Ничто так не разлагает работу, как приписывание заслуг коллектива одному лицу. (Из записок менеджеров)
Управление по процессам с точки зрения здравого смысла
Алексей Письмаров
Литературно-методическое Эссе для ООО "ХХХ ХХХ"
по результатам проведенного тренинга для TOP-менеджмента Компании
Дорогие Друзья!
За четыре часа времени мы не сможем с Вами описать и регламентировать основные процессы дистрибьюции ООО ХХХ ХХХ, не говоря об управляющих и вспомогательных процессах. Просто не хватит времени. За четыре часа мы сможем обсудить два животрепещущих вопроса, с которых имеет смысл начинать описание процессов:
· Первый вопрос. А нужно ли описывать процессы дистрибьюции ООО ХХХ ХХХ? Вопрос не праздный. Во многих случаях описание процессов вредно для бизнеса.
· Второй вопрос. Если и описывать, то, каким образом это делать? Какой подход выбрать? Какова должна быть последовательность, "этапность" регламентации бизнес-процессов?
Этим двум вопросам, и будет, собственно посвящена наша работа сегодня.
Итак, начнем. Для начала я Вам, кое в чем, признаюсь.
Я не люблю: описывать процессы
Если говорить откровенно, я не люблю описывать процессы. Это скучная и неинтересная работа. А во многих случаях описание процессов - это работа бесполезная. Вам нужно обоснование моего мнения? Ну что ж, начнем.
Первый вопрос, который у меня назревает в голове, когда мне приходится описывать процессы - для чего мне тратить свое личное время на регламентацию процессов? Сколько себя помню, занимаясь реальным бизнесом, работая директором по продажам, генеральным директором -всегда был противником регламентации процессов. И сейчас, работая управляющим партнером консалтинговой компании "Business Management Technology", я отчаянно сопротивляюсь, когда акционеры, владельцы компании призывают меня описать процессы. Я не хочу этого делать, потому что я не хочу тратить свое время.
Я не хочу тратить время, потому что свои процессы я и так знаю, как свои 5 пальцев. То, что происходит в моих подразделениях, я знаю без описания всяких процессов. Поэтому, пока я здесь, пока я работаю на этой должности, нет смысла описывать процессы - я и так все знаю, понимаю, могу. И несу ответственность, чтобы мои сотрудники глубоко разбирались в своих обязанностях и качественно их выполняли. Если на местах работают профессионалы, то описание процессов - лишняя трата времени. Это Первое.
Второе. Описание процессов, по большому счету, - это выработка шаблонов, неких "костылей" для бизнеса. При этом забывается, что каждая ситуация уникальна и нестандартна. Каждый руководитель на основании своего опыта, знаний и интуиции, своего чутья, наконец, должен действовать индивидуально, сообразно ситуации.
Например, с одним клиентом я могу жестко отстаивать свои интересы. С другим клиентом позволить себе этого не могу - буду вынужден в каких-то вопросах отдать приоритет его интересам, в чем-то поступившись моими интересами. У одного поставщика я могу получить исключительные бонусы, скидки, у другого нет - все на общих основаниях.
Каждый клиент уникален, каждая ситуация уникальна. Глупо вырабатывать один шаблон, это бессмысленно. Я против описания процессов.
Последнее. Описывать процессы бессмысленно и бесперспективно хотя бы потому, что они устареют даже не "завтра", а уже "сегодня вечером". И вся эта бумажная бюрократия, тормозящая бизнес, будет упоенно тянуть его назад, апеллируя к порядку, прозрачности, последовательности.
Описание процессов - это акт недоверия со стороны руководства и владельцев бизнеса к линейному менеджменту и сотрудникам. Я вам скажу просто - либо Вы мне верите, как профессионалу, либо нет. Если верите - оставьте меня в покое, дайте денег на рекламу и увеличьте зарплату сотрудникам, вместо того, чтобы тратить время и деньги на эту бюрократию. Инвестиции в рекламу и персонал - вот что нужно для улучшения операционных результатов, а не пустые бумаги. А если не верите - так и скажите, я нормально сдам дела и найду тех, кто способен доверять своим людям. А страдать : пустым времяпрепровождением по описанию процессов я не буду. Я, извините, профессионал своего дела.
Таково мое личное отношение к процессам. Как Вы поняли, я не люблю описывать процессы. Однако есть много вещей, которые я не люблю делать, но делаю. Мне приходится их делать. Так же и с процессами - не люблю заниматься процессами, но регламентирую их всегда. Хотите узнать, почему я занимаюсь нелюбимым делом?
Спина, жизнь и ростовая мишень.
Регламентировать процессы я начал, когда у меня заболела спина. Когда план продаж, за который я отвечал, составил миллиард, у меня заболела спина. Руководитель - это вершина власти в подведомственном ему царстве. Какую бы организационную структуру вы не использовали: матричную, линейно-функциональную, дивизиональную, во главе всегда находится руководитель. И он - вершина пирамиды, вершина власти. Только все это - НЕПРАВДА. Давайте вместе с Вами, прямо сейчас проведем небольшой и короткий эксперимент. Для этого возьмите ручку или карандаш и лист бумаги. Не ленитесь, это короткий эксперимент. Вам понравится. Берите бумагу и ручку. Готовы? Начнем.
Нарисуйте на листе бумаги пирамиду. Нарисовали? Хорошо. Теперь нарисуйте на вершине руководителя. Если Вы - руководитель, нарисуйте себя и подпишите - "Я". Очень хорошо. Практически, Царь Горы. А теперь, переверните это лист "вверх ногами" - на 180 градусов. Сделали? Вот теперь картинка правильная. Правдивая картинка. Правда заключается в том, что пирамида власти легко переворачивается в воронку ответственности.
Как интересно - руководитель оказывается в самом низу воронки ответственности. Это значит, что он несет ответственность за действие каждого сотрудника, работающего в подведомственном ему подразделении. За все, что может сделать любой сотрудник, будет отвечать руководитель. А если руководитель - это я, значит, буду отвечать я. Если кто-то что-то не сделал, все будет ложиться на мою спину. Правда, весело?
Нерешенные дела отдельных сотрудников начинают накапливаться. Главный принцип "менеджера мафии" - "вали на смежника". Сотрудник же никогда не виноват - его просто кто-то подвел. Поставщик, клиент, другой сотрудник. Нерешенные дела - это, как правило, вопросы-перекрестки. Вопросы, находящиеся на стыке нескольких зон ответственности. И ни одна сторона не хочет принимать на себя ответственность по решению вопроса ЦЕЛИКОМ. А потому, по закону воронки - нерешенный вопрос скатывается прямо ко мне. Прямо на спину. И таких вопросов немало в любой организации. Рано или поздно наступает... беда - когда нерешенных дел слишком много, то не знаешь, за что хвататься. И тогда у меня начинает болеть спина. А все из-за чего? Из-за ответственности, которую руководитель несет на своих плечах.
При чем тут процессы? Да собственно, ни при чем. Мои бизнес-процессы к моей спине имеют весьма опосредованное, можно сказать, косвенное отношение. Процессы позволяют ОГРАНИЧИТЬ И РАСПРЕДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Другими словами, я всегда могу обоснованно и справедливо спросить с людей за нерешенные дела. Повторяю - обоснованно и справедливо. Причем, это не я так должен считать, а тот сотрудник, с которого я спрашиваю. Сотрудники под моим руководством сами расчерчивают ответственность по "естественным границам полномочий" и сами принимают ответственность на себя. Причем - ЦЕЛИКОМ.
Итак, почему я вынужден описывать процессы? Правильно. Потому что с помощью процессов можно разграничить зоны ответственности. Скажу сразу - сделать это трудно. Люди будут уклоняться. Кто-то будет сопротивляться. Правда в том, что нести ответственность никто не хочет. Вот бонусы получать все хотят. А нести ответственность - никто. Запомните это, пожалуйста.
Таким образом, наша с Вами задача - чтобы не мы ответственность несли, а наши сотрудники. Чтобы мы могли с них спросить. И чтобы у нас на это хватало времени. А это - еще одна проблема.
У среднестатистического руководителя на 100 часов рабочего времени приходится порядка 140 часов работы. Это по всемирным исследованиям. А в России 140 часов могут превратиться во все 200. Важен не объем выполняемых задач. Важна их сложность и разноплановость. Невозможно отдать ключевого клиента не ключевому сотруднику.
Когда работаешь с компанией, которая занимают второе место в мире, а в России, разумеется, первое место, тогда невозможно отдать обслуживание данной компании в одни руки. Взаимодействия с такой компанией необходимо "рубить" на части, и на каждую часть назначать ответственного. Необходимо четко прописывать все, что каждый участник процесса должен сделать, и делегировать ему именно это.
При этом, откровенно говоря, все достаточно часто повторяется. Любые сложные взаимодействия состоят их простых. И, что раздражает больше всего - это огромное количество времени, которое уходит, чтобы объяснить разным сотрудникам 5 раз одно и то же. Особенно обидно, когда при увольнении сотрудника, новичок начинает наступать на старые грабли. В итоге приходит мысль - а может все-таки легче один раз описать процессы, чем каждый день их объяснять по пять раз разным сотрудникам? В итоге получается, что без описанных процессов я просто дополнительно трачу время на работу.
В какой-то момент это просто надоедает. Вся эта огромная, просто сумасшедшая куча дел, которая валится в соответствии с воронкой ответственности на голову руководителя, просто лишает жизни. И начинаешь задумываться, живешь ли ты или работаешь, живешь ли ты или существуешь. Мне надоело, что моя голова занята рабочими делами и времени не хватает даже на то, чтобы пообщаться с собственным ребенком. Я хочу работать с 10 утра и до 6 вечера, а потом уходить уверенным в том, что все сотрудники все сделали правильно. Так, как надо. И я тоже могу спокойно жить и радоваться жизни, как и все остальные.
И последнее. Очень простой вывод: кто-то должен работать, чтобы все двигалось вперед.
У меня есть выбор: либо работаю я, либо работают мои сотрудники. Если сказать проще, то у руководителя работа такая - заставлять сотрудников делать правильные вещи. Руководитель не должен работать, он должен следить за порядком. Он должен следить за тем, чтобы сотрудники работали и действовали в нужном направлении.
А для этого у руководителя должна быть возможность требовать с сотрудников исполнения должностных обязанностей. Соответственно, данные требования и обязанности должны быть где-то сформулированы.
Если это сформулировано лишь в виде должностных инструкций - это плохой инструмент. Инструкции друг с другом не стыкуются. В итоге, работа одного сотрудника не стыкуется с работой другого. Как следствие - сотрудники будут приходить, жаловаться, "валить на смежника" и мне придется разбираться в их делах. Или еще хуже - сотрудники будут умалчивать ситуацию, и нерешенные дела будут накапливаться. И, как мы помним, скатываться на мою спину по закону воронки ответственности.
Я не хочу этого. Мне нужно, чтобы их взаимодействие было с самого начала построено по всей цепочке. Горизонтально и вертикально. Мне нужно, чтобы на все возникающие вопросы были написаны правильные ответы. Мне нужно, чтобы сотрудники сами написали эти "ответы на вопросы" и дошли до них своим умом. Мне нужно, чтобы не я тратил время на "разбор полетов" и ответы на вопросы, особенно, на незаданные вопросы. Мне нужно, чтобы сотрудники могли взять регламент, прочитать и сделать. И еще - я хочу быть уверен, что все, что они сделают, они сделают правильно.
В итоге, все очень просто. Нам с Вами нужны правильные стандарты действий в типовых ситуациях для правильных людей. Это не избавит нас от уникальных ситуаций, но это позволит уменьшить их количество. Это не даст нам возможности создать гения на каждом рабочем месте. Процесс не дает возможности сотворить гения. Гений рождается, воспитывается, растет и зреет, Процессы лишь помогают обеспечить, чтобы "солдат с 25 метров попадал в ростовую мишень". Если кто-то из них талант, он с 25 метров попадет в 10-копеечную монету. Все остальные должны уметь попадать в ростовую мишень. Мы должны помочь сотрудникам соответствовать элементарным стандартам работы, чтобы не мы тратили время на организацию работы, а чтобы работа была один раз налажена. Вот тогда у нас будут правильные стандарты действий в типовых ситуациях для правильных людей.
Именно поэтому я всегда регламентирую бизнес-процессы. Чего и Вам желаю.
ISO, TPS, Six Sigma, TQM - что выбрать?
Описание процессов большинству людей представляется как глубоко теоретизированная, скучная и рутинная работа. Позитив в том, что эту работу необходимо сделать один раз, а потом нужно будет лишь дорабатывать и совершенствовать ранее разработанные документы.
Если углубиться в теорию управления по процессам, можно обнаружить довольно много интересных концепций. Базовой методикой описания процессов содержится в стандартах ISO. В основном, именно стандартами ISO руководствуются российские практики при описании, моделировании и (главное!) регламентации процессов. Это облегчает тот факт, что базовый стандарт ISO IDEF0 официально переведен на русский язык "методом обложки" (буквальный перевод) и узаконен статусом государственного стандарта (ГОСТ Р ИСО 9001-2001).
Кроме ISO в России сегодня модны "шесть сигм" (Six Sigma) компании Motorola и TPS (Toyota Production System) компании Toyota. "Шесть сигм" предусматривает нормирование и контроль целевых значений индикаторов качества исполнения процессов и качества достижения результатов. TPS отражает стремление к бережливому производству (LEAN) и постоянному совершенствованию (KDZEN) - фактически, TPS, в отличие от ISO, представляет процессы как постоянно меняющиеся совокупности действий. "Шесть сигм" очень хорошо подходит для компаний, выстраивающих управлению по целям (MBO - Management by Objective), вплоть до ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) и структурирования призмы сбалансированных показателей BSC (Balanced Scored Card). TPS очень хорошо подходит для компании, находящейся в эпохе перемен (говоря откровенно, рано или поздно, подавляющее большинство компании будут проводить свою жизнь в постоянной эпохе перемен - просто темп жизни, а соответственно и изменений ускоряется) и выстраивающих у себя управление изменениями.
Такие западные методики, как TQM (Total Quality Management - всеобщее управление качеством) не нашли широкого признания и применения в российской практике. TQM также эффективен для управления изменениями. Дополнительным преимуществом TQM являются "вшитые" в эту методику инструменты по управлению корпоративной культурой. Если ISO, Six Sigma, TPS влияет на корпоративную культуру косвенно, опосредованно, то TQM имеет прямые и конкретные рычаги управления изменением корпоративной культуры.
Устали? Я тоже. Давайте ближе к жизни. Подход "Business Management Technology" впитал все лучшее, логически упростил и расставил по своим местам. Я ознакомлю Вас сегодня с какими-то элементами этого подхода. Наша цель - почувствовать, что описание процессов может быть простым, легким и, в чем-то, даже увлекательным делом. У нас нет цели "за 4 часа научить Вас описывать процессы". Это невозможно. Наша цель - попрактиковаться в сугубо прикладных, практических моментах этого увлекательного дела.
Итак, процессы. Начнем с первого вопроса - определение. Сначала представлю Вам сложное определение. "Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя". Это определение из методологии стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
Теперь простое определение. Мое. Процесс - это устойчивая последовательность действий. Правда, просто? Желательно, чтобы эта последовательность еще и приводила к нужному результату.
Таким образом, приготовление кофе, выполнение плана отгрузок и финансового плана, мойка автомобиля, обслуживание розничных точек силами мерчендайзера, планирование продаж и проведение рекламной кампании - все это процессы.
Процессы можно разделить на три группы - основные, управляющие и вспомогательные. Основные процессы - это процессы, без которых данный бизнес существовать не может. Именно поэтому данные процессы именуются основными. Вспомогательные призваны облегчить жизнь основных процессов и сделать их эффективнее. Рассмотрим данную классификацию на примере.
Что произойдет, если прекратить в дистрибьюции ООО ХХХ ХХХ регулярную практику информирования о выпускаемых новинках? Это же очень важный процесс. С продукцией такого жизненного цикла, как книга, просто нельзя без информирования. Именно на новинках в книгах делается бизнес. Именно новинки рано или поздно порождают бестселлеры. И чем лучше построена работа с новыми книгами, жанрами, авторами, тем лучше, в итоге, обстоит дело с бестселлерами и бизнесом ООО ХХХ ХХХ, в целом. Каким же нам считать процесс информирования о новинках - основным или вспомогательным? Ответьте. А вот торопиться не надо.
Давайте зададим еще один вопрос - сможет ли бизнес ООО ХХХ ХХХ (хотя бы теоретически) существовать без этого процесса? - Да, сможет. Плохо, бесприбыльно, бесперспективно, но жить будет. Особенно, если новинки будут первоклассные. Тогда процесс рекламы и продвижения "вытянут" функцию информирования. Вывод - процесс информирования участников дистрибьюции (продавцов ООО ХХХ ХХХ и клиентов) о выпускаемых новинках - это процесс вспомогательный.
А вот процессы отгрузки, доставки, сбора дебиторской задолженности - это основные процессы. Без них бизнес в текущих условиях существовать не может. Даже теоретически. Гипотетически (от слова "гипотеза" - предположение) сбор денежных средств можно заменить предоплатой, доставку - самовывозом, отгрузку кассовым обслуживанием по типу "cash&carry". Тогда основными процессами останутся хранение и кассовое обслуживание. Но это - совершенно другая бизнес-модель. Просто другой бизнес. А в текущей модели основными процессами можно признать отгрузку, доставку и сбор дебиторской задолженности (выполнение финансового плана). Процессы информирования, мерчендайзинга и трейд-маркетинга - вспомогательные процессы. Разумеется, я перечислил далеко не все основные и вспомогательные процессы дистрибьюции ООО ХХХ ХХХ. Эту задачу еще предстоит решить Вам.
Управляющие процессы существуют для контроля правильности и результативности выполнения основных и вспомогательных процессов. Управляющие процессы представляют собой упорядоченные совокупности управляющих воздействий, таких как планирование, контроль, мониторинг, оценка, анализ, выработка корректив и директив, много другое. Зачастую вышеописанные управляющие воздействия не организуются в виде управляющих процессов, а "зашиваются" в регламенты управляемых процессов - основных и вспомогательных. Однако, в масштабных бизнес-структурах выделение управляющих процессов весьма эффективно и, по большому счету, неизбежно. Именно здесь проявляется управленческая синергия корпорации.
Примером может служить Процесс интегрированного дистрибьюционного планирования, в рамках которого планируется несколько основных (те же отгрузка, доставка, сбор ДЗ) и вспомогательных (реализация кампаний продвижения, трейд-маркетинг) процессов. Еще один момент - качественно разработанный управляющий процесс позволяет организовать не только горизонтальные, но и вертикальные взаимодействия. Тот же процесс планирования позволяет сначала прогнозировать, а затем декомпозировать продажи сначала в разрезе клиентов, затем в разрезе менеджеров, далее в разрезе отделов и вплоть до уровня Службы продаж, Руководства ТД и Дирекции продаж. В этом управленческом процессе объединены управляющие воздействия, функционирующие не только в разных процессах (отгрузка, сбор ДЗ), но и на разных организационных уровнях (клиент, менеджер, отдел, дирекция).
Таким образом, процессы подразделяются на основные (создают добавленную стоимость), вспомогательные (повышают эффективность основных процессов) и управляющие (управляют бизнесом).
ЖЦП - позвоночник бизнеса
С чего начать? В любой компании море процессов. Утонуть в нем легко. Навыки пловца Вам не помогут. Скажу больше - Вам не поможет большинство навыков по описанию процессов. Вы просто утонете в этом море. Нужно знать секрет - с чего начинать описание процессов. Многие считают, что нужно сначала определить цели. Под эти цели разработать структуру. И уже потом - описывать процессы. А в идеале - сначала разработать Стратегию Бизнеса. Это заблуждение. Правда в том, что для описания процессов не нужно ничего. Процесс- это аксиома бизнеса. А аксиома - это утверждение, не требующее доказательств.
Правильный ответ (он же - секрет верного начала описания процессов). Описание процессов необходимо начинать с основных процессов. С процессов, без которых бизнес в текущих условиях функционировать не может. Существует очень простой путь выделения цепочки основных процессов, выделения цепочки формирования стоимости. Этот путь - структурирования Жизненного цикла продукта Компании.
Жизненный цикл продукта - это последовательность основных процессов, создающих добавленную стоимость данного бизнеса. Жизненный цикл продукта - это путь продукта от замысла до денег на расчетном счету Компании. Под продуктом мы понимаем и услугу, и товар.
Существуют два основных подхода к структурированию жизненного цикла продукта:
1. Прямой подход - это путь продукта.
2. Обратный подход - это путь денег.
Прямой подход - это хронологический путь движения продукта по цепи добавленной стоимости.
Рассмотрим пример.
Вот стоит на столе пластиковая бутылка минеральной воды. С чего начинается жизненный цикл этого продукта? Интересный ответ из зала - планирование. Задам еще один вопрос - Можно ли производить воду, водку или книжки без планирования? Можно. Значит это не основной процесс. Планирование - это управляющий процесс, он не входит в перечень основных процессов. Какие еще есть варианты? Закупка комплектующих - еще один ответ. Что ж, этот ответ может быть принят. Действительно, первый основной процесс из ЖЦП минеральной воды - это процесс закупки, а не планирования, как некоторые тут подумали.
Тонкий момент. Закупка или разработка продукта - что является первым основным процессом? Правильный ответ. Все определяется временем такта. Если разработка продукта является регулярно повторяющейся, устоявшейся последовательностью, тогда это процесс. Примером таких процессов по разработке продукта могут служить процессы редактора. В ООО ХХХ ХХХ разработка продукта - процесс. В компании-производителе минеральной воды разработка продукта, как правило, выступает проектом - происходит нерегулярно, каждый раз по уникальной пути исполнения, не в жесткой последовательности, а в гибкой совокупности задач и так далее. Поэтому в нашем условном примере с минеральной водой первым основным процессом мы условно определим закупку комплектующих,
Итак, первым процесс нашего примера - закупка комплектующих. Далее следует процесс розлива продукции. После розлива продукция поставляется на хранение. Параллельно с хранением начинается организация отгрузок. После этого мы получаем деньги от клиента. Вот так примерно можно структурировать жизненный цикл продукта (минеральной воды): закупка - розлив - хранение - продажи - получение денег. Это пример прямого подхода структурирования ЖЦП.
Теперь рассмотрим на этом же примере структурирование ЖЦП с помощью обратного подхода. Зачем мы вообще связываемся с производством минеральной воды? Логичное предположение - для получения денег. Цель нашего бизнеса по производству минеральной воды - получение прибыли, денег для акционеров. Итак, последним процессом будет получение денег. Деньги мы получаем от клиента. Значит, до того, как мы получим деньги, клиент должен принять на себя обязательство выплатить нам эти деньги. Это происходит при доставке продукции и подписании товарно-транспортных накладных и актов при приемке товара в магазин или на склад. Поэтому, следующий выделенный основной процесс - это доставка. А в первом примере - при прямом подходе - мы про доставку забыли.
Далее. Для того чтобы продукцию доставить, нужно продать, где-то хранить, а сначала - произвести и закупить. Таким образом, ЖЦП структурируется в такой последовательности: закупка - розлив - хранение - продажи - доставка - получение денег. Это пример структурирования с помощью обратного подхода.
Еще раз поясню алгоритм структурирования. В прямом подходе структурирование жизненного цикла происходит слева направо, по хронологии движения продукта. В обратном подходе структурирование жизненного цикла происходит справа налево, по хронологии движения денежных средств.
Таким образом, мы вместе с Вами выстроили "позвоночник" бизнес-модели. В чем-то он схож с позвоночником организма - обладает таким же важным значением. Если задаться целью, найти слабое место в основном бизнес-процессе и вывести из строя в нем лишь небольшую часть - бизнес может рухнуть. Если же применить к этому слабому месту укрепляющее и организующее воздействие - бизнес повысит свою эффективность.
Таким слабым местом в ООО ХХХ ХХХ является исполнение плана выхода продукции. Если настроить четкое исполнение плана выхода, либо создать подпроцесс резервного предпродажного периода хранения товара на складе Издательства, можно будет значительно укрепить процесс "запуск продукта в продажи" - это отлично скажется на лояльности клиентов, доле на полках, отгрузках, выполнению фин.плана, оборачиваемости денежных средств - на эффективности бизнеса ООО ХХХ ХХХ, в целом. Всегда начинайте с основных процессов. Всегда.
Вот прямо сейчас и начнете. Внимание, задача для Вас.
КЕЙС №1: Жизненный цикл продукта. Задача: изобразить в виде схемы жизненный цикл продукции ООО ХХХ ХХХ, начиная от произведенной книги, и заканчивая получением денег от клиента. Итак, на входе: произведенная книга. На выходе: деньги от клиента.
Процессов должно быть от 2 до 6.
На самом деле, процессов, конечно же, больше, но в задании, дабы уложиться в регламент, ограничимся именно такими рамками.
Время на выполнение задания: 10 минут.
Выполнили? Рассмотрим созданные Вами схемы.
ЗАДАНИЕ №1: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТА
ГРУППА 1
Господа! Жизненный цикл продукта - это цепь процессов, последовательность действий, а не мест нахождения товара.
Приятно видеть такую схему основных мест нахождения товара. Всегда знаешь, где искать, с кого спросить, но не очень понятно кто и что должен делать.
Спасибо Вам за такой неожиданный результат.
ГРУППА 2
На данном рисунке показана очень важный момент - параллельность процессного потока ЖЦП. Действительно, хранение продукции и начало продажи продукции идут параллельно. Может быть что-то раньше, что-то позже, но то, что эти два процесса идут параллельно - факт неоспоримый. Группа это выявила и это прекрасно. Молодцы.
ГРУППА 3
Хорошая работа. Все четко, последовательно, конкретно. Так же, как у второй группы можно принять за основу. Обратите внимание - группы подошли к одному и тому же ЖЦП с разной степенью декомпозиции. Группа 2 декомпозировала ЖЦП на 4 процесса, а Группа 3 - на 6, вплоть до максимального допущенного количества. Будьте осторожны с такими людьми - имею в виду группу 3. Такие товарищи могут профессионально загрузить деталями до такой степени, что неопытный руководитель, либо процессный консультант просто сдастся и полностью доверится. Не станет "копаться в деталях". Это одна из профессиональных уловок, призванная усыпить бдительность того, кто описывает процессы. Действительно, руководитель видит, что процесс детально описан, товарищи в теме - можно довериться, отдаться и не контролировать их.
Группа 3 наиболее профессионально структурировала процесс. Прошла на грани фола. Уложилась в рамки. Молодцы! Профессионалы.
Всем остальным намек - бойтесь данайцев, дары приносящих.
ГРУППА 4
Ну вот, сразу видно быстрообучаемых людей. Прямо на лету все схватывают. В одном Вам не повезло - ластика нет. Не сотрешь, что раньше было написано. А я все вижу. Работа такая. Эти господа дописали слово "продажа" в то время, пока мы обсуждали первую группу. А слово "книга" стереть не смогли. Вот незадача. "Книга" - это не процесс. Не последовательность процесса. В крайнем случае, может быть классифицирована как вход в процесс.
А в целом, проработано хорошо. Выделили пять основных процессов. Что? Шесть? Ах, да. Есть же еще "Замена документов". Только это не основной процесс. Без него бизнес может жить. Это Вы, господа, вспомогательный процесс выявили. Молодцы, конечно, но время наше тратить сейчас не нужно - мы сосредоточены на основных процессах. А вспомогательными - пусть ими сотрудники занимаются. Это не дело руководителей. Нам с Вами ЖЦП бизнеса построить надо.
Ну что ж, подведем итоги выполнения КЕЙСА №1.
Все группы справились с заданием. Каждая по-своему, со своими плюсами и минусами. Справились все. Молодцы. Хочу обратить Ваше внимание на один интересный момент. Вы работаете в одно компании, в одной среде, с одним товаром и схожими клиентами. А ЖЦП каждая группа изобразила свой. Одна из задач описания процесса - формирование общепринятого стандарта, который понимают все, и с которым все согласны. Именно благодаря стандарту можно добиться унификации деятельности и передачи ответственности. Поэтому. Во время реализации проекта по описанию ЖЦП мы весте должны будем придти к единому мнению.
Описание основных процессов
После того, как жизненный цикл продукта сформирован, у нас, по сути, есть перечень основных процессов. Наше следующее действие - описание данных процессов в отдельности. Сначала по каждому процессу разрабатывается схема, похожая на схему ЖЦП, затем по каждому процессу пишется Регламент исполнения процесса. Мы с Вами успеваем сегодня разработать схему процесса.
Теперь о том, что Вы должны выделить при разработке схемы процесса.
У любого процесса есть владелец. Владелец процесса - это ответственный исполнитель по процессу. Простой пример: ответственный за процесс перевозки - водитель. Владелец по процессу продажи - менеджер по продажам.
. елец процессаец лец процесса?в себя несколько процессов.
.
- этоенкомВ любом процессе есть вход и выход. Выход - это результат работы по процессу. Доставленный и принятый товар. Полученные денежные средства. Все это - выходы из процесса. Выход из одного процесса является входом в другой процесс. Вход - это условное сырье, необходимое для выполнения процесса. Как раз через стыковку входов и выходов процессов происходит настраивание взаимодействий сотрудников.
Выходы и входы бывают натуральные и документальные. Например, акт приемки-передачи является документальным выходом из процесса, а сам товар, полученный на складе - натуральный выход. Процессы, которые описываются через документальные входы - выходы называют бизнес-процессами. Процессы, которые описываются через натуральные входы - выходы называют процессами. В последнее время мировая практика пришла к тому, что основное описание процессов идет через документальные входы - выходы и это называют процессы.
У нас была интересная коллизия в Торговом доме "ООО ХХХ ХХХ", когда мы думали, чем же оканчивается презентация клиенту продукта по телефону. Заказом, скажете Вы. И это совершенно верно, т.к. презентация сама по себе не дает выхода! Поэтому мы были вынуждены то, что у нас на карте было двумя процессами - презентация и получение заказа - объединить в один процесс и назвать его "Презентация и получение заказа", т.к. выход все равно один - заказ.
В процессах существует еще два больших блока: первое - это ресурсы, которые нужны для выполнения процесса, второе - это управление за процессами.
Теперь самое важное. Границы процесса проходят через входы и выходы. Это простая, понятная мысль, является глубокой и ключевой. Часто сотрудники спрашивают: "Где кончается моя зона ответственности? Где начинается моя зона ответственности?". Правильный ответ: зона ответственности начинается там, где начинается процесс, за который он отвечает, владельцем которого он является. Зона ответственности заканчивается там, где заканчивается процесс.
Зона ответственности владельца процесса начинается с входа в процесс и заканчивается на выходе.
Процесс первичен перед организационной структурой. И границы процессов - это границы зон ответственности, компетентности и полномочий, как отдельных людей, так и структурных подразделений. Организационная структура вторична, процессная структура первична. Организационную структуру можно менять хоть раз в месяц, процессная структура является основанием для организационной структуры.
Хочу еще раз обратить Ваше внимание на то, что 80% всех проблем компании происходит именно на стыковке разных процессов. То, что сделал один сотрудник и считает хорошим выходом из своего процесса, второй сотрудник считает неудовлетворительным входом в свой процесс и отказывается принимать результаты. Либо принимает и одновременно начинает дорабатывать неприменимый выход для того, чтобы стал нормальным входом. Так появляются процессы доработки.
Итак, подводим итоги, в основных процессах для нас важен, в первую очередь, выход. Выход будет являться входом в другие процессы. Во вторую очередь, для нас важен владелец процесса. При правильном структурировании процессов, вы получаете ключ к контролю за всем предприятием.
Теперь Ваша очередь.
КЕЙС №2: Схема исполнения процесса (продаж).
Задание: начертить схему (карту) исполнения процесса продаж (от 3 до 8 квадратов), вход, выход, владелец (исполнитель процесса).
Время на выполнение задания: 12 минут
ЗАДАНИЕ №2: СХЕМА ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА
ГРУППА 1
ГРУППА 2
ГРУППА 3
ГРУППА 4
Очень хорошо. Все группы справились с заданием. Остается свести это в один вариант и можно приступать к разработке структуры регламента. Но не сегодня. Сегодня мы займемся определением объектов управления. Рассмотрим более внимательно управление процессами.
Управление процессами.
Что входит в функции управления процессами? Как чаще всего управляют процессами? Как нам узнать, хорошо ли мы выполняем процесс - презентуем клиенту книгу хорошо или плохо? Как нам узнать хорошо ли взаимодействуют менеджеры администрирования продаж, администраторы баз данных, торговые представители, менчейдайзеры и прочие?
Существует множество вариантов правильных ответов на эти вопросы. Позвольте предложить вам набор управленческих процедур, которые могут быть применены для управления по процессам с точки зрения здравого смысла.
Первым инструментом управления процессами является планирование.
Как правило, происходит сочетание планирования. Вертикальное планирование, когда менеджеры внизу прогнозируют, каковы будут продажи по клиентам, по товарам, далее менеджеры сливают это в одну базу, передают руководству, на верху план продаж утверждается и спускается вниз. В этом и состоит суть вертикального планирования. Горизонтальное планирование - план продаж становится планом для производства. В планировании важно разграничить горизонты планирования. Планирование может происходить в виде роллинг-планирования. Например, сегодня декабрь, мы планируем продажи с февраля по апрель. В январе будем планировать продажи с марта по май, т.е. планирование идет такими горизонтами.
Вторым инструментом является контроль, который также может быть как вертикальным, так и горизонтальным, с учетом горизонтов планирования. Контроль выполнения планов некоторые считают разновидностью или частью процедуры планирования "план - факт".
Два вышеперечисленных способа являются самыми распространенными способами управления процессами. На большинстве предприятий управление процессами следует именно такой схеме: на каждую часть выставляются планы, далее планы сравниваются с фактами, выявляются проблемные зоны или виновные в невыполнении утвержденных планов.
Какие еще существуют методы? Принципиально методы можно разделить на "управление количеством" и "управление качеством". Не секрет, что на большинстве FMCG - рынках работает схема, в рамках которой супервайзер по определенному маршруту делает выезды вместе с торговым представителем, где он контролирует качество процесса презентации торговым представителем клиенту. Супервайзер оценивает не только количественные признаки, но и качественные. Какой фон создал торговый представитель при общении с клиентом, как установил контакт, вывил потребности, преодолел возражения. Если супервайзер видит, что ситуация отклоняется, он делает шеф-продажу, т.е. сразу показывает, как именно работать с этим клиентом.
Согласно LEAN и TPS, процесс должен улучшаться сам по себе, и в процесс должны встраиваться именно измерители качественного исполнения процесса, а не только количественные. К сожалению, компании к этому приходят только через второй или третий виток развития процессов. Конечно, на первом уровне инсталлировать в процессы качественные измерители, как правило, невозможно.
Практика показывает, что если построить качественный, а не только количественный контроль, раз в полгода люди сами будут приходить с предложениями по усовершенствованию процессов. И здесь само по себе включается усовершенствование процессов, инструментов, само по себе включается обучение.
Для начала, необходимо определиться: что же все-таки надо контролировать в процессе, в первую очередь, чем управлять в первую очередь, чем управлять во вторую очередь.
В первую очередь, управляются количественные объекты. Опять же, количественные объекты могут быть замерены как через простые показатели, так и через ключевые показатели (KPI). Сейчас я данную тему затрагивать не буду.
Сейчас сосредоточимся на том, что у нас есть количественные методы - это планирование и количественный контроль и количественная мотивация. И у нас есть качественный метод - это оценка качества исполнения с точки зрения поведения управления процессом и качественная корректировка процесса с точки зрения поведения людей.
Поэтому, КЕЙС №3: Объекты управления в основном процессе.
Задание: составить перечень объектов контроля от 5 до 8 объектов количественных и от 3 до 5 объектов качественных. Все группы работают над одним процессом - процессом продаж.
Время: 10 минут.
4 группы.
ЗАДАНИЕ №3: ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
В ОСНОВНОМ ПРОЦЕССЕ
ГРУППА 1
| КОЛИЧЕСТВО | КАЧЕСТВО |
Объем отгрузок
|
|
ГРУППА 2
| КОЛИЧЕСТВО | КАЧЕСТВО |
Количество товара
|
|
ГРУППА 3
| КОЛИЧЕСТВО | КАЧЕСТВО |
Объем первичного заказа
|
|
ГРУППА 4
| КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ |
Количество SKU в заказе
|
Все группы справились с заданием, кроме группы 4. Группа 4 смогла разработать только количественные показатели. Тоже, в принципе, неплохо. Пусть хотя бы эти показатели заработают.
Что дальше?
Путь построения управления по процессам.
Вкратце сориентирую Вас по тому пути, который нужно пройти при описании и регламентации процессов. Сначала структурируется жизненный цикл продукта. Мы с Вами это уже сделали. Затем разрабатываются схемы основных процессов, по которым выполняются данные процессы. Это мы тоже сделали с процессом продаж.
После того, как схемы процессов разработаны, необходимо разработать структуру документа, в котором описывается, будет выполнение данной схемы. Этот документ - регламент процесса. В Торговый дом "ООО ХХХ ХХХ" мы пришли со структурой, где было 12 разделов и предложили написать все процессы, где будут прописаны все 12 процессов. Торговый Дом отказался. Торговый дом в рамках взаимодействия с консультантами выработал такую структуру регламента, в которой было не 12 разделов, а всего лишь 3. И регламенты процессов, которые были достаточно объемны, превратились в лаконичные и небольшие документы, прочитать которые под силу каждому.
После того, как готовы схемы процессов и структура регламента, Вы, как руководитель можете расслабиться. Все остальное должны делать сотрудники Ваших подразделений. Они должны детально расписывать регламенты, уточнять при этом процессы, корректировать схемы. При необходимости, изображать схемы более детально. Придумывать, как можно проконтролировать выполнение процесса. После этого сотрудники уже сами придут к руководителю для того, чтобы утвердить процесс. И у Вас будет возможность откорректировать допущенные неточности.
Таким образом, руководитель всего лишь принципиально указал, в каком направлении двигаться, а сотрудники наполняют данный путь конкретикой. И сотрудники действительно это сделают, если их правильно подвести к такому роду занятий и обучить. Примерно так, как это мы с Вами делаем сейчас.
После утверждения процесса, он начинает выполняться, корректироваться по ходу выполнения, и в какой-то момент, например, через 1 год, необходимо выходить на новый виток развития. И снова провести сессию по описанию и моделированию процессов. В японских методиках изменения процесса носят постоянный перманентный характер. В российских условиях чаще всего изменять процессы раз в год, с помощью сессий.
Вот что мы успели с Вами обсудить за 4 часа. Конечно, полноценный курс по описанию и регламентации процессов невозможно пройти за это время. Нужна, по крайней мере, неделя. Пять и более тренинг-дней, чтобы детально разобраться в нюансах каждого этапа регламентации процессов. А потом нужен коучинг по запуску в эксплуатацию системы управления по процессам, воспитанию "культуры исполнения", внедрения практики совершенствования процесса в корпоративное мышление. Это Вам еще предстоит сделать. И у Вас обязательно все получится.
И тогда, наверняка, прекратит болеть спина. И сотрудники порадуют улыбкой. У Вас появятся правильные стандарты действий в типовых ситуациях для правильных людей. У Вас легко будут адаптироваться новые сотрудники. Любой сотрудник, освоив базовое выполнение процесса, получит право на импровизацию для полного раскрытия своего таланта.
Вы сможете ему доверять и полагаться на него. Потому что он профессионал, есть правильный стандарт его результативности и, главное, четко, по входам-выходам, разграничены зоны полномочий и ответственности. Разграниченная ответственность - залог здоровой спины!
Так что, здоровья Вам, денег и удачного описания Ваших процессов. Это же так просто!
Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.