас предупреждают — к постановке нереальных или заниженных целей. Действительно, допустим, мы хотим уменьшить дефектность продукции. Нас учат: ставить целью улучшения снижение дефектности некорректно. Цель должна содержать конкретный количественный предел, например «снизить дефектность до 0,2%». Но решить вопрос, до какого предела реально снизить дефектность, можно только разработав и проанализировав рекомендуемые для снижения дефектности меры. Если быть более корректным, то установление целей и разработка мер по их достижению должны быть встречными процессами. Иной порядок превращает задачу управления по целям в интеллектуальный тренинг. На одном предприятии, решая проблему повышения уровня прослеживаемости внешнего документооборота, понимая под внешними документами поступающую извне деловую официальную корреспонденцию, мы сначала проанализировали, в какой мере предлагаемые и реальные на сегодня рекомендации по улучшению процесса позволяют добиться желаемого результата. И лишь тогда пришли к выводу, что планируемые действия смогут гарантировать прослеживаемость только 95% писем. Это значение нас вполне устроило, и оно стало количественным выражением одной из целей улучшения процесса обращения внешних документов.
Методология «Шесть сигм», как известно, устанавливает полный цикл процесса улучшения, который начинается с формулировки проблемы и заканчивается проверкой результативности осуществленных мер и их стандартизацией. Этот цикл не вызывает возражений. А вот рекомендуемое распределение усилий в нем способно обесценить идею.
Дело в следующем. Методика ОИАСК предусматривает, что все разработанные многофункциональной командой меры по устранению причин проблемы выполняются членами команды. В различного рода рекомендациях даже специально подчеркивается, что в состав группы надо включать менеджера высшего звена, обладающего полномочиями предоставить для проведения рекомендованных мероприятий необходимые ресурсы. Тогда возникает вопрос: из кого же должна состоять группа, чтобы быть способной реализовать (на профессиональном уровне) высказанные участниками идеи? Ответ понятен: из профессионалов в самом высоком смысле слова. Но где взять такую команду талантливых профессионалов? К тому же разрушается идея вовлеченности персонала организаций в улучшение. Далее, идеи могут быть самыми разнообразными, они могут выходить за пределы компетенции участников. Так что, надо расширять состав группы? Тогда теряется эффективность работы команды.
Но можно решить вопрос и иначе: сделать ставку не на профессиональный уровень команды, не на ее размер, а на масштаб и сложность рассматриваемых группой проблем. Это значит, что методику ОИАСК разумно применять для незначительных, маломасштабных проблем. И только в этом случае работа команды может быть результативной.
Но мелкие проблемки, на решение которых нацелена методика ОИАСК, не могут вдохновить европейца или русского на серьезную и ответственную деятельность. Следовательно, противопоставление методологии «Шесть сигм» методологии кайдзен надуманно и беспочвенно. И эту ограниченность «Шести сигм» (не как концепции, а как методики) не спасают никакие забавные атрибуты типа цветных поясов экспертов. Применение этой внешней мишуры для европейца и американца у меня всегда вызывает улыбку. А вот применение этих же атрибутов в восточной практике совершенствования воспринимается с пониманием, так как в них закрепляются традиции и глубокое философское наследие поколений.
Итак, сегодня вся работа по достижению цели улучшения планируется для специально созданной многофункциональной группы. К чему это ведет? С одной стороны, высказанная рекомендация положительно воспринимается руководством любой организации. Оно считает, что наконец-то нашлись «лопушки», которые сняли с них и добровольно переложили на себя ответственность за решение проблем. Тем самым, думают они, их освободили от постоянной головной боли, которая ежедневно мучает их, напоминая о том, что руководители они никакие. Но тут-то и происходит главная метаморфоза. На деле «лопушками» оказываются не участники команды, а сами руководители. Действительно, если бы команда занималась мелкими проблемками, то так бы все и случилось, так как для их решения не потребовалось бы участия руководства. Однако улучшение бизнес-процессов не есть пустячок. И для реальной оптимизации любого процесса возможностей команды будет недостаточно. Опыт показывает, что стоит «копнуть» процесс в одном месте, как вскрываются «дыры» в других его местах и более того — в других процессах. В одной пивоваренной компании мы занялись улучшением процесса технического обслуживания оборудования, а вышли на рекомендации по планированию производства, закупкам, поддержанию компетентности персонала, хранению продукции. Таким образом, возможностей команды хватает только на структуризацию проблемы, анализ причин многочисленных источников трения, поиск направлений для преодоления этих причин, постановку цели улучшения и ее декомпозицию до уровня функциональных направлений и подразделений.
Это принципиальный момент. Это существенный недостаток ОАИСК. Он ведет к тупику. Потому что после того, как команда сформулирует задачи по улучшению процесса, выполнение их должно быть поручено специалистам. И в этот момент всем становится ясно, что для улучшения бизнес-процесса необходимо вовлечь в улучшение практически всех заместителей первого лица. А они-то мечтали!.. Оптимизм руководства быстро улетучивается, наступает прозрение, и вместе с ним появляется действительно настоящее трение, которое реально тормозит потенциально эффективные преобразования. Но это трение может возникнуть и раньше, если найдутся люди, способные видеть на несколько шагов вперед. И тогда поползновения к совершенствованию блокируются еще раньше. Так случилось, например, с известной страховой компанией, в которой руководители второго уровня управления, почувствовав потенциальную угрозу своему спокойствию, грудью встали на пути менеджмента улучшений. Протест был столь настойчив, а изворотливость оборонительной мысли столь велика, что генеральный вынужден был смириться. В общем, как в известном назидании Р. Перо: «Кто увидит змею, тот должен просто убить ее» [5].
Но печально не торможение движения. Печальны последствия подавления человеческого духа и устремленности. Меня издавна пугали безразличием рядовых работников и бесполезностью усилий по их приобщению к решению проблем повышения эффективности. И я свыкся с этой мыслью. Первый удар по сложившемуся стереотипу я получил еще в советские времена, когда по приглашению НПО «Интеграл» приехал провести занятия по статистическим методам с рабочими. После безрезультатных первых двух дней работы я принялся анализировать с ними технологический процесс приклейки кристалла к подложке. Мы собрали необходимые статистические данные, обработали их простейшими методами и обнаружили проявления специальной изменчивости. У людей проснулся интерес. Никто из них не мог объяснить причины изменчивости, и народ ринулся за ответом к технологам. Что уж там произошло, не знаю, но на следующий день в аудитории появился главный технолог и предложил прекратить эксперимент. Он заявил, что рабочие их, технологов, достали!
И сегодня я наблюдаю нечто подобное. Простые исполнители с удовольствием, интересом, не замечая времени и исправно посещая все совещания команды, предлагают конкретные меры для пользы дела. А руководство, буквально шокированное значимостью и объемом предложений, вдруг понимает, что дальше без личного участия их, руководителей второго уровня, дело не сдвинется, и начинает саботировать предложения. Мне жалко в этой ситуации рядовых сотрудников, у которых исчезает блеск в глазах и опускаются руки.
Я не хотел бы на этой неприятной мысли завершать статью. Должен быть выход. Не буду повторять многочисленные рекомендации учебников по менеджменту, как преодолеть сопротивление изменениям. Уверен, что главное — создать адекватную мотивацию. За достижение целей, в том числе в области качества, надо планировать достойное вознаграждение. Пора прекратить выплачивать жалкие подачки! И, кроме того, надо поставить руководство в такие условия, в которых будет всем очевидно, что если персонал не получил запланированное достойное вознаграждение, то это произошло из-за нерадивости начальника. Видит бог, не хотел бы я тогда оказаться на месте этого начальника!
|
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий / Пер.
с англ. // Интернет-библиотека. |
Опубликовано в "Стандарты и качество"
Также на сайте:
IQNet. Опыт и инновации: ключевые факторы успеха сертификации систем менеджмента
Новый стандарт ИСО/МЭК 17021:2006 для органов по сертификации систем менеджмента
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"