Запомни схему: хочешь быть богатым - нужна система, не сертификаты! (П.Я. Калита)
Ни для кого не секрет, что успех любой организации во многом зависит от качества менеджмента и уровня управленческих технологий применяемых в ней, т.е. системы менеджмента.
В нашем понимании это и есть интегрированная система менеджмента (ИСМ), но сегодня существует такое определение:
"Под интегрированной системой менеджмента, надо понимать часть системы общего менеджмента организации, отвечающую двум или более международным стандартам на системы менеджмента и функционирующую как единое целое" (2).
Как правило, оно базируется на том, что если внедрить в организации два, три стандарта, (я имею в виду ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001 и т.п.), согласовав их требования между собой, то и получится интегрированная система. И этот подход уже применяется на практике. Более того, что ряд предприятий уже сертифицировали такие системы.
На деле же организация, представившая на суд органа по сертификации интегрированную по всем правилам систему, получает оценку по каждой системе в отдельности. Интеграция систем остается только в документах организации.
Нам кажется, что такой подход к внедрению ИСМ не в должной степени обеспечит эффективность и результативность ИСМ.
Для действенного внедрения ИСМ принципиальным является идеология внедрения. А это в первую очередь зависит от целей предприятия и стратегии их достижения.
Не будем забывать, что например, основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли. Очень важная цель, но при этом высказывание Коносуке Мацусита о том, что если организация имеет одну только цель, получение прибыли и не имеет другой отличительной от этого цели, она не жизнеспособна.
Поэтому если для организации существует одна лишь только цель – получение прибыли любым путем – ИСМ не для нее или не нужна вовсе, или будет той самой фикцией, которая позволит на определенном этапе размахивать «флагом» в целях получения заказов.
А если организация ставит, и другие цели, отличные от получения прибыли: создание новых рабочих мест, создание и постоянное поддерживание на должном уровне имиджа (брэнда), сохранение природы, улучшение производственной среды и условий работы, то это как раз и те организации, которые нуждаются в действенной ИСМ.
В этой связи для таких компаний целесообразно обратить внимание на так называемую систему сбалансированных показателей (BSC), т.е. применение BSC в качестве базового элемента стратегии внедрения ИСМ.
Конечно, подходы BSC не в полной мере отражают все возможные интересы организации, но значительная часть уже определена:
- клиенты;
- финансы;
- процессы;
- персонал и инновации.
Из всех основных интересов предприятия, например в ней, не указан очень важный вопрос – отношение с обществом и государством.
Давайте рассмотрим таблицу, в которой отражена достаточно общая взаимосвязь BSC с требованиями различных стандартов.
Таблица 1.
| BSC | ИСО 9001 | ИСО 14000 | OHSAS 18001 |
| Финансы | ++ (через ресурсы) +++ (ИСО 9004) |
+ (через ресурсы) | + (через ресурсы) |
| Клиенты | +++ | + | - |
| Процессы | +++ | ++ | + |
| Персонал | ++ | + | ++ |
Высокая +++; Средняя ++; Низкая +
Как видно из Таблицы 1 наибольшая связь прослеживается со стандартами СМК.
Поскольку по большому счету, сама СМК является в первую очередь не системой качества, а системой менеджмента. Это система управления всеми процессами на предприятии, от которых зависит не только качество продукции, но качество деятельности обеспечивающей качество этой продукции. Ведь если любого их, нас попросить назвать процессы, от которых не зависит качество продукции, и мы всерьез задумаемся над этим просом, то поймем, что найти такие процессы довольно трудно.
Наша цель, прежде всего, строим именно систему менеджмента, или организационного управления предприятием. По нашему глубокому убеждению, на предприятии может реально действовать только одна система менеджмента, а именно та, что в сознании у первого руководителя, поскольку именно он фактически управляет организацией. Кроме того, в каждом конкретном процессе организации, как правило, одновременно действуют элементы всех перечисленных выше стандартов и подходов.
В соответствии с моделью управления, предложенная Э. Демингом, и знаменитое положение Дж. Джурана, согласно которому 92% проблем в производстве порождает несовершенство системы управления и только 8% зависит от исполнителей. Это соотношение у разных ученых варьируется, но суть остается неизменной: магистральный путь решения проблем – совершенствование управления.
Использование требований стандартов ИСО серии 9000 как технической основы ИСМ предопределено идеологией самих стандартов.
Согласно п. 2.11 ГОСТ Р ИСО 9000-2001, "Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы".
Интеграция систем менеджмента на основе требований ИСО серии 9000 обеспечивает единый подход к их разработке, функционированию и проверкам, что приводит не только к удобству, но и снижению всех видов затрат и, прежде всего, трудовых. Известно, что "интеграция" (лат. integration) – это процесс взаимного приспособления, расширения экономического и производственного сотрудничества (1).
Но нам бы хотелось обратить еще раз внимание на вопрос управления финансами.
Кауро Исикава сказал, что "если мы не говорим о деньгах, то мы ничего не сказали о качестве". Поэтому при разработке и внедрении как СМК, так и ИСМ оценку результативности системы и процессов включать и финансы тем более, что материальное вознаграждение является одним из важнейших стимулов по формированию мотивации.
"Гарантированный минимум" доходов необходим хотя бы потому, что, как напомнил нам проф. Хирое Цубаки (Япония) на конференции в Нижнем Новгороде (1997 г.), от количества получаемых денег примерно так зависит их полезность, значимость для человека, и всей организации.
При низкой зарплате полезность денег становится отрицательной, а люди раздражены, озлобленны и даже склонны вредить родной фирме. К сожалению, на некоторых предприятиях сегодня уровень зарплаты сотрудников находится примерно в точке А. Зато мы "впереди планеты всей" по соотношению оплаты между "верхами" и "низами". В такой ситуации тезис "мы все в одной лодке" становится просто издевкой.
В том случае финансы напрямую связаны с SA 8000 да и не только.
В целом же систему мотивации следует строить, опираясь на более широкий спектр мотивирующих человека факторов. А еще лучше – привлекать сотрудников не только к построению разумной системы мотивации, согласованной с целями компании, а к выбору этих самых целей. От этого сильно зависит действительный успех фирмы. Недаром в системе оценки организаций по критериям Европейской премии и премии Правительства РФ в области качества с весьма высокими весомыми коэффициентами присутствуют такие критерии, как "удовлетворенность персонала" и "удовлетворенность потребителей". Но их, к сожалению, значительно труднее измерить, нежели "деньги". Чем и опасен последний показатель, уж очень "выпуклый" и манящий. А самый ли он главный? Особенно в стратегическом плане развития фирмы.
Поскольку подавляющее большинство предприятий, создающих ИСМ, уже внедрило СМК, методологическую основу, которой составляют стандарты ИСО серии 9000, то принципиально подход по внедрению ИСМ на основе СМК вроде бы и верен.
Но хотелось бы высказать определенную озабоченность по этому вопросу.
К сожалению, вынужден констатировать имеющуюся у нас тенденцию отрыва СМК от реальной жизни предприятия. Это во многих случаях объясняется тем, что СМК строится не для жизни и развития фирмы, а "по нужде сертифицировать СМК". Поэтому весьма разумной представляется идея "увязать" интересы фирмы (цели ее развития, отраженные в системе сбалансированных показателей) и сотрудников через систему мотивации. Конечно, система мотивации должна быть прозрачной, доступной для понимания сотрудниками.
Кроме этого, реализация 8 принципов менеджмента на предприятиях ограничивается попыткой внедрения процессного подхода потому, что наличие описания взаимодействия процессов системы в Руководстве является обязательным требованием ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Не столь последовательно организациями внедряются остальные принципы. Речь, в первую очередь, идет о таких принципах, как "лидерство", "вовлеченность персонала".
В последние годы стало очевидным, что наличие СМК – это необходимое условие, но не достаточное для сбыта продукции и создания финансового благополучия. Для устойчивого развития, наряду с менеджментом качества, любое предприятие (или организация) должно вводить в свою производственную практику стандарты социальной ответственности, которые предполагают сбалансированный подход, позволяющий решать экономические, социальные и экологические проблемы.
Например, конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность предприятия напрямую зависят от степени положительного влияния результатов его деятельности на общественное сознание с точки зрения охраны окружающей среды и потребления энергетических ресурсов.
И в условиях глобализации рынка и информационных коммуникаций оборудование и технологии можно быстро трансформировать в любую точку земного шара, а компетентность персонала, умение выращивается в условиях конкретного предприятия. Значит, о персонале надо заботиться – о комфортности его труда, социальной защищенности, компетентности, обеспеченности и т.д.
Исходя из этого, целесообразно и проектировать и внедрять ИСМ.
Но не маловажное значение при разработке и внедрении имеют и все 8 принципов менеджмента качества. И эти принципы, взятые на вооружение ИСМ, адекватно вписываются во все стандартизированные системы (Таблица 2).
Таблица 2
| 1. Ориентация на потребителей | Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Потребителями ИСМ являются и клиенты, и персонал, и общество, и владельцы. |
| 2. Лидерство | Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации в соответствии с требованиями ИСМ. |
| 3. Вовлечение персонала | Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности направленные на благо всей организации, сотрудника и обществу. |
| 4. Процессный подход | Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процесс обеспечивает выполнение всех стандартов и ИСМ. |
| 5. Системный подход | Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Взаимосвязь всех и включение всех видов деятельности в единую систему. |
| 6. Принятие решений, основанное на фактах | Эффективные решения основываются на анализе данных и информации по всем направлениям деятельности организации. |
| 7. Постоянное улучшение | Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Это и повышение прибыли, и качества продукции и услуг, снижение вредных влияний на окружающую среду, повышение уровня промышленной безопасности и социальной ответственности предприятий и т.д. |
| 8. Выбор поставщиков | Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности, уменьшать вредное влияние на окружающую среду, повышать прибыльность и т.д. |
Ориентация на потребителя и общество в целом важнейшая цель организации.
Лидерство: Лидеры должны быть лидерами во всех аспектах деятельности.
Вовлечение персонала - чтобы система получилась жизнеспособной, реально полезной и психологически не отторгалась коллективом, в ее разработке должна участвовать группа сотрудников предприятия во главе с уполномоченным представителем руководства. А обеспечивать внедрение и финансирование – все сотрудники, в меру своей компетентности.
Поэтому очень важно обучение и вовлечение персонала с обязательным участием "сознательного" первого руководителя.
Процессный подход – определение реально существующих процессов, реинжbниринг процессов при необходимости.
Системный подход построение оргструктуры управления на основе определенных процессов и охватов всех аспектов деятельности предприятия.
Постоянное улучшение - стремление установление целевых показателей по всем направлениям и критериям их оценки и использование оптимальных инструментов улучшения для данной организации и создания системы мотиваций на всех уровнях организации по их внедрению.
"Взаимовыгодные отношения с поставщиками", то настоящее время все более крепнет понимание, что вся цепочка поставщиков имеет единую цель – произвести товар, который удовлетворит конечного потребителя.
А деньги потребителя по обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками, при этом
"Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль над таким процессом" (п. 4.1 ИСО 9001).
А это значит установление тех же параметров, критериев, это измерения, возможно, корректирующие действия и т.д. Поэтому и потребители, и поставщики подключены к единой системе измерений и управления (см. схему 1). К ней полезно подключить и другие заинтересованные стороны, такие как наемные работники, инвесторы, альянсы, регулирующие органы, местные сообщества.
При создании всех систем общими являются:
- миссия, видение, ценности организации;
- стратегия развития;
- менеджеры, принимающие управленческие решения, начиная с самого верха.
- персонал, который должен принимать самое активное участие как в разработке и внедрении, так и в функционировании и совершенствовании системы;
- ресурсы (финансовые и др.).
Кроме того, все системы имеют общие компоненты;
- структуру процессов;
- систему внутренних аудиторов;
- методы и приемы проведения корректирующих и предупреждающих действий;
- структуру документации;
- требования по управлению документациями и записями.
И, наконец, главное– Единый механизм управления для всех систем.
Интегрированная система менеджмента принесет успех организации при:
- осознание того, что это и есть система менеджмента организации.
- понимание, что финансы важнейшее мерило деятельности организации;
- принятие к основной цели – получение прибыли, других отличных от нее целей;
- внедрение требований международных стандартов;
- встраивание требований всех стандартов в определенные процессы;
- создание системы мотиваций обеспечивающих результативное и эффективное внедрение и обеспечение функционирования ИСМ.
При разработке ИСМ не следует забывать о специфике предприятий и организаций различных отраслей, для которых разработаны дополнительные ИСО 9001 отраслевые требования ИСО/ТУ 16949, ИСО 22000 ИСО/ТУ 29000 и т.п.
Конечно, такой подход требует очень многого:
- осознание и принятие подхода, что лучше одна система менеджмента, чем несколько даже согласованных между собой;
- высокой ответственности руководства и персонала;
- наличие необходимых ресурсов, в первую очередь людских;
- высокого уровня компетентности персонала;
- и главное системы мотиваций.
И для этого надо:
- поставит задачу формирования стратегии внедрения ИСМК;
- классифицировать процессы (направления деятельности);
- определить процессы (с учетом требований всех внедряемых стандартов);
Одна из важнейших задач построения ИСМК в соответствии с методологий – обучение персонала. Грамотно организованное обучение персонала всех уровней позволяет предприятию решить комплекс задач, в том числе:
- эффективно управлять проектом разработки и внедрения системы;
- сформировать приверженную политике руководства команду;
- повысить мотивацию персонала;
- сократить расходы на разработку системы.
Обучение персонала должно содержать следующие основные шаги:
- подготовка представителя высшего руководства, способного возглавить проект разработки и внедрения ИСМ;
- подготовка высшего руководства предприятия по ИСМ (сбалансированные системы показатели, управление качеством, окружающей средой, безопасностью и т.д.);
- подготовка внутренних аудиторов;
- массовое обучение персонала предприятия;
- дополнительная подготовка персонала по методам улучшения системы.
А для предприятий уже формально сертифицировавших СМК необходимо приблизить, а лучше срастить СМК и систему менеджмента, как правило, основанную на финансовом подходе, тем самым значительно снизить формализм СМК.
А вот, что касается насыщения ИСМ требованиями различных стандартов, то это решение каждая организация должна принять сама, делать ли это последовательно или параллельно.
Это зависит в ее миссии, целей, стратегии, ресурсов и т.п.
Кондратенко Сергей Павлович - Директор ДВРЦ-СЕНТЭСК
Также на сайте:
Сравнение подходов к процессному управлению
Выбор подходящих инструментов улучшения бизнеса
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"