"Азбука кружка качества" дает возможность конкретно изучить методы решения поставленных задач и проблем, оценить усилия, новаторство, энтузиазм и упорство людей, участвующих в их решении. (К. Исикава)

Выбор и оптимизация процессов системы менеджмента качества на предприятии

Андреев Сергей Сергеевич Исполнительный директор ЗАО "ТКБ Интерсертифика"

Особенно активно о процессном подходе, как о наиболее эффективном методе управления, стали говорить последние 10 лет. При этом процессный подход достаточно широко применялся в советской школе управления, особенно в оборонных отраслях промышленности - авиации, космонавтике, судостроении, атомной энергетике. Хотя нельзя не признать, что процессный подход, изложенный в международных стандартах версии 2000 года, является более завершенным.

Поскольку система менеджмента качества представляет собой совокупность последовательных и взаимосвязанных между собой процессов, то в основе этой системы будут лежать центральные (в английской версии - core) процессы, чаще называемые бизнес-процессами. Эти процессы начинаются от потребителя и заканчиваются потребителем. Входом в процесс является требования потребителя, выходом - готовая продукция (материальная или нематериальная). Владельцем процесса может быть исполнительный директор или технический директор, хуже, когда - генеральный директор. Критериями результативности могут быть выполнение производственной программы и финансовые показатели.

Центральный процесс является основополагающим, и на него работает вся компания, включая генерального директора. Поэтому можно говорить, что центральный процесс управляется двумя контурами регулирования: контур регулирования со стороны высшего руководства (управляющие процессы) и контур обеспечения (поддерживающие процессы).

Стандарт говорит о том, что организация должна определить процессы, необходимые для системы качества. Более того, стандарт побуждает к принятию процессного подхода.

Но, если мы принимаем, что процессный подход является наиболее эффективным методом управления, возникает вопрос, как правильно определить эти процессы.

Тогда можно ввести понятие ключевого процесса, понимая под ним процесс, на котором особо акцентировано наше внимание.

Ключевой процесс определяется там, где компания имеет слабые позиции и не готова с ними мириться.

Ключевой процесс определяется и там, где компания имеет сильные позиции и считает недопустимым их ослабление.

И ключевой процесс применяется тогда, когда с его использованием можно решить одновременно ряд проблем. Например, производственные, финансовые, проблемы с качеством могут быть одновременно решены эффективным управлением персоналом.

Как определить ключевые процессы?

Возможен следующий подход:

• Оценка сильных и слабых сторон организации.
  Последовательно проводится оценка возможностей, угроз, сильных и слабых сторон. Среди возможностей оцениваем в первую очередь возможности, связанные с перспективой развития рынка, среди угроз - особо угрозы со стороны конкурентов.
  Оцениваем: все ли возможности реализованы, все ли угрозы нейтрализованы; насколько сильные стороны коррелируют с возможностями, а слабые - с угрозами.
  Будут ли наши сильные стороны сильными в дальнейшем?
  Готовы ли мы мириться со слабыми сторонами организации или они в свою очередь будут представлять угрозу?
• Затем оцениваем внутренние возможности организации. Особое внимание обращаем на стратегию организации; оргструктуру; уровень финансового менеджмента; дистрибуцию, как систему реализации; инновации, как способность к реализации на рынке новых продуктов; уровень производства; уровень маркетинга; качество персонала; управление персоналом; качество торговой марки. Мы должны дать качественную оценку каждой позиции. Мы должны оценить, будут ли сильными наши позиции в дальнейшем и устраивают ли нас несильные позиции. Если мы отвечаем "нет", принимаем необходимость изменений и тогда, возможно использование процессного подхода, как наиболее эффективного.
• Следующий шаг - позиционирование компании и ее продуктов по отношению к конкурентам.
  Мы должны оценить, способны ли мы удерживать наши конкурентные преимущества и готовы ли мириться с конкурентными отставаниями. И это - тоже информация для принятия процессного подхода.
• И последнее - бостонская матрица.
  Ключевым фактором в этой матрице является рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на конкретный продукт организации.

Определив ключевые процессы необходимо увязать их между собой, учитывая, что выход одного процесса, как правило, является входом в другой процесс. Такая взаимная связь процессов часто называется "ландшафтом процессов", который должен быть представлен в Руководстве по качеству.

Опубликовано в https://www.subcontract.ru

Также на сайте:
Путь, который предстоит пройти
Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

Новое на форуме

Наши рассылки

на Subscribe.Ru (описание):

на Mail.ru(описание):

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Реклама на сайте