Никакая организация не может рассчитывать на долговременный успех, если остается неудовлетворенной хотя бы одна из заинтересованных сторон.
За годы существования стандартов ИСО серии 9000 разработаны и прошли практическую апробацию многие эффективные методы менеджмента, возрос научный потенциал ученых и специалистов, занятых в этой области. В каждой стране, в том числе и в России, можно назвать сотни предприятий, имеющих сертификат соответствия стандарту ИСО 9001. В ряде организаций заметно возросла культура менеджмента, они пользуются заслуженным авторитетом у потребителей и успешно решают свои социально-экономические проблемы. Вместе с тем результаты действия систем менеджмента качества (СМК), созданных на базе стандартов ИСО серии 9000, далеко не удовлетворительны.
Обратимся к оценкам, сделанным специалистами ТК 176 на основе анализа результатов применения стандартов ИСО серии 9000 в версии 2000 г. Вот главные из них:
стандарт ИСО 9004 слабо востребован предприятиями;
первые руководители не занимают активной позиции по введению в действие стандартов ИСО серии 9000;
Сертификат соответствия СМК стандарту ИСО 9001 имеют около миллиона предприятий, но примерно 50–60% из них не получили ожидаемых результатов с точки зрения достижения целей в области качества продукции, по сути, внедрили систему формально.
Из этого следуют два основных вывода.
Первый состоит в том, что если стандарты большинству предприятий не нужны, а главное – не нужны их первым руководителям, значит в них и создаваемых на их основе СМК заложен какой-то принципиальный недостаток. Трудно себе представить, что руководители и специалисты этих предприятий не понимают значимости совершенствования менеджмента для обеспечения конкурентоспособности предприятий.
Второй вывод – необходимость принимать кардинальные меры по исправлению данной ситуации. Ведь что такое в экономическом смысле 60% неработающих СМК? Наши расчеты показывают, что в зависимости от масштаба предприятия годовые затраты на разработку, внедрение, сертификацию, инспекционный контроль и функционирование систем составляют от 6 до 30 тыс. долл. Ориентируясь на среднее их значение и исходя из того, что внедрен примерно миллион систем, подсчитаем затраты на эту деятельность 600 тыс. предприятий. Они составят 10,8 млрд долл. в год. За восемь лет внедрения стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. получим 86,4 млрд долл. Такой финансовый "пузырь", не обеспеченный реальными ценностями, был брошен в мировую экономику. Что касается достоверности этих данных, то, думаю, они занижены.
Здесь цены наши, российские, а мировые значительно выше.
Все это еще раз говорит о том, что сегодня центральная задача ученых и специалистов в области менеджмента качества, членов ТК 176 – выявление и устранение проблем, которые приводят к таким результатам.
ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ, МЕШАЮЩЕЙ ЭФФЕКТИВНО ПРИМЕНЯТЬ СТАНДАРТЫ ИСО СЕРИИ 9000?
Если обобщить наиболее часто высказываемые мнения о причинах создания формально действующих систем, то они сводятся к следующему:
Внедрение СМК рассматривается как единовременная акция, не требующая постоянных усилий по обеспечению функционирования внедренной системы. Объясняется это, по-видимому, тем, что во многих случаях целью внедрения является только получение сертификата; внедрение СМК не сопровождается вовлечением в эту деятельность линейных и функциональных руководителей предприятия, и, следовательно, у них отсутствует необходимая мотивация. В таких условиях вопрос распространения идеологии менеджмента качества на всю деятельность предприятия становится проблематичным; процессы принятия решений в рамках СМК, и прежде всего высшим руководством, не согласованы с процессами принятия решений по всем другим аспектам и критериям деятельности предприятия. Качество – важнейший критерий, но принятие решений, затрагивающих деятельность предприятия в целом, – совершенствование технологических процессов, замена оборудования, модернизация продукции, реорганизация производства и т.д. – требует учета объемов и сроков поставки продукции, решения экологических проблем, охраны труда и др. В целом изложенное объективно отражает фактические условия функционирования СМК на тех предприятиях, где нет результатов от их внедрения. Однако представляется, что эти оценки являются не причинами, а следствием какой-то первопричины формального подхода к созданию систем. Попытаемся в этом разобраться.
Безусловно, многое зависит от компетентности руководства предприятия, управленческого персонала, практического освоения ими современных методов менеджмента. Но если исходить из того, что руководители предприятий люди ответственные, имеющие знания, здравый смысл и опыт, то уровень компетентности может сказаться в основном на темпах освоения стандартов, а не на организации работы в соответствии с названными характеристиками формального подхода. Если это не так, то надо признать, что до 60–80% руководителей предприятий, в том числе и зарубежных, – формалисты и не заинтересованы в успешной работе предприятий. С этим трудно согласиться.
Почему же все-таки на некоторых предприятиях система работает результативно? На определенные выводы наталкивают результаты исследований японского Комитета по стандартизации СМК десяти компаний-лидеров в Америке и Европе. Сводятся они к следующему:
компании-лидеры интегрируют ИСО 9001 в свою систему управления, создавая системы менеджмента, охватывающие все аспекты (не только качество);
компании-лидеры стремятся к деловому совершенству, создавая уникальные системы и методы менеджмента.
О чем это говорит? Парадоксально, но успехи к предприятиям приходят вопреки строгому соблюдению требований стандарта и восприятию его как стандарта на СМК, в определенной степени автономную.
В основу стратегии этих компаний положен один из фундаментальных принципов менеджмента, суть которого в том, что управление деятельностью в области качества, экологии или любой другой должно осуществляться в едином процессе управления всеми сложившимися производственно-хозяйственными функциями предприятия, с учетом их специфических целей, задач и применяемых методов.
В стандарте ИСО 9001 требование интеграции записано следующим образом: "Стандарт ИСО 9001 позволяет организации согласовать или интегрировать свою собственную СМК с другими системами менеджмента с соответствующими требованиями". Формулировка нечеткая, более того, она не подкреплена положениями, касающимися ответственности и полномочий подразделений предприятия при выполнении процессов менеджмента качества.
Система менеджмента предприятия традиционно строится на основе линейно-функциональной модели, предполагающей выделение и группировку различных видов управленческого труда с последующим формированием специализированных подразделений. Функциональная структура в сочетании с линейной образуют структуру управления предприятием.
В основе построения СМК лежит процессный подход, согласно которому для достижения поставленной цели в рамках СМК устанавливаются требования к реализуемым процессам. В стандарте при этом практически не рассматриваются организационные вопросы, по существу игнорируются функциональные подразделения предприятия.
Построение структур системы менеджмента предприятия на различных принципах приводит к тому, что большинство предприятий не справляются самостоятельно с проблемой интеграции этих систем. Тем более что в стандарте ИСО 9001 такая задача и не ставится.
В этих условиях, как показывает практика, требования и процедуры СМК не находят отражения в должностных инструкциях и положениях о подразделениях, что, в свою очередь, не позволяет добиться результативного и устойчивого ее функционирования. По этой же причине не удается реализовать на практике в полном объеме и процессный подход к организации производства и менеджмента. Так, нельзя проектировать процесс, например, анализа со стороны руководства и выработки на этой основе рекомендаций по качеству без учета задач, стоящих перед предприятием в части объемов и сроков поставки продукции, решения экологических проблем, охраны труда и т.д. Такие же выводы можно сделать и в отношении организации материального производства. Проектирование любого производственного процесса требует учета не только качества, но и других названных критериев. Технологический процесс един. Спроектированный только лишь по одному критерию качества, он не может быть жизнеспособным. Все перечисленное негативно сказывается на работе всех уровней управления предприятием, и прежде всего на работе высших руководителей, основной задачей которых является организация деятельности предприятия как единого целого. И именно это обстоятельство стало причиной, мягко говоря, прохладного отношения руководителей к внедрению и обеспечению функционирования СМК.
По моему мнению, вышеизложенное и является коренной причиной, толкающей руководителей, управленческий персонал на формализм в работе по внедрению стандартов ИСО серии 9000, и, как следствие, приводит к низкой результативности создаваемых СМК.
Опыт убедительно подтверждает опасность автономного функционирования СМК. В свое время построение комплексных систем управления качеством продукции (КС УКП), а позже СМК на базе стандартов ИСО серии 9000 практически сразу же выявило проблемы, связанные с их изолированным функционированием, и, соответственно, породило формализм внедрения. Причина и тогда и сейчас, как уже говорилось, одна – это недооценка значимости интеграции управления качеством в действующую систему управления предприятием. Здесь уместно будет отметить, что при внедрении Саратовской системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и Львовской системы бездефектного труда (СБТ), не претендующих по своей природе на автономное функционирование, таких проблем не возникало,
К сожалению, достаточного внимания проблеме интеграции не уделялось. И вот принята версия 2008 г. Что же предлагает нам теперь ТК 176?
Содержание стандарта ИСО 9001 практически не меняется, а стандарт ИСО 9004 трансформируется в направлении менеджмента предприятия в целом. По сути, все отдается на откуп самому предприятию.
Каковы в этом случае должны быть действия тех, кто берется внедрять стандарты? ТК 176 своей позиции не высказывает.
Логично предположить, что надо на базе стандарта ИСО 9004 совершенствовать действующую или проектировать новую систему менеджмента предприятия, а сертификация по-прежнему будет проводиться по стандарту ИСО 9001. Однако стандарт ИСО 9004 "Менеджмент для достижения успеха. Подход на основе менеджмента качества" не предлагает ни модели системы менеджмента предприятия, ни решений по ее организационной структуре и, как следствие, ничего не говорит о месте в ней СМК, т.е. о том, как соотносятся стандарты ИСО 9004 и ИСО 9001. Задача интеграции СМК в систему менеджмента предприятия при этом только осложняется. Таким образом, введение в действие стандартов ИСО 9000 версии 2008 г., по моему мнению, не только не решит вышеназванных проблем, но и усугубит их, создаст дополнительные трудности для предприятий.
Подводя итог этим рассуждениям, можно сказать, что принятое ТК 176 решение по стандарту ИСО 9004 в части его распространения на менеджмент предприятий в целом носит объективный характер и отражает современные потребности бизнеса. Однако в силу ряда причин, в том числе и субъективных, вызванных существующей сегодня в ИСО структурой ТК (отдельные ТК по стандартизации СМК, по экологии, охране труда и отсутствие ТК по менеджменту предприятия в целом), решение не доведено до логического завершения и, как уже говорилось, эффекта не даст. Именно поэтому сложившуюся ситуацию я рассматриваю как тупик, как кризис, преодолеть который только силами ТК 176 нельзя. Необходимы решения на уровне руководства ИСО.
О ПУТЯХ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСА
Рациональное разделение и кооперация труда в сфере управления предприятием обеспечиваются функциональным подходом, сущность которого состоит в выделении совокупности функций управления как обособившихся видов управленческого труда. Их типовой состав включает: перспективное и текущее технико-экономическое планирование, финансовую деятельность, разработку и постановку продукции на производство, стандартизацию, материально-техническое обеспечение, организацию производства, метрологическое обеспечение, технический контроль и испытания, сбыт продукции, учет и отчетность, управление организацией труда и заработной платы, работу с кадрами, экономический и финансовый анализ. Их реализацию обеспечивают функциональные подразделения (в области проектирования, планирования, финансовой деятельности, стандартизации, снабжения и т.д.).
Специалисты в области менеджмента подвергают серьезной критике функциональный подход к формированию организационных структур. В определенной степени это справедливо. Действительно, его применение связывают, например, с такими существенными недостатками, как сложность взаимодействия руководителей и специалистов различных подразделений в процессе подготовки и принятия решения, наличие межфункциональных барьеров, проблемы в организации информационных потоков. Вместе с тем надо отдавать себе отчет в том, что обособление различных видов управленческого труда – процесс объективный, он был и будет, важно только творчески его применять, искать пути устранения названных недостатков.
В этом смысле большие перспективы открывает матричная структура управления. Она предусматривает, что для повышения целенаправленности управляющих воздействий, ориентации их на конкретные конечные результаты реализуется программно-целевой подход, предполагающий специальную организацию деятельности руководителей и специалистов функциональных подразделений в интересах достижения поставленных целей. Это может быть как временная программа, так и постоянно действующий механизм – целевая подсистема со своим руководителем.
Матричная структура, таким образом, представляет собой тип структуры управления, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, они подчиняются руководителю функционального подразделения, который предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю целевой подсистемы, наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процессов менеджмента в соответствии с установленными целями.
Процессный подход к менеджменту по своей природе ориентирован на достижение конкретных конечных целей. Именно поэтому в качестве целевых подсистем в матричной структуре могут выступать СМК (ИСО 9001), системы менеджмента охраны труда (OHSAS 18001), экологического менеджмента (ИСО 14001).
Руководитель целевой подсистемы взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему по ограниченному кругу вопросов. Взаимодействует он также с линейными руководителями и руководителями функциональных подразделений.
Важнейшим элементом матричной структуры являются специальные функции, представляющие собой регулярно повторяющиеся действия линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений для достижения целей подсистемы. Формируются они путем "привязки" функции управления к объекту и целям подсистемы. Например, если речь идет о функции планирования деятельности предприятия, то специальная функция применительно к менеджменту качества (программной части структуры) может быть сформулирована как "планирование достижения целей в области качества" и т.д. При определении специальных функций необходимо исходить из того, что они в совокупности должны предусматривать реализацию типовых элементов управленческого цикла: планирования, организации, контроля, учета, регулирования и анализа.
Интеграция СМК в систему менеджмента предприятия на базе матричного подхода может быть осуществлена в условиях действующих стандартов ИСО серии 9000 и, соответственно, уже заданного содержания стандарта ИСО 9001. Последовательность действий при этом можно представить следующим образом:
анализ спроектированных процессов менеджмента качества и интерпретация их содержания в виде специальных функций менеджмента качества (планирование, нормирование требований к качеству, организация разработки и постановки продукции на производство, организация метрологического обеспечения, контроль качества, испытания и т.д.);
закрепление специальных функций путем внесения изменений в положения о соответствующих функциональных подразделениях и в должностные инструкции специалистов функциональных подразделений (двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю целевой подсистемы).
КАК МОЖНО ВСТРОИТЬ СМК В СИСТЕМУ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассмотрим конкретную ситуацию с интеграцией СМК, разработанной на основе стандарта ИСО 9001, в систему менеджмента предприятия. Сделаем это на примере подраздела "Проектирование и разработка".
На первом этапе необходимо интерпретировать содержание процессов этого подраздела в виде специальных функций, исходя из необходимости реализовать весь управленческий цикл. В нашем примере они включают:
планирование проектирования и разработки;
организацию подготовки входных и выходных данных;
контроль (в том числе верификацию и валидацию) проектирования и разработки;
анализ проекта и разработки и их корректировку;
учет результатов анализа и изменение проекта и разработки.
Конкретизация функций осуществляется в соответствии с требованиями процессов рассматриваемого подраздела стандарта.
На втором этапе необходимо закрепить выполнение специальных функций за функциональными подразделениями и внести изменения в соответствующие положения о подразделениях и должностные инструкции.
В нашем случае головным подразделением является отдел главного конструктора (ОГК). К выполнению привлекаются: планово-экономический (ПЭО) и производственно-технический (ПТО) отделы, а также отделы стандартизации (ОС), главного технолога (ОГТ), главного метролога (ОГМ), технического контроля (ОТК), научно-технической информации (НТИ) (см. схему).
Далее устанавливаются взаимоотношения руководителя (представителя руководства) СМК с линейными руководителями и руководителями функциональных подразделений по выполнению требований данного подраздела.
Реализация такого подхода к интеграции СМК требует максимально возможного учета специфики, особенностей действующей системы управления предприятием, встраивания СМК в уже сложившуюся организационную структуру. На практике весь комплекс этих работ и, в том числе, действия, связанные с интерпретацией требований стандарта ИСО 9001 применительно к задачам действующей линейно-функциональной структуры, могут представлять определенную сложность. Поэтому, если говорить о перспективе, то, на мой взгляд, она состоит в стандартизации системы менеджмента предприятия в целом. При этом может быть применен матричный подход в его чистом виде или в модификации. Главное же, стандарт ИСО 9004 должен предложить ту организационную структуру системы менеджмента, в которой в качестве подсистем будут представлены СМК и другие системы менеджмента (экология, охрана труда и др.). Комплекс стандартов на системы менеджмента при этом может быть представлен следующим образом: стандарт ИСО 9004 – рекомендации по разработке и внедрению системы менеджмента предприятия в целом; стандарты ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001 и др. требования к соответствующим системам менеджмента, используемые, в том числе, для целей сертификации. В этих стандартах необходимо установить положения по участию функциональных подразделений в осуществлении процессов менеджмента, отразить опыт разработки стандартов отраслей, в частности автомобильной (ИСО/ТУ 16949:2002), на системы менеджмента, а также установить положения по конкретизации их требований.
При разработке комплекса потребуется проанализировать действующую практику проектирования систем управления предприятием и обобщить опыт создания матричных структур управления. И, конечно, использовать опыт, накопленный при разработке в СССР государственного стандарта ГОСТ 24525–80 "Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения".
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
При разработке и внедрении стандартов ИСО серии 9000 была недооценена значимость проблемы интеграции СМК в систему управления предприятием. Это негативным образом отразилось на результативности внедрения СМК.
Решение ИСО/ТК 176 по проекту стандартов ИСО серии 9000 версии 2008 г. предусматривает распространение стандарта ИСО 9004 на менеджмент предприятия в целом. Вместе с тем проект стандарта ИСО 9004 не предлагает подходов к формированию организационной структуры системы управления предприятием, включающей механизм интеграции в нее СМК. В этом смысле предложенное решение носит половинчатый характер.
Применение матричной структуры создает методическую и организационную основу для решения этой проблемы.
Наиболее полно возможности матричной структуры могут быть реализованы в рамках создания системы менеджмента предприятия в целом. В связи с этим целесообразно начать разработку стандартов на систему менеджмента предприятия.
Следует обратиться в ИСО с предложением создать ТК по стандартизации систем менеджмента предприятия в целом.
Виля Георгиевич ВЕРСАН – доктор экономических наук, профессор, генеральный директор ОАО "ВНИИС"
Опубликовано в журнале "Стандарты и качество"
Также на сайте:
Стандарт ИСО 9004: принципы разработки раздела по анализу несоответствий
О стандарте ИСО 9001:2008 и политике введения его в действие
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"