Делайте правильно с первого раза.
Майк Болтон - вице-президент по развитию бизнеса компании АТС.
Могут ли немногочисленные работники службы качества помочь генеральному директору поднять компанию на новый, более высокий уровень эффективности без обременения бюджета службы, характерного в случае внедрения методологии "Шесть сигм"? Столкнувшись с этой проблемой, компания АТС пришла к выводу, что решить ее возможно, только заинтересовав собственных сотрудников в необходимости выходить за рамки их основных обязанностей.
Компания взялась за решение данной проблемы в тот момент, когда мало кто ожидал от сотрудников высокой лояльности. Ей удалось справиться с поставленной задачей, устранив очевидное, но часто упускаемое из виду противоречие, возникающее при проведении работ по повышению качества. Это противоречие заключается в отсутствии у людей, занимающихся выполнением повседневных обязанностей, должной ответственности и энтузиазма в отношении необходимости повышения качества. В последнее время произошло обострение ситуации, которое связано с введением режима жесткой экономии и падением лояльности сотрудников, обусловленным частыми сокращениями, слияниями и поглощениями, а также структурными перестройками компаний.
Изменив свой подход к повышению качества, больше доверяя своим работникам, занятым непосредственно на производстве, АТС сумела снизить темпы сокращения прибыли, внедрить сотни предложений по улучшению обслуживания клиентов и привлечь более 700 сотрудников к решению проблем качества. Еще важнее тот факт, что всех этих результатов компания сумела добиться в короткий срок и с минимальным привлечением сторонних консультантов в основном за счет ускоренного внедрения намечаемых изменений и применения современных методов и средств повышения качества.
Компания АТС работает в области общественного транспорта с 1935 г. В ней занято более 6 тыс. работников. Она обслуживает транспортные системы в ряде крупных городов США, перевозя ежегодно более 100 млн. пассажиров. Компания занимается транспортным обеспечением школ и госпиталей, муниципальным общественным транспортом, перевозками льготных категорий пассажиров.
Прибыльность бизнеса компании зависит от постоянства и эффективности соблюдения стандартных методов работы, отношения к делу, квалификации, а также уровня заинтересованности f ее работников.
Слияние компании с более крупной транспортной фирмой, состоявшееся в 2000 г., и экономический спад в стране потребовали ведения более агрессивной политики в области повышения качества. В этой связи руководство компании изучило возможности использования методологии "Шесть сигм", но пришло к выводу, что, с учетом ограниченности бюджета, АТС не выдержит требуемых для внедрения этой методологии затрат на обучение персонала и оплату услуг сторонних консультантов.
Генеральный директор АТС Джим Лонг посчитал, что для решения проблем с качеством компания должна соответствующим образом мобилизовать своих сотрудников или, образно говоря, подать команду "Свистать всех наверх!". "Большинство текущих расходов напрямую зависит от наших сотрудников, работающих на линии, - утверждал он. - Поэтому нужно убедить каждого из них в необходимости постоянно помнить о прибыльности компании и делать для этого все, что они умеют".
Дж. Лонг предложил изучить подход к повышению качества, который он сам впервые наблюдал в крупной компании по сбору и перевозке мусора Waste Management. Этот подход основывается на применении ряда методов и процессов, объединенных в модели быстрого внедрения изменений, впервые апробированной Джеком Уэлшем в корпорации General Electric. Его основная идея заключается в том, что работник, выполняя свои повседневные обязанности, способен внести заметный вклад в повышение эффективности предприятия, если он вооружен простыми методиками, сам отвечает за свои действия и может рассчитывать на быстрое принятие руководителями необходимых решений.
Мой жизненный опыт научил меня, что, во-первых, любые масштабные инициативы по перестройке работы компаний всегда сопровождаются большим шумом и суетой, но, как правило, не приносят существенных результатов. Во-вторых, разрешив каждому филиалу самостоятельно искать пути сокращения производственных затрат и повышения качества услуг, компания порождает большой разброс в качестве оказываемых услуг и повышает рискованность своих операций. Здесь возникает старая как мир дилемма: как совместить поощрение предпринимательских инициатив, требующих передачи ответственности за решение проблем, на местном уровне с сохранением контроля, не позволяющего впустую тратить силы и средства на поиск различающихся между собой решений одних и тех же проблем.
Было рассмотрено несколько подходов к решению поставленной проблемы. Все они отличались методологией, сроками внедрения, требуемыми объемами консультационной поддержки и связанными с ними рисками. В конечном итоге было решено остановиться на системе, разработанной компанией Leap Technologies и известной под названием Action Workout. Эту систему отличает необходимое сочетание быстродействия, гибкости и контролируемости.
Система Action Workout нацелена на быстрое внедрение изменений в работу компании. Она включает проведение установочных совещаний руководителей, создание небольших рабочих групп из числа сотрудников, жесткий контроль сроков выполнения намеченных мероприятий и строгую документированную отчетность. Поскольку система предусматривает определенные сроки (не более двух месяцев) выработки и внедрения любых усовершенствований, компания располагает достаточным временем для проверки достигнутых результатов, внесения необходимых поправок и расширения областей применения системы по мере ее развертывания.
В компании был составлен общий план внедрения системы Action Workout, предусматривающий создание в каждом местном отделении небольших рабочих групп, которые должны отыскивать и использовать соответствующие решения, нацеленные на повышение прибыли. До того, как приступить к организации таких групп, руководители всех региональных и местных отделений были приглашены в штаб-квартиру компании на двухдневное совещание. Это совещание сыграло ключевую роль в последующих успехах компании, так как на нем были решены следующие две задачи.
1. Совещание позволило убедить всех участников в необходимости внедрения изменений, для чего должны быть предприняты соответствующие действия, сопровождаемые применением средств убеждения, которыми часто пренебрегают, ограничиваясь простой отдачей приказов.
2. Все участники совещания выявили основные факторы, влияющие на прибыльность компании, и ранжировали их. Эта процедура аналогична выявлению независимых пере
менных X, определяющих функцию отклика У, в методологии "Шесть сигм".
Эффективность и прибыльность работы компании определяются факторами, характеризующими ее организационную систему и влияющими на достижение целей компании. Применительно к ATC такими факторами являются маршруты перевозок, графики работы, количество оплаченных сверхурочных часов работы водителей, затраты на приобретение запасных частей, объемы технического обслуживания транспортных средств, их заполняемость, безопасность движения и количество ДТП. Перечисленные факторы были ранжированы в зависимости от того, как быстро может быть получен требуемый результат при воздействии на них. Критерием результативности при этом была наилучшая комбинация величины ожидаемого повышения прибыли и вероятности достижения цели без существенных затрат времени и крупных инвестиций.
Скорость достижения результата была выбрана основой для установления приоритетов проводимых усовершенствований потому, что компании требовались быстрые достижения для завоевания широкой поддержки предпринимаемых усилий и для уменьшения сопряженных с ними рисков. Руководство компании согласилось с предложением в первую очередь сосредоточить внимание на повышении безопасности, сокращении числа ДТП и объемов сверхурочных работ водителей, а также на улучшении технического обслуживания. Совершенствование остальных факторов было отложено до лучших времен.
После выбора наиболее приоритетных факторов каждый из них был закреплен за группой руководителей, которая должна была выявить несколько наиболее эффективных способов воздействия на них. Другими словами, от каждой группы требовалось повлиять на данный фактор эффективности компании и таким образом повысить качество услуг без увеличения их себестоимости.
При этом выбранные схемы внедрения лучших методов организации работы должны были стать не конечными целями развития компании, а только необходимыми начальными условиями для реализации инициативы "Работать быстрее и лучше". Эта инициатива по-прежнему включала запланированное ранее создание рабочих групп в отделениях, но теперь эти группы могли действовать более целенаправленно, реализуя схемы внедрения передового опыта, согласованные на совещании руководителей. Каждая такая группа возглавлялась руководителем филиала и включала 5-6 наиболее квалифицированных сотрудников, способных осуществить "мозговой штурм" существующих проблем и преобразовать возникающие в ходе его идеи в конкретные действия. Каждая группа должна была сосредоточиться только на одном из наиболее приоритетных факторов и воздействовать на него в соответствии с планом реализации инициатив.
Ключевым моментом избранной стратегии координации усилий, направленных на повышение прибыльности компании, стал поиск равновесия между указаниями сверху и местными инициативами. Требовалось, чтобы каждый филиал компании нес полную ответственность за достижение требуемых результатов. Поощрение рабочих групп к внедрению передового опыта приносило значительные моральные "дивиденды" в виде повышения энтузиазма и творческого отношения к делу при решении четко сформулированных задач.
Другим ключом к успехам компании стало установление двухмесячного периода между постановкой задачи и ее окончательным решением. Согласно исследованиям Leap Technologies, избыток времени является злейшим врагом организации, когда она возлагает на местных руководителей и сотрудников ответственность за проведение необходимых усовершенствований. По мнению Leap Technologies, промежуток в 60 дней является верхним пределом для сроков решения любой задачи подобными рабочими группами, после чего уровень мотивации и качество работы начинают быстро снижаться.
Идею о том, что мотивация сотрудников представляет собой крайне неустойчивую величину, подтверждают также данные исследований, содержащиеся в книге Incredibly American: Releasing the Heart of Quality, которая посвящена психологическим аспектам повышения качества и предлагает ряд полезных рекомендаций по выработке инициатив в этой области, реализуемых на уровне исполнителей.
Созданию рабочих групп в местных отделениях АТС предшествовало обучение их руководителей процессам двухмесячной командной работы. В качестве наставников обычно выступали руководители региональных отделений.
В ходе полуторадневного обучения каждый из руководителей был ознакомлен с едиными принципами командного подхода к внедрению усовершенствований в соответствии с системой Action Workout. Им были вручены материалы для решения стоящих перед группами задач, включая соответствующие наставления, постеры, таблицы. Эти материалы должны были помочь в проведении коротких, полуторачасовых еженедельных собраний групп.
В компании были подготовлены 10 наставников рабочих групп для управления процессом их работы и его мониторинга. Эта мера, потребовавшая определенных первоначальных расходов, обеспечила должную дисциплину в рабочих группах и придала им дополнительный импульс. Ниже приведены примеры некоторых идей, реализованных рабочими группами.
Группа обеспечения безопасности. Эта группа была нацелена на сокращение числа ДТП на 100 тыс. миль пробега транспортных средств. Ее задача заключалась в уменьшении дополнительных расходов в связи с последствиями аварий, совершенных водителями компании. Эти расходы включали оплату проверок водителей на алкогольное или наркотическое опьянение, расходы на их переобучение, оплату пропущенных водителями рабочих дней в результате полученных травм или временного отстранения от работы. Рабочая группа провела "мозговой штурм" возможных причин ДТП в соответствии с рекомендованной схемой внедрения передового опыта, требующей в каждом случае анализа корневых причин любых событий или явлений. Такой причиной в случае ДТП группа признала отсутствие должной проверки машин перед выходом в рейс, после чего предложила и внедрила программу, получившую название "красная точка" (red dot). Смысл ее заключался в том, что на каждой машине перед очередной сменой в 25-30 контрольных точках размещались небольшие наклейки красного цвета. Водитель должен был в процессе осмотра машины перед выездом собрать все эти наклейки, которые впоследствии служили лотерейными билетами в розыгрыше крупных призов. Эта программа наряду с другими мерами по предупреждению ДТП только в масштабах одного отделения позволила компании экономить по 10 тыс. долларов в квартал за счет сокращения указанных дополнительных расходов, связанных с ДТП. Компания планирует внедрить эту меру предупреждения ДТП во всех остальных отделениях, что позволит многократно увеличить размеры экономии.
Группа сокращения бюджетных расходов. Эта группа занималась проблемой сокращения расходов по оплате сверхурочной работы, ставшей черной дырой, сквозь которую утекали доходы компании. В соответствии с рекомендованной схемой группа проанализировала возможность ежедневного мониторинга каждого транспортного средства в части задержек маршрутов движения, заправок, графиков технического обслуживания и работы водителей, неточностей в отчетах. В конце концов было выявлено, что главными причинами переработок водителей были не предусмотренные расписанием рейсы, плохо составленные графики заправок, мойки, отсутствие со стороны менеджеров нижнего звена надлежащего контроля за водителями. Группа разработала и внедрила план решения данной проблемы, который позволил компании в течение года вдвое сократить количество сверхурочных часов работы и сэкономить таким образом свыше 285 тыс. долларов. Всего в компании была создана 21 рабочая группа, внедрившая 141 рационализаторское предложение, направленное на повышение прибыльности компании. С порученной работой все справились в отведенные два месяца. Проведенные мероприятия принесли компании более 1,8 млн. долларов.
Хотя все в компании были потрясены первыми результатами и торопились приступить к следующему этапу внедрения системы, разумнее было не спешить, а попытаться проанализировать приобретенный опыт. С этой целью было собрано совещание всех руководителей и наставников рабочих групп с участием высшего руководства компании. К совещанию была подготовлена целая серия стендов, демонстрирующая результаты работы каждой группы.
Это совещание стало весьма поучительным для его участников и существенно повлияло на их мотивацию. Хотя все группы действовали достаточно успешно, среди них выявились свои передовики и отстающие. Руководство компании поблагодарило все рабочие группы за их достижения, но вместе с тем отметило и наградило тех, которые добились наиболее значительных, документально подтвержденных результатов и сумели эффективнее организовать свою командную работу.
Под эффективной организацией работы группы понималось применение методов повышения качества, прежде всего методов планирования работы и документального подтверждения достигнутых финансовых результатов. В частности, использовались контрольные листки, составленные в соответствии с известным в методологии "Шесть сигм" циклом DMAIC*, и применялись простые формулы для расчета финансовых последствий предлагаемых действий.
Обеспечив необходимый баланс между планируемыми результатами и способами их достижения, компании удалось добиться поставленных целей и извлечь необходимые уроки для дальнейшего повышения эффективности рабочих групп на новом этапе. Был также проведен опрос руководителей и наставников рабочих групп, в результате которого были сделаны следующие выводы:
1. Важно основательно продумывать состав рабочих групп. С самого начала сотрудники, включаемые в состав рабочих групп, отбирались с учетом эффективности работы и потенциала. Такой подход оказался удачным, позволив включить в группы работников с высокой мотивацией. Вместе с тем уровень знаний и квалификации некоторых сотрудников оказался недостаточным для решения стоящих перед ними задач. Надежды компании на использование локальных ноу-хау в качестве движителя успеха подразумевают более тщательный подход к подбору состава рабочих групп.
2. Ответственность и сквозной контроль должны стать непременными составляющими корпоративной культуры. Если компания нацелена на конечный результат, то в ней должен быть выработан новый взгляд на ответственность сотрудников. При наличии еженедельно утверждаемых индивидуальных заданий и соответствующей системе отчетности, охватывающей все уровни компании, сотрудники перестали уходить от ответственности. Для многих сотрудников компании, особенно для руководителей среднего звена, это стало новым и непривычным. Была осознана необходимость лучшей подготовки всех сотрудников к новому уровню личной ответственности.
3. Необходимо, чтобы персонал финансовой службы участвовал в процессе, а не наблюдал за ним со стороны. С самого начала была предпринята попытка привлечения работников финансовой службы к участию в системе. В частности, одним из главных сторонников ее внедрения был финансовый директор компании. Вместе с тем ошибкой стало то, что финансовые инспекторы и аналитики не были непосредственно задействованы в составе рабочих групп. При планировании следующего этапа было решено сразу привлечь финансистов к учету и документальному оформлению достигаемых результатов.
Для осуществления второго этапа были организованы 24 рабочие группы с новыми руководителями и другим составом участников, но при сохранении прежних наставников и структуры руководства их работой. Это позволило привлечь к участию в работе новых способных сотрудников, сохраняя преемственность и устойчивость системы.
Результаты второго этапа стали еще более впечатляющими. Было проведено 157 мероприятий, предложенных рабочими группами, которые, как ожидается, принесут компании 900 тыс. долларов дополнительной прибыли.
Хотя второй этап оказался не менее эффективным, чем предыдущий, выяснилось, что задача сохранения ранее достигнутых результатов является не менее сложной, чем поиск новых решений. Например, для того чтобы предупредить дублирование заказов, одна из рабочих групп предложила простую систему регистрации, позволяющую отслеживать заказы на приобретение запасных частей для ремонта машин. Всем местным менеджерам было предложено внедрить эту систему. Однако это не было сделано. Причина заключалась в том, что местные руководители оказались перегружены слишком большим количеством поступивших предложений, которые им надлежало внедрить. Поэтому компания была вынуждена пересмотреть свою стратегию на третий этап применения новой системы.
На этом этапе было организовано 25 рабочих групп, но только в тех отделениях компании, где имелись наибольшие возможности для увеличения прибыли. Кроме того, направления работы групп были сосредоточены на первых трех из выявленных ранее факторов эффективности. Такая целенаправленная стратегия позволила подтянуть отстающие подразделения до стандартного уровня и дать передовым отделениям возможность подготовиться к новым усовершенствованиям.
К концу 2002 г. компания завершила первые три этапа своей программы "Работать лучше и быстрее". Из 72 созданных за это время рабочих групп только две не сумели справиться с возложенными на них задачами. Для остальных 70 групп средняя продолжительность разработки и внедрения их предложений по совершенствованию деятельности компании составила 48 дней. В общей сложности предложения рабочих групп сэкономили компании более 3,5 млн. долларов.
Оглядываясь назад, можно утверждать, что правильный подход к повышению прибыльности компании заключается в привлечении сотрудников к разработке мер, нацеленных на повышение качества. При этом компании удалось не только сократить свои расходы, но и добиться улучшения морального климата в среде сотрудников, ориентированных на соблюдение корпоративных стандартов качества работы. Очевидно, что результаты окупают те расходы, которые понесла компания на обучение сотрудников и поддержку новой системы.
Компания, безусловно, не питает иллюзий относительно того, что ей еще предстоит сделать. Ей необходимо будет потратить значительные средства на повышение уровня квалификации сотрудников. Она остается приверженной системе внедрения быстрых усовершенствований и предполагает расширить арсенал методов повышения качества, добавив к нему новый подход под названием "быстрый прорыв". В нем реализованы заимствованные из промышленности принципы создания экономного предприятия, прилагаемые к решению сложных междисциплинарных задач, таких как прогнозирование спроса, составление расписаний движения и планирование загрузки работников. Применение этого подхода также рассчитано на типовой двухмесячный цикл работы групп, но его применение требует организации дополнительных групп и увеличения объемов аналитических исследований. Он будет также применяться в качестве мощного инструмента для совершенствования и упрощения основных производственных процессов компании.
Компания по-прежнему абсолютно уверена в том, что самым мощным средством решения стоящих перед ней задач остается вовлечение сотрудников в процесс поиска решений, а также избранный режим внедрения усовершенствований в сроки, не превышающие 60 дней.
Более тесное вовлечение сотрудников в дела компании способствовало обновлению духа. Как заметил Джим Лонг, "в прошлом мы рассматривали участие сотрудников на уровне благих пожеланий. Ныне нам удалось напрямую связать участие работников в повышении качества с основными показателями компании, чего никогда не было ранее".
DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve, Control - проектный метод, включающий такие стадии как определение, измерение, анализ, улучшение, контроль
По материалам
"Quality Progress"
февраль 2004
Опубликовано в журнале "Европейское качество"
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"