Способность менять и совершенствовать процессы фактически сходит на нет, если участникам не известны основные стандарты операций. (Майкл Коленсо)
"Подобьем ручьев на долины нисходят потопы"
О. Сулейменов
Менеджеров, как известно, обучают в многочисленных школах бизнеса, разбросанных по всему миру. Это очень уважаемая и, говорят, доходная профессия. У менеджмента много разнообразных функций. Достаточно вспомнить только основные из них, чтобы убедиться в том, что это, в самом деле, так. Действительно: Прогнозирование, Планирование, Организация, Администрирование, Контроль, Принятие решений, Управление. Страшно даже подумать. Менеджер должен уметь все. Так было. Кажется, что так было всегда. Что же случилось? Из-за чего весь этот шум о новых подходах, об альтернативном менеджменте и о прочих "новоизмах" (если мне будет позволен такой неологизм!)?
В конце концов, мир всегда менялся, а менеджеры управляли и продолжают управлять бизнесом. Разве есть что-то, что могло бы поколебать их позиции? Представьте себе, что есть серьезные опасения на этот счет. Это только кажется, что ничего особенного не случилось. На самом деле, мир просто перевернулся вверх тормашками! И в этом новом мире, внешне так похожем на старый, действуют другие правила игры. Думается, что выживание менеджмента, а, значит, и менеджеров, зависит от того, насколько они смогут быстро и безболезненно перестроиться на новый лад. Поэтому есть предположение, что было бы полезно рассмотреть те новые требования к менеджменту (и к менеджерам), которые могут облегчить их адаптацию в новых условиях. Хотя про это уже довольно много сказано и написано, нам представляется, что до сих пор их поля зрения начавшейся дискуссии выпадают некоторые, может быть, самые важные аспекты. Поэтому цель данных заметок - попытаться выделить, перечислить и кратко обсудить эти аспекты, прежде всего, для менеджеров, а потом уж и для менеджмента.
Итак, менеджер - это человек, который всегда находился в верхней части организационной пирамиды и, следовательно, обладал властью. Это обстоятельство вселяло в него чувство гордости за свои достижения и за то положение, которого он сумел достичь в организации и в обществе благодаря своему упорному труду, знаниям, навыкам и умениям. Хорошо ли это? Думается, что в таком мироощущении нет ничего плохого. Но, к сожалению, удержать равновесие в такой позиции оказывается очень трудно. И у менеджера часто (гораздо чаще, чем хотелось бы!) возникает чувство собственной исключительности, значимости и важности. Тогда в нем возникает еще не мания величия, но уже надменность, зазнайство, чванство, пренебрежение чужим мнением, нетерпимость. Все это часто сочетается еще и со злопамятностью и коварством. Ясно, что такой менеджер опасен. Он опасен во многих смыслах и с разных точек зрения. Прежде всего потому, что не в состоянии создать в организации климат, оптимальный для созидания. Вместо этого он будет выдвигать любимчиков, пытаться манипулировать людьми, конечно, лгать, устраивать подковерные игры, и этот список легко продолжить. А дело в том, что в новых обстоятельствах, все это резко снижает эффективность и результативность бизнеса, его способность конкурировать на современных жестких рынках.
Но этого мало. Он опасен еще и потому, что негативно влияет на состояние здоровья сотрудников, включая и себя. Такой менеджер - первый кандидат на инсульт или инфаркт. Он и сам постоянно болеет, и сотрудников доводит до бюллетеней по нетрудоспособности. Возникает естественный вопрос: почему же такие менеджеры встречаются столь часто, что про других, не таких как они, пишут книги? Гипотеза заключается в том, что такими их делает система менеджмента, сложившаяся в мире. Теперь же, больше шансов на выживание у менеджеров, наделенных совсем иными чертами. Это скромные, прямые, открытые люди, не боящиеся брать на себя ответственность, готовые прийти на помощь сотрудникам, умеющие слушать и слышать. Они просто должны любить людей. Причем, любить искренно, ибо фальшь люди чувствуют всегда.
Именно такие люди имеют наибольшие шансы на успех в качестве лидеров. А лидерство - ключ к успеху в современном бизнесе. Дело в том, что традиционный менеджер-начальник, босс — не способен, если он только босс, обеспечить тот уровень вовлеченности людей в бизнес, который делает организацию непобедимой в долговременной перспективе. Главное, что начальник — приказывает, а лидер — предлагает, обсуждает варианты, оставляет свободу выбора, убеждает в важности и целесообразности предлагаемых действий. Тот, кто приказывает — берет ответственность на себя и создает систему с коэффициентом полезного действия как у паровоза (где-то процента 3 или около того), а тот, кто предлагает - создает возможность для творчества. Здесь кпд может даже зашкалить за 100%. В лидерской организации каждый становится лидеров, когда возникает потребность в его знаниях, навыках и умениях, В такой среде нет наказаний, поиска виновных, охоты на ведьм. Напротив, тут приветствуют разумный риск, ценят творчество и доверяют людям. Все это -предпосылки для работы с энтузиазмом, работы для себя, а не для "дяди". Лидером может стать каждый. Это не генетический признак выдающихся личностей, которым свойственна Харизма, а готовность взять на себя ответственность и ясное видение целей.
В сущности, уровень доверия между людьми в компании определяет предел возможной эффективности и результативности ее бизнеса, а значит и предел ее конкурентоспособности. Доверие исключает одну из самых тяжелых проблем прошлого -манипулирование людьми. В арсенале манипулирования такие инструменты как создание материальной зависимости сотрудника от менеджера, утаивание информации, ложь, угрозы. Все это привычно, но, видимо, более не приемлемо, ибо разрушает бизнес. Такое положение вещей всегда порождает в ответ искажение информации и ложь. А для динамичного конкурентного бизнеса это может оказаться смертельно опасным. И, рано или поздно, -оказывается.
Каким бы умным и знающим ни был человек, все равно, жизнь устроена так, что он должен постоянно учиться, быть открытым новым знаниям, откуда бы они ни приходили. Особенно это важно для менеджера. Иначе у него не будет морального права призывать своих сотрудников к постоянному обучению. Не говоря уж о том, что он и сам иначе быстро дисквалифицируется. Современный менеджмент требует профессионального владения широким набором инструментов и методов. А этот набор непрерывно расширяется и совершенствуется. Только успевай - поворачивайся! Что "знания - сила" знали давно, а вот что знания - решающая сила в бизнесе - узнали недавно. Но теперь это сомнений не вызывает. Остро нужны знания всех, кто вовлечен в наш бизнес.
Еще одно свойство, без которого менеджер прожить не может - это коммуникабельность. То есть, умение общаться, умение не только слушать и говорить, но и умение убеждать, а не "давить", объяснять, а не требовать, договариваться, а не настаивать.
Доброжелательность и открытость — дороги к постоянному диалогу. Диалог — форма жизни организации. Страхи и опасения - его извечные враги.
Что же, скажете Вы, неужели нам теперь вовсе не нужны навыки, которые были полезны для менеджеров веками: хватка, умение добиваться результатов, стремление к власти, настойчивость в достижении целей, умение добиваться своего. Может Вы мне и не поверите, но я отвечаю - нет. Эти навыки делу теперь не помогают. Напротив, отнимают время и силы и снижают способность конкурировать. Важно только, не бросаться поменять сразу все в один день. Так ничего не получится. Один из ключевых вопросов, как раз и состоит в том, чтобы понять, как осуществить переход к новым принципам менеджмента быстро и, по возможности, безболезненно. Я не знаю универсального рецепта. Многое зависит от организационной культуры Вашего бизнеса. От людей и от отношений между ними. От уровня доверия.
Если же обратиться теперь не к менеджерам, а к менеджменту, то и здесь мы увидим много нового и необычного. Прежде всего, надо сказать, что в основе менеджмента теперь лежит процесс, а не функция, как это было прежде. Хотя мы постоянно слышим об организациях, которые "внедрили" процессный подход, все-таки ясно, что самого главного в большинстве случаев не происходит. Это главное заключается в перераспределении власти в организации. Теперь ответственность за результат должна перейти к владельцу процесса. Естественно, вместе с ресурсами и полномочиями. Вот здесь то и зарыта собака! Функциональные руководители, естественно, не готовы просто так ни за что ни про что отдать свою власть. Возникающая коллизия - типичный тупик, требующий понимания и принятия принципиальных решений высшим менеджментом. Он должен дозреть. Дилемма очень проста. Можно сохранить традиционную систему власти, но тогда процессы останутся на бумаге, и их эффективность будет сомнительной, что ведет, в конечном счете, к потере бизнеса. А можно поступиться властью, зато повысить эффективность бизнеса и жить более надежной и счастливой жизнью. Человек - интересное существо. Он очень редко готов уступить власть даже ради счастья. А жаль.
Процесс - форма существования проекта. Термин проект часто трактуется слишком узко, вроде как, например, "проект поворота сибирских рек на юг". Но в менеджменте термин проект может относиться к любой локализованной деятельности внутри компании. Например, возможен проект обслуживания данного клиента, или данного региона, или производства данного продукта, и так далее. При таком широком толковании деятельность любой организации можно рассматривать как совокупность проектов, реализуемых с помощью соответствующих процессов, специальными межфункциональными командами. А каждую команду возглавляет владелец процесса - лидер. Команде делегируются полномочия, функциональные структуры выступают в роли консультантов, а менеджмент занимается миссией, видением, стратегией, бюджетом и координацией работ всех команд. Кроме того, стратегической задачей менеджмента остается непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности организации с точки зрения качества (снижения вариабельности), затрат (операционной себестоимости) и дисциплины поставок.
Кажется, что перемены в менеджменте доходят до нас мелкими ручейками, которые легко перейти вброд. Но, в самом деле, они уже мчат на нас стремительным потопом, готовым затопить все вокруг и опрокинуть нас. Поберегись!
Адлер Юрий Павлович,
профессор МИСиС, к.т.н., член Международной гильдии профессионалов качества
Также на сайте:
Острова в океане, не по Эрнесту Хемингуэю
О необходимости определения стратегии и политики внедрения стандартов ИСО
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"