Хорошее качество рождается только в эффективной системе менеджмента качества.
В. В. Кулик, И. В. Кремлева, С. И. Рыб
В стандарте ИСО 9000:2000 процессный подход к управлению организацией декларируется как один из восьми базовых принципов менеджмента качества. Более того, в п. 2.4. сказано, что "назначение этого международного стандарта - способствовать принятию процессного подхода для управления организацией".
С другой стороны, в основе новомодных концепций управления, которыми сегодня все более активно увлекаются российские компании, - система сбалансированных показателей, реинжиниринг, методология "Шесть сигм", - также лежит процессный подход.
В данной статье предлагается методология, позволяющая использовать преимущества новейших концепций управления при создании систем менеджмента качества (СМК) на основе стандарта ИСО 9001:2000.
Первым шагом, как следует из требований стандарта, должно быть выделение процессов, необходимых для СМК.
Менеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный предыдущий опыт, понимают по-разному термин "бизнес-процесс", и соответственно, по-разному выделяют и описывают процессы.
Следует остановиться, по крайней мере, на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто становятся причиной основных разногласий среди менеджеров, хотя и это деление достаточно условно:
1) процесс - последовательность действий, сгруппированных по виду деятельности (схожие функции);
2) процесс - последовательность действий, сгруппированных по результату деятельности (продукту);
3) процесс - последовательность действий, сгруппированных по добавленной ценности для клиента (added customer value - CVP).
Если в стандарте ИСО 9000:2000 термин "процесс" определен достаточно формально ("совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы"), и при этом принципы объединения функций явно не декларируются, то в новейших концепциях управления применяется третий подход к выделению процессов, основанный на группировке по добавленной ценности для клиента.
Этот подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняемые последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [1].
М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, предложенная М. Портером цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления для выполнения первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать свой собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, представляющий ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.
Еще один интересный вывод следует из описанного принципа выделения процессов - необходимость сначала определить стратегию компании, а потом заниматься выделением процессов. Смысл стратегии - найти способ проявить себя в конкурентной среде и предложить потребителям уникальную ценность - уникальное сочетание продуктов, цены, обслуживания, взаимоотношений с компанией и имиджа компании. Очевидно, выделение процессов при различных предлагаемых ценностях будет различно.
Связь стратегии и принципов выделения процессов можно рассмотреть на примере банка. Посмотрим, как изменялась стратегия банка на протяжении его жизни. Банк был основан в 90-е годы. Какую ценность для клиента можно было предложить в то время? Основными акционерами было принято решение, что в этих условиях главным преимуществом (CVP) для клиента будет возможность кредитовать реальный сектор экономики. В ту пору кредит можно было получить только на личных договоренностях, и предложенная стратегия сразу сконцентрировала вокруг банка круг клиентов. По сути, это был очень яркий пример "продуктовой стратегии" - банк дифференцировал себя от конкурентов, выводя на рынок сильную линейку кредитных продуктов, становясь лидером в инновациях.
Но на рубеже XX и XXI вв. Россия стала частью глобальной экономики, мигрировав вместе с ней в постиндустриальное общество. К этому времени российское общество существенно стабилизировалось. Недостаток в западном капитале ощущался все меньше, и было очевидно, что теперь недостаточно просто кредитовать реальный сектор. В новых условиях наиболее эффективной представляется стратегия ориентации на клиента. При этом целесообразно работать не просто с клиентами, а разделить их на четыре больших группы: корпоративные клиенты, малый и средний бизнес, клиенты-физические лица и клиенты-финансовые институты. А в качестве основного преимущества для клиентов предлагать не просто финансовые ресурсы, а достаточно полный комплекс услуг, ориентированный на удовлетворение большей части финансовых потребностей клиента, а также некоторых нефинансовых.
На данном этапе развития весьма успешным является реализация проекта BSC (balance score card), или в русском переводе - ССП (система сбалансированных показателей) [2]. Внедрение ССП позволяет четко обозначить стратегию и достигнуть консенсуса в ее видении всеми менеджерами компании, а также связать стратегические цели компании с бизнес-процессами, обеспечить настройку процессов на достижение целей. Выделение процессов без привязки к стратегии приводит к тому, что процессы начинают "жить" сами по себе, не обеспечивая конкурентных преимуществ компании. С другой стороны, показатели, выведенные только из стратегических целей, могут отражать не показатели процессов, а только работу совокупности функций, "изъятых" из нескольких процессов.
Второй шаг - улучшение процессов. В стандарте ИСО 9000:2000 сказано: "Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.
Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов, а именно:
а) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или к внедрению новых процессов;
обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций;
б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов" [3].
Компания должна определить для себя два основных момента:
- какие процессы будут подвергнуты улучшению;
- какие инструменты улучшения (непрерывное или радикальное улучшение) будут использоваться.
Непрерывное совершенствование предполагает улучшения постоянно, но "в малом", без радикальных перемен. На практике процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Преимущество заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На зарубежных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов, необходимо запастись хорошим терпением. Постепенное постоянное улучшение всех процессов приводит в среднем к 10-25%-ому улучшению всей компании за год.
Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название реинжиниринга (BPR). Проект реинжиниринга может привести к улучшению процесса на 1000%.
При выборе инструмента улучшения необходимо руководствоваться, прежде всего, стратегией компании, теми целями, которые перед ней поставлены. Кроме того, на первое место выступает вопрос о том, какие процессы необходимо подвергнуть реинжинирингу. Опыт показывает, что не стоит подвергать реинжинирингу сразу все процессы, так как применение BPR даже к одному процессу оказывает большое влияние и создает значительные изменения во всей организации. Применение BPR более чем к трем процессам одновременно связано с трудностями согласования изменений и порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния [4].
При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется учитывать, прежде всего, значимость процесса. Значимость зависит, в первую очередь, от стратегии компании. Основоположники реинжиниринга говорят о том, что кардинальные изменения второстепенных процессов не приводят к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменения ключевых для стратегии процессов.
Для банка, выбравшего стратегию ориентации на клиента, очевидно, следует сосредоточиться на основных бизнес-процессах: обслуживание корпоративных клиентов, клиентов малого и среднего бизнеса и розничных клиентов.
Первые проекты, которые с сегодняшней точки зрения можно назвать проектами реинжиниринга, проводились еще около 100 лет назад Тэйлором и Эмерсоном. За последние 10 лет число проектов реинжиниринга, проводимых по всему миру, значительно увеличилось. Набранная за эти годы статистика довольно внушительна и позволяет, с одной стороны, классифицировать проекты и применяемые методологии, а с другой - сделать выводы о причинах успехов и неудач.
Исходя из практического опыта, авторы статьи могут предложить методологию, в целом основанную на подходе основоположников реинжиниринга Хаммера/Чампи [5], но с учетом необходимости привязки к стратегии компании, предложенной Ман-ганелли/Клайном [6].
Первый этап - начальная фаза. На этом этапе происходит инициация проекта. Основные задачи данного этапа:
- Создание проектной группы. Состав проектной группы и роли ее членов - очень важный момент, от которого во многом зависит успех проекта. М. Хаммер в своих работах уделяет этому вопросу достаточно много внимания [5].
- Создание карты процессов верхнего уровня. Для того чтобы
определить, какие процессы будут подвергнуты реинжинирингу, необходимо, прежде всего, осознать, какие процессы существуют в организации. Практика показывает, что для организации, построенной по функциональному признаку - это не простая задача. Процессы чаще всего не выделены, а разбросаны в качестве отдельных функций по различным подразделениям. В условиях, когда единого подхода к определению бизнес-процессов не существует даже в среде специалистов, занимающихся процессным подходом, эта задача усложняется вдвойне.
На первый взгляд, достаточно выделить только основные бизнес-процессы, а обеспечивающие и управляющие вообще не затрагивать. На самом деле такой подход нецелесообразен - основные бизнес-процессы не существуют сами по себе, на детальном уровне происходит постоянное взаимодействие с обеспечивающими процессами. Неоптимальное построение обеспечивающих процессов (разрозненность функций, барьеры между подразделениями, избыточность точек контроля и т. д.) не позволяет повысить эффективность основных бизнес-процессов.
На первом этапе наиболее правильным решением будет создание двух карт процессов верхнего уровня: одна - то, как есть сейчас, вторая - то, как должно быть. И хотя перестройка обеспечивающих процессов от "как есть сейчас" к тому, "как должно быть", будет выполняться не сразу, а поэтапно, тем не менее, ясное понимание желаемой картины существенно упростит задачу.
В качестве примера неоптимального построения обеспечивающего процесса можно рассмотреть расчет заработной платы. Хотя очевидно, что это единый процесс, который должен выполняться одним подразделением и иметь одного владельца (картина "как должно быть"), на начальном этапе в процессе участвовали четыре подразделения (картина "как есть сейчас"):
- подразделение 1 - расчет фиксированной части зарплаты;
- подразделение 2 - расчет премиальной части зарплаты коммерческим подразделениям;
- подразделение 3 - расчет премиальной части зарплаты обеспечивающим подразделениям;
- подразделение 4 - зачисление денег на счета сотрудников.
Выбор процессов для реинжиниринга. М. Хаммер говорит о
том, что кардинальные изменения второстепенных процессов не
приводят к такому увеличению эффективности, как приводят да
же незначительные изменения основных процессов. Кроме того, число процессов для реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполагаемых инвестиций.
- Определение потребностей клиентов. Анализ потребностей клиентов существенно влияет на концепцию дизайна бизнес-процессов. Те показатели, которые кажутся важными, могут не
играть роли для клиентов, и наоборот. Потребности клиентов определяют стратегию компании, а стратегия, в свою очередь, определяет возможный дизайн процессов. Процессы для компании, клиенты которой заинтересованы в тесном сотрудничестве с ней, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем для компании, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.
- Задание целевых показателей для каждого процесса. До начала проекта необходимо четко определить цели, которых мы хотим достичь по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить их в числовых показателях. Для задания конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. Первый подход - измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). Такой подход
применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным, прежде всего, из-за неполной автоматизации. Второй подход предполагает использование бенчмаркинга - целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей у других организаций. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что в России не принято публиковать какие бы то ни было численные
показатели, и добыть сведения для сравнения очень сложно. Но без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта - сколько людей, столько и мнений.
- Создание плана проекта, определение сроков и бюджета.
- Запуск проекта.
Второй этап - диагностика существующих процессов. Основными задачами данного этапа являются:
- Диагностика существующих процессов, их понимание и описание. Как было сказано выше, различные авторы по-разному оценивают этот этап. Т. Давенпорт предлагает детальное описание существующих процессов, М. Хаммер считает, что не стоит тратить силы на их описание. Разумным представляется некий промежуточный вариант. Без описания процессов можно создать концепцию построения процесса, но не детальное построение. Не зная, как и зачем делается та или иная операция, описать процесс можно только в общем, что допустимо для общего обсуждения, но не для конкретного внедрения. Но и тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже жалко. Очевидно, описание процессов, подвергаемых реинжинирингу, должно занимать от двух недель до месяца с соответствующим уровнем детализации.
Третий этап - построение новой концепции (дизайна) процессов. Основные задачи данного этапа:
- Создание концепции дизайна. На этом этапе также целесообразно использовать смешанный подход. Наиболее оптимально перепроектировать процесс, отказавшись от старых правил и используя "революционные" идеи. При этом следует максимально широко использовать возможности информационных технологий. На данном этапе вырабатывается базовый набор гипотез, на основании которого будет создаваться дизайн.
- Создание дизайна. Дизайн будущих процессов создается проектной группой реинжиниринга с использованием средства моделирования процессов. Не принципиально, какое именно средство будет выбрано. Важно, чтобы описание процесса осуществлялось в едином формате всеми участниками проекта и базировалось на общих правилах (обычно называемых соглашением о моделировании), было понятно всем сотрудникам организации и хранилось бы в едином месте. Удобно в использовании средство моделирования ARIS [7].
Четвертый этап - создание стратегии внедрения. Основные задачи данного этапа:
- Создание стратегии внедрения. В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Очевидно, что внедрение "с чистого листа" осуществить принципиально невозможно, за исключением случая, когда такого процесса в организации до сих пор не было. Желаемого "идеального"
процесса можно достичь методом последовательных приближений. Внедрение каждого приближения при таком подходе называется "релизом" (выпуск). Релизы взаимосвязаны между собой, как "круги на воде", - каждый последующий релиз все больше
приближается к идеальному процессу.
Для внедрения каждого релиза представляется разумным использовать предлагаемую М. Хаммером трехстадийную стратегию - лабораторная стадия, стадия пилотного проекта и стадия тиража.
Цель лабораторной стадии - "проиграть" несколько моделируемых процессов и проверить жизнеспособность гипотез. При этом речь идет именно о некой "модели", поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.
Цель пилотного внедрения - запуск нескольких процессов в "реальную" жизнь, но на ограниченном полигоне.
Цель тиражного внедрения - запуск процессов в "реальную" жизнь в масштабах организации.
Пятый, шестой и седьмой этапы - это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража, соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно до тех пор, пока цель не будет достигнута.
Восьмой этап - завершение. Основные задачи данного этапа:
- общее подведение итогов;
- оценка эффективности проекта.
Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает неоднозначным. Зачастую множество людей заинтересованы в том, чтобы проект потерпел провал и подобные проекты больше не были инициированы в организации. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.
Третий шаг - обеспечение мониторинга процессов, возможности их измерения и анализа, а также действий с целью непрерывного совершенствования процессов. Одной из последних концепций управления в этой области является концепция "Шесть сигм" [8]. Из инструмента статистического контроля процессов эта концепция превратилась в философию качества, всеобъемлющий подход к достижению высокого качества. В ней делается акцент на определение дефектов на каждом шаге процесса, измерение их в единицах на миллион событий и постановка долгосрочных целей улучшения [9]. При этом пакет инструментальных средств, используемых в концепции "Шесть сигм", представляет давно известные и широко используемые инструменты контроля качества - причинно-следственный анализ, диаграммы Парето, гистограммы, контрольные карты и т. д. На этапе дизайна процесса целесообразно задать ключевые характеристики процесса, подлежащие измерению, и определить понятие дефекта. Важным отличием концепции "Шесть сигм" от предыдущих подходов является определение меры удовлетворенности потребителя как ключевого параметра процесса.
При таком подходе к непрерывному совершенствованию процесса применим цикл Шухарта-Деминга (DMAIC):
- Define (определить) - определение выхода процесса и характеристик выхода, наиболее важных с точки зрения удовлетворения потребителей;
- Measure (измерить) - определение для каждой характеристики среднего значения и верхнего и нижнего контрольных пределов (максимально допустимый уровень отклонений); измерение каждой характеристики (100 раз);
- Analyze (анализировать) - исследование причин ошибок;
- Improve (усовершенствовать) - определение перечня мероприятий по улучшению качества на основании анализа причин, по которым наступает ошибка, реализация мероприятий;
- Control (контролировать) - разработка и реализация плана контроля за улучшениями.
Выводы
И стандарты ИСО серии 9000:2000, и новейшие концепции управления, активно используемые как на Западе, так и в России - реинжиниринг, BSC, "Шесть сигм", - в своей основе имеют процессный подход для управления организацией и методики улучшения процессов. Нет смысла спорить о том, какие из многочисленных методик и концепций являются лучшими и позволяют достигнуть наибольшей эффективности процессов и конкурентоспособности организации. Наибольший эффект достигается тогда, когда комплекс инструментов выбирается в зависимости от специфики компании, ее стратегических целей и корпоративной культуры. Но главное, что объединяет все концепции, - это необходимость рассматривать удовлетворенность потребителей как важнейший аспект качества, базовую философию компании.
Литература
1. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. под ред. Я. В. Заблоцкого. - М.: Издательский дом "Вильяме", 2001.
2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.
3. Методы реализации процессного подхода / Все о качестве.Отечественные разработки. - Выпуск 10. - М.: НТК "Трек",
2002.
4. Харрингтон X. Дж. Прорыв в совершенствовании деятельности / Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. - М.: РИА "Стандарты и качество", 1997.
5. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. под ред. В. С. Катькало. - Спб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
6. Manganelli R., Klein M. The Reengineering Handbook: A Step-By-Step Guide to Business Transformation. - New York: Amacom,1994.
7. Каменова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса: Методология ARIS. Практическое руководство. - М.: Весть-Метатехнология, 2001.
8. Панде П., Холп Л. Что такое "Шесть сигм?" Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
9. "Шесть сигм" как инструмент управления / Все о качестве. Зарубежный опыт. - Выпуск 26. - М.: НТК "Трек", 2003.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"