Никогда не доверяйте тем подчиненным, которые не находят у начальства никаких изъянов. (У. Коллинз)

Различные подходы к описанию бизнес-процессов

С.И. Риб, И.В. Кремлева

Сегодня у всех на слуху управление на основе бизнес-процессов. Многочисленные примеры успешного внедрения такого подхода, встречающиеся в западной литературе по менеджменту, и внушительные цифры, иллюстрирующие эти примеры, позволяют надеяться, что перенос западного опыта на российскую почву принесет столь же ошеломляющие результаты. Действительно, какие бы новомодные управленческие технологии ни применяла компания - реинжиниринг, "Шесть сигм" или внедрение стандартов ИСО серии 9000:2000 - в основе всегда лежит управление бизнес-процессами.

Первым шагом любой из перечисленных методологий является выделение бизнес-процессов, определение их четких границ и назначение владельцев. Менеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный опыт, понимают термин "бизнес-процесс", выделяют и описывают процессы по-своему.      Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто являются причиной основных разногласий среди менеджеров, хотя и это деление достаточно условно. Итак, процесс - это последовательность действий, сгруппированных:      1) по виду деятельности (схожие функции);      2) по результату деятельности (продукту);      3) по добавленной ценности для клиента.      Первый подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения; второй позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него; третий выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента. Рассмотрим области применения, достоинства и недостатки каждого подхода.      Первый подход часто применяется при работе над различными проектами автоматизации. При этом делаются "фотографии" существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминают функциональную иерархию [1]. Такой подход вполне приемлем для привязки IT-решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT-решений и внедрению программного обеспечения.      На схеме 1 показана модель ОВМ (Oracle Business Model), отображающая такой подход. Модели этого типа отличаются существенным недостатком - предприятие описывается в терминах функциональной деятельности. Поэтому при декомпозиции модели бизнес-процессы и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса". Именно этот принцип (принцип процессного управления) ставили во главу угла М. Хаммер, Дж. Чампи и другие гуру в области реинжиниринга и процессного подхода. Схема 1      Второй подход основан на выделении процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шеера, их особенность заключается в четком агрегировании работ "по результату". Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять "плоские" структуры. Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке - в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные "процессы" в уже известную модель "по предмету", тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.      Тринадцатипроцессная модель. Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл. 1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории: "потребитель - поставщик" - процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта; инженерные - процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт; вспомогательные - процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта; управленческие - процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта; организационные - процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов. Таблица 1 Название бизнес-процесса Описание бизнес-процесса Результат бизнес-процесса Изучение рынков и потребителей Определение нужд и желаний потребителей Измерение удовлетворенности потребителей Мониторинг изменений рынка и/или ожиданий потребителей Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей Разработка видения и стратегии Мониторинг внешней среды Разработка концепции и стратегии бизнеса Разработка структуры организации и взаимосвязей между структурными единицами Формулирование и принятие целей организации Стратегия организации Разработка продуктов и услуг Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов Проектирование, создание и тестирование прототипов продуктов/услуг Внесение улучшений в существующие продукты/услуги Тестирование эффективности новых или усовершенствованных продуктов/услуг Подготовка к производству Управление процессом разработки продуктов/услуг Техническая доку-ментация и поряд-ки, необходимые для производства товаров и услуг Маркетинг и продажи Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг Продажа продуктов/услуг Управление заказами потребителей Заказы потребителей Производство и поставка продуктов и услуг (производствен-ные компании) Планирование и приобретение необходимых ресурсов Преобразование ресурсов и необходимых компонентов в продукты Транспортировка и доставка материалов и продуктов Управление процессом поставки и его выполнение Выполненные заказы потребителей Производство и поставка продуктов и услуг для организаций, ориентированных на предоставление услуг Планирование и приобретение необходимых ресурсов Повышение квалификации персонала Предоставление услуги потребителям Обеспечение качества услуги Выполненные заказы потребителей Выставление потребителям платежных требований и сервис Выставление платежных требований Предоставление послепродажного сервиса Ответы на запросы потребителей Деньги Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Создание стратегии работы с персоналом Доведение (декомпозиция) стратегии до уровня рабочих мест Управление расстановкой персонала Развитие и обучение сотрудников Управление производительностью сотрудников, развитие системы вознаграждения и признания их заслуг Обеспечение комфортного самочувствия и удовлетворенности сотрудников Обеспечение вовлеченности персонала Управление отношениями между менеджерами и сотрудниками Разработка информационной кадровой системы Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании Управление информационными ресурсами и технологиями Планирование управления информационными ресурсами Разработка и развертывание корпоративных систем поддержки Реализация системы безопасности и средств контроля безопасности Управление хранением и выборкой информации Управление функционированием инфраструктуры здания (освещением, отоплением, вентиляцией и др.) и локальной сетью Управление информационным обслуживанием Обеспечение возможности коллективного доступа к информации и создание информационных центров Оценка и аудит качества информации Инфраструктура, готовая для использования внутри компании Управление финансовыми и материальными ресурсами Управление финансовыми ресурсами Обработка финансовых и бухгалтерских транзакций Отчетная информация Проведение внутреннего аудита Управление функцией расчета налогов Управление материальными ресурсами Возможность и право компании продолжать бизнес Исполнение программы управления охраной внешней среды Формулировка стратегии управления охраной внешней среды Обеспечение соблюдения законодательства на эту тему Повышение квалификации и обучение сотрудников Реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды Управление мероприятиями по снижению опасности загрязнения Реализация программы реагирования на чрезвычайные ситуации Управление отношениями с государственными органами по охране внешней среды и со СМИ Возможность компании продолжать бизнес Управление внешними связями Взаимодействие с акционерами Управление взаимодействием с государственными органами Выстраивание отношений с арендодателем Разработка программы связи с общественностью Взаимодействие с Советом директоров Выстраивание отношений с местной общиной Управление юридическими и этическими вопросами Положительный имидж компании Управление улучшениями и изменениями Измерение производительности организации Проведение оценки качества Проведение сопоставительного анализа (бенчмаркинга) производительности Улучшение процессов и систем Реализация всеобщего управления на основе качества (TQM) Kонкурентоспособность компании на рынке      Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам:      1) основные процессы - "потребитель - поставщик", инженерные;      2) вспомогательные процессы - вспомогательные;      3) организационные процессы - управленческие, организационные.      Тринадцатипроцессная модель (схема 2), часто используемая отечественными консультантами, например, ЗАО "Логика бизнеса", как при проведении семинаров, так и в реальных проектах, составлена по данным Международной бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse). Блок "Производство и поставка продуктов и услуг" обычно разбивается на составляющие: "производство продукции" и "оказание услуг". Схема 2      Восьмипроцессная модель (схема 3, табл. 2) была разработана и успешно применяется сотрудниками консалтинговой компании BKG Profit Technology. Схема 3 Таблица 2 Название бизнес-процесса Описание бизнес-процесса Результат бизнес-процесса Выработка согласованных условий деятельности Все виды деятельности по определению "правил игры" бизнес-системы, т. е. стратегическое планирование, политика, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании Регламенты системы управления Развитие Все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. При определенных обстоятельствах, например для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с процессом выработки согласованных условий деятельности Производственные регламенты Продажи Все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и внешней средой, нацеленные на предоставление внешней среде ценностей, востребуемых ею Поток обязательств, в общем виде - дебиторская задолженность и планы предприятия Производство Все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в таких объемах и такого качества, которые соответствуют требованиям внешней среды Готовая продукция Воспроизводство ресурсов Все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса "производство" Ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т. д.) в производстве Воспроизводство механизмов Все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием, в количествах и по качеству соответствующих требованиям производства востребуемой внешней средой ценности Работоспособные основные средства в эксплуатации Расчеты Все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, с работой дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств Чистый денежный поток Воспроизводство компетенции Все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом) Персонал, обладающий необходимым уровнем компетенции      Модель Шеера. А.В. Шеер представил свою модель (схема 4) в книге [2]. Он выделяет две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы - логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия. Схема 4      Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности (схема 5). В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [3]. Схема 5      М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.      Возможно этими тремя подходами область моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию.      Вопрос, какой из подходов лучше, остается открытым. Именно в силу применимости всех трех подходов, возникают разногласия и путаница в головах менеджеров, но, пожалуй, бесспорным остается только одно - выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы.      Процессно-ориентированное управление - подход сложный, но в то же время интересный и перспективный. Некоторые руководители называют его идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, устраняя не приносящие добавочной стоимости работы, повышать качество обслуживания клиентов и соответственно прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные решения, ориентируясь на потребности клиента и игнорируя иерархические противостояния.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Хлебников Д., Яцына А., Савушкин Л. Матричная модель предприятия. - https://www.еxecutive.ru. 2. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: Пер. с англ. - М.: Вестъ-МетаТехнология, 2000. - 205 с. 3. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Заблоцкого. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2001.

Опубликовано в Стандарты и Качество

Также на сайте:
Системы менеджмента качества и процессный подход
Современные методы управления качеством поставок

Новое на форуме

Наши рассылки

на Subscribe.Ru (описание):

на Mail.ru(описание):

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Реклама на сайте