Еще эксперимент: введем дополнительную связь И R О. Управление при этом становится ещё 6олее оперативным, но осуществляется оно обеспечивающейся системой О, которая перехватывает бразды правления, исключив подсистемы П и У. Завскладом скорее всего будет оценивать деятельность бригады землекопов по тому, сколько рукавиц имеется в каптерке.

Или вот, допустим, бухгалтерия будет контролировать землекопов (кому незнакомо такое желание главбухов?). Оперативность, конечно, еще большая, но пороки будут ещё серьезнее. Во-первых, контроль, безусловно, неквалифицированный. Во-вторых, работу будут оценивать по "неиспользованию фондов": разбазарь фонды - и премия обеспечена. Наконец, в-третьих: кто же, в конце концов, управляет?

Парадоксальность подобной ситуации настолько знакома, что даже не воспринимается нами как парадокс: выполненная и меньшими затратами и лучшим качеством работа сплошь и рядом не поощряется.

Не лучше будет, если ввести в Схему 5 дополнительные звенья (обычно с надзирающими и карающими функциями). В действительности они только снижают эффективность системы: добавленную стоимость они не создают, но ресурсов на своё содержание требуют изрядных.

Особенно этой болезнью страдают большие компании, руководители которых явно уверено, осознанно или нет, что без сталинских методов принуждения эффективного труда от персонала не добиться [5]. Конкретно это выражается в гипертрофии "служб безопасности" и других подразделений с проверяющими функциями [6]. В общем, это стандартная ошибка высших управляющих и болезнь возглавляемых ими компаний.

Промоделируем ситуацию. Введём в систему специализированный компонент Ц, задача которого состоит в формировании "нужной" цели: например, в нашей бригаде землекопов это может быть идеолог, который получает от вышестоящих идеологических инстанций целевые указания ЦУ и формирует целевую установку для бригадира У.

Так кто теперь командует системой - Ц или У? Кто из них главнее? Согласованы ли между собой ЦУ и К? Если нет, то кого следует слушаться? Как бы не пришлось, в конце концов, кого-то из них выгнать. Но, пока это не произошло, на базе нашей схемы, уж коль скоро она существует, неизбежно возникает новая иерархия, живущая своей новой жизнью.

Попытаемся решить задачу ещё более решительно, - введём в состав базовой схемы "стимулирующий" компонент С. Это может быть надсмотрщик, представитель госнадзора, милиционер: словом, некто, имеющий карательную власть. Задача компонента С состоит в том, чтобы в соответствии с некоторым заданным сверху законом стимулирования З интенсифицировать деятельность всех прочих компонентов системы.

Пороки такого решения очевидны. Если в предыдущей схеме компонент Ц вмешивался только в деятельность компонента У, то компонент С имеет возможность вмешаться в работу любого компонента, разрушая тем самым контур системы. Словом, иерархия, построенная на базе такой системы, будет наделена очевидной способность самоуничтожения.

Как мы видим, попытки усовершенствовать Схему 5 путем её дострой­ки, силового внедрения в него нужных и полезных (как нам это представлялось) органов может привести к совершенно об­ратному эффекту. Быть может, лучше не городить что-то наобум, а поискать то, что уже есть, и, выявив это, дать ему свободу?

Обратим пристальное внимание на прогнозирующий компонент П. Информационно он обеспечен, возможные последствия тех или иных команд ясны ему в наибольшей сте­пени. В то же время непосредственное управление ему неподвластно, значит, прямых злоупотреблений ожидать от него трудно. Быть может, это и есть тот самый компонент, который формирует цель реально, но, в силу безвластия, не обладает достаточным статусом, чтобы провозгласить свою истинную роль? Кстати, именно сюда относятся ученые. Хотя не следует забывать: и они не всегда бывают на высоте - но - смотри все сначала...

Нельзя не вспомнить об еще одной при­чине дестабилизирующей деятельности. Это инерционность процессов получения и распределения ресурсов. Когда ухудшается снабжение И, это не сразу сказывается на поступлении ресурсов Р в систему извне. Если поступлении и уменьшатся, компоненты О, П, У имеют возможность перераспределить их по своему усмотрению, и некоторое время еще поддерживать достаточно высокое собственное потребление.

Следует отметить одно существенное обстоятельство. Показанный управленческий контур идентичен так называемой "технической системе" - структуре, широко применяемой в практике технического консультирования. И с неизменным успехом. Такая идентичность, основанная на идеях теории физических структур Кулакова и теории фракталов Мандельброта [7], даёт уверенность в эффективности приложения к управленческим задачам тех же принципов и методов, что используются в технике. Разумеется, при соответствующем формулировании этих задач. Но это отдельная тема, далеко выходящая за рамки доклада.

5. Цепи процессов

Пока каждый не захочет, никто не получит.

1-й закон Прайса

Обычно клиент (человек, предприятие), как и большинство других объектов процессов (сырьё, например), не может за один раз перейти из начального состояния в конечное. Поэтому ГПП распадается на подпроцессы, отражающие изменения промежуточных состояний клиента от "вольного клиента" до "лояльного клиента".

Число таких состояний и, соответственно, процессов своё для каждого конкретного случая, но, в общем случае, оно невелико. При необходимости вводятся дополнительные процессы или существующие процессы подвергаются дроблению на более мелкие подпроцессы. Важно учитывать, что большое число процессов есть признак несовершенства принятой технологии. Более того, чем длиннее цепочка процессов, тем выше вероятность сбоев и труднее добиться гарантированного результата: заданных параметров конечно продукта.

Для запуска каждого процесса требуется операция над объектом процесса, а для обеспечения осуществимости операции - многообразные ресурсы, большую часть из которых при проектировании процессов вспоминают далеко не сразу, если работают не системно. Создание, обработка и доставка каждого ресурса в оперативную зону представляет собой такую же цепочку процессов, которая необходима для обработки клиента.

Соответственно, для изменения промежуточных состояний ресурсов потребуются свои аналогичные цепочки. Большая часть всех этих цепочек выходит во внешнюю среду. А некоторая часть, касающаяся согласования в цепочке "поставщик - получатель, поставщик - получатель:", замыкается на объект процесса, в результате чего и возникает замкнутый контур управления.

Почти все ветви, в конечном счёте, берут начало в окружающей среде. Это обстоятельство позволяет проанализировать пограничные процессы предприятия с точки зрения экономической эффективности. Возможно, выгодней будет отдать их независимым поставщикам (аутсорсинг). Или наоборот (вертикальная интеграция). В общем случае выбор предопределяется закономерностями эволюции предприятия, хотя внешне выглядит как чисто волевое решение руководства этого предприятия.

Анализ пограничных процессов позволяет формулировать задачи согласно получающей в последнее время популярность идее "заинтересованных сторон". Эта идея берёт своё начало в теории равновесия нобелевского лауреата Джона Нэша [8]. Она ориентирует на создание условий для долговременного партнёрства, фактически прекращающего конкуренцию со стороны тех, кто не успел создать эти условия. По существу, теория равновесия при расширении её на природу связывает экологию с качеством. Но идея идеей, а нужен конкретный механизм, в роли которого будет выступать анализ пограничных процессов. Анализ же такой чего-то стоит только при наличии полного процессного дерева.

Разумеется, не всё так просто: для построения дерева требуется соблюдение большого числа правил. Но это уже вопрос обучения.

Локальные контуры управления в большинстве случаев виртуальны, то есть не имеют непосредственного административного оформления. Такое оформление осуществляется только для интегрированных контуров, в которых уже видны знакомые каждому управленцу черты органиграммы (оргструктуры). Иерархические, матричные и проектные формы оргструктур являют собой лишь частные формы представления полученной таким образом структуры.

Процессное дерево представляет собой фрактал, поэтому и полученная структура фрактальна. А поскольку на рост фрактала влияет (ограничивающим образом) огромное количество факторов, постольку фрактал каждого конкретного предприятия содержит местные искажения: одни ветви гипертрофированы, другие - наоборот, находятся в зачаточном состоянии. Соответственно и все предприятия внешне отличаются друг от друга, будучи по своей процессной (фрактальной) структуре одинаковы. В качестве примера: все люди разные, но структурно, процессно они одинаковы: и тщедушный очкарик и бугай в камуфляже.

Этот вывод позволяет диагностировать "болезни" предприятия просто по факту отличия реальной структуры, полученной методом проб и ошибок (человеческий фактор!), от идеальной структуры, процессной.

6. Заключение

Получение процессной модели предприятия является не самоцелью, а лишь предварительной работой, необходимой для формулирования задач по устранению недостатков с целью приведения предприятия в состояние, возможно более близкое к идеальному. Роль процессного дерева состоит в том, чтобы показать средства управления процессами и, следовательно, где нужно сделать процессы более управляемыми. После того как из дерева будут извлечены задачи по совершенствованию управления процессами, его полезность будет исчерпана. Управление процессами - это создание таких условий производства продукта, при которых нельзя не получить продукт ожидаемого качества в ожидаемом количестве при ожидаемых затратах. Это общая идея стандартов серии ISO 9000:2000: стабилизация качественных характеристик продукта.

Из неё, кстати, следует (если поразмыслить) интересный логический вывод: при хорошо организованном управлении процессами роль горизонтальных связей настолько велика, что роль "хозяев" процессов сводится, по существу, к т.н. кризис-менеджменту. И, далее, теряет своё значение одно из ключевых понятий менеджмента: норма управляемости. В управлении-то, оказывается, надо заниматься преимущественно регулированием правил взаимодействия между людьми, а не подменять собой эти правила!

Задачи распадаются на ряд классов, имеющих свои специфические цели приёмы решения. И это отдельная большая тема. Ведь задачи - это только задачи. Нужна технология их решения, обеспечивающая получение самых высококачественных решений "здесь и сейчас", без длительного перебора множества вариантов, с минимальными затратами ресурсов и максимальным эффектом. Сегодня таким требованиям отвечает только Теория решения изобретательских задач - ТРИЗ.

Королёв В.А.

г. Киев

15.04.2003 г.

Аннотация. Когда такой авторитет в области процессного подхода, как д-р Джуран, говорит, что на большинстве сертифицированных предприятий Европы сертификация была "бумажной", значит что-то здесь не так. А именно: процессный подход как метод не формализован и остаётся "know how" расплодившихся сертифицирующих фирм. Ситуация подозрительно напоминает "лохотрон". Но с помощью ТРИЗ процессный подход можно сделать доступным всем предприятиям и заняться совершенствованием качества, а не бумаг по этом поводу.

Примечания:

1. Например, в №2 журнала "Методы менеджмента качества" за 2003 г. при определении видов процессов прямо говорят: "Здесь необходимо руководствоваться п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001". А то сами не сообразим.

2. Схема 1 является полным аналогом веполя - структуры, прекрасно зарекомендовавшей себя в практике применения теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). А это даёт основание полагать, что и весь аппарат ТРИЗ будет высокоэффективен для решения сугубо управленческих, организационных задач.

3. Кстати, в одном из недавних исследований американцы установили, что большая часть высших управляющих самых известных компаний рассталась со своей должностью по весьма банальной причине: этих топ-менеджеров уволили за неспособность организовать исполнение своих великолепно разработанных планов.

4. Беда в том, что Александр Македонский узел разрубил, да и поехал себе дальше. А на реальном предприятии разрубленные узлы быстро срастаются и, что хуже всего, ещё более запутываются. В результате топ-менеджер, позабыв науку управления, только и делает, что машет топором.

5. Порой диву даёшься, насколько точно копируется сталинская организация деятельности в больших компаниях. Особенно в холдингах местного разлива, в миниатюре повторяющих организацию сталинского социалистического государства: со своим госпланом, минфином и т.д.

6. Наполеон в своё время ввёл для надзора за министром полиции Фуше отдельную тайную полицию - не доверял он Фуше как политику ни на йоту. Но профессиональным качествам Фуше как полицейского он доверял полностью и был уверен, что тот вскоре почувствует надзор и попытается подкупить тайную полицию. Поэтому, чтобы уловить момент подкупа и вовремя вмешаться в ситуацию, Наполеон завёл вторую тайную полицию - для надзора за первой. Наполеон, конечно, хороший образец для подражания, но надо помнить, для чего был нужен Фуше. Лучше научиться у Наполеона умению так организовать труд людей, что они работали не страх, а за совесть, за идею. Даже завзятые республиканцы до самого конца дрались за Наполеона.

7. Фрактал - это то новое понятие, вошедшее в научный обиход сравнительно недавно. Вот некоторые из определений: фрактал - это континуальная непрерывная нерегулярность. Или ещё: объект с нецелочисленной размерностью. Это не разные определения, это попытки выразить вновь открытую физическую сущность. Конечно, представить себе геометрическую фигуру с нецелочисленной размерностью затруднительно, мягко говоря. Но некоторые разновидности фракталов у всех на глазах. Например, кристаллизация (обычный иней на окнах). Кристаллизации (вообще процессам системообразования) свойственно прохождение этого процесса в форме образования фрактала, динамичной геометрической (алгебраической или стохастической) структуры, которая, бесконечно повторяясь в своих элементах, бесконечно наращивает и усложняет свою структуру.

Фрактал позволил справиться с извечной проблемой теории развития Дарвина: фрактал исключил бессистемный перебор, с помощью которого природе не хватит никакого времени, чтобы случайным образом сложилась, скажем, амёба. А вообще фрактальная закономерность впервые была подмечена и выделена в особую математическую структуру (множество Мандельброта) при выполнении сугубо практической и приземлённой работы по изучению формообразования контура береговой линии. Разумеется, не всегда всё получается так красиво: те же кристаллы чаще всего бывают самой произвольной формы. Но процесс образования этих систем происходит именно как фрактальный процесс. Ещё один пример фрактальной фигуры - морские раковины, которой так любят украшать свои дома курортники.

Существуют достаточно убедительные основания считать фрактал принципиально обязательной и фундаментальной формой наращи����ания сложности любой структуры. Почему - вопрос иной, он вне рамок ТРИЗ. Новый термин "фрактал" может, конечно, слегка перепугать тонкие натуры, но что же делать?

8. Джон Нэш: 1994 г., математическое доказательство несостоятельности постулата Адама Смита об эффективности свободной конкуренции.

Послесловие

(впечатления от симпозиума)

Прошёл симпозиум. Схема стандартная: до обеда - пленарное заседание с выступлениями "свадебных генералов" и спонсоров, после обеда - секционные заседания, где предполагался обмен опытом. Собралось несколько более двухсот человек. Но часть из них пришла не по вопросам качества.

Как вскоре выяснилось, устроители совместили два мероприятия: выдачу сертификатов от Bureau Veritas и выдачу разнообразных "имиджевых" призов от некоей организации за заслуги в развитии чего-то там. Наверное, многие помнят "Бриллиантовые звёзды", "Золотые арки" и иные знаки за "заслуги в области качества", "развития экономики" и т.п. Этими "призами" в изобилии награждались в 90-х годах 20-го века наивные и ничем не примечательные предприятия СНГ всего за 3-5 тысяч долларов с получением призов в приятных курортных местах Европы и Америки. Некоторые покупались на это трижды. Люди (даже умные) охотно поверят во всё, во что сами хотят верить. В частности, в то, что они уже вполне цивилизованные, продвинутые и европейские. Этим и пользуются мошенники, как оказалось, до сих пор. Будьте бдительны.

Мой доклад был рассчитан на два часа (кроме того, были ещё не приводимые здесь приложения: об эволюции предприятий, о ТРИЗ и классификации задач). Устроители согласовали час. В первый же день выяснилось, что вопреки предварительно разосланной программе доклад был перенесен из 1-й секции в третью, с 1-го дня на второй и с 3-го места от начала на второе от конца. Второй день симпозиума ознаменовался совмещением по времени пленарного заседания с секционными, из-за чего участников было мало и там, и там. Вдобавок, с целью проведения ещё какого-то мероприятия вроде пресс-конференции, устроители симпозиума убедительно попросили участников секционных заседаний уложиться в час.

В конечном итоге на мой доклад было отведено 10 минут при 8-ми слушателях. Ощущение - как после длительного забега, когда на финише не обнаруживаешь ни ленточки, ни судей, ни зрителей. Только несколько случайных прохожих. Они, естественно, ничего не поняли из усушенного сверх всякой меры текста доклада и вопросов, как обычно, не задавали.

Остальные выступления (доклады) были посвящены опыту сертифицированных предприятий в подготовке к сертификации. Устроители рассказали о типичных ошибках сертифицирующихся. Общее впечатление от симпозиума подтвердило предварительное от знакомства с публикациями: сертификация по международным стандартам управления качеством серии ISO 9000:2000 - это очередной "лохотрон". А то, что он более солидно и с большим - европейским - размахом оформлен, ничего не меняет по существу.

Королёв В.А.

г. Киев

21.04.2003 г.

Опубликовано в https://triz.port5.com