Если вы со мной не согласны, это значит только, что вы не слушали меня. (Из постулатов менеджмента)
Что такое процессная модель?
Наверное многим из нас, кто занимал или
занимает руководящие должности или организовывал новые фирмы, приходилось
рисовать на чистом листе "квадратики": организационную структуру компании,
отдела или цеха. "Тэк-с! Здесь наверху у нас Генеральный директор. Хорошо!
Здесь чуть пониже рисуем Главного Бухгалтера, а под ним еще ниже бухгалтерию с
финотделом. Угу! А вот тут у нас будет сидеть Коммерческий директор, а под ним
рисуем..." и т.д.
Из такой схемы всегда ясно, кто кому подчиняется, и кто вообще здесь главный. Некоторые трудности начинаются потом. Например, вызывает недоумение, почему никак не могут найти общий язык Директор по Производству и Коммерческий директор, друг другу формально не подчиняющиеся? Ведь делаем вроде бы одно дело и на конечный результат, а они как кошка с собакой! Тем более послушав каждого, еще больше запутываешься: каждый по-своему прав.
Не всегда, но очень часто проблема заключается в несовершенстве организационной структуры, отдающей предпочтение административному решению текущих вопросов. Собственно, я ничего не хочу сказать против этой системы, тем более, что в ряде случаев она приносила больше пользы, чем вреда. Например, в армии, в крупном производстве, на транспорте. Одним словом везде, где необходим был порядок и четкое соблюдение нормативов, стандартов, планов и проч.
Однако, чисто административная система имеет и большой недостаток, который становится заметным в рыночных отношениях: ригидность и сопротивление изменениям. Действительно, чтобы внедрить что-то новое, необходимость которого очевидна, приходится "засылать бумагу на самый верх", а потом долгий мучительный процесс ожидания принятия решения, изнуряющие споры с оппонентами и прочее... Причем единственный верный способ добиться желаемого: убедить в своей безусловной правоте самого главного человека в организации, но при этом нажить себе врагов.
А время не ждет! У конкурентов уже запущена в производство модель кухонного комбайна с вертикальным взлетом и посадкой IV поколения, а мы все еще модель II поколения этого комбайна (будь он не ладен: без тюнинга, эквалайзера да еще и на гужевой тяге!) разрабатываем! Что же делать? Так ведь из рынка вылететь не долго!
Ускорить, причем существенно, процесс принятия решений, повысить качество выпускаемой продукции или услуг, а также чутко и быстро реагировать на изменения потребностей рынка (а куда деваться!) может помочь процессная модель управления. В чем ее суть?
Разберемся для начала, что делает то или иное структурное подразделение. Например: "выписывает бланки и ордера", "изготавливает запчасти к кухонному комбайну", "продает товары" и проч. Тем самым мы определяем процессы, которые задействованы в нашей компании. Представим каждое структурное подразделение (процесс) в виде следующей схемы:
А теперь подробно опишем каждый процесс, используя понятия "Вход", "Выход", "Управляющие воздействия" и проч. После чего мы сразу увидим, какую информацию, продукты, услуги наш процесс потребляет на входе (и от кого) и какую информацию, услуги, продукты и проч. производит на выходе (и, соответсвенно, для кого).
Свяжем во едино все процессы, предположим, что у нас вышло что-то в таком роде:
Получившуюся схему назовем картой бизнес-процессов и начнем с ней работать. Что
важнее всего понять в первую очередь (и донести до всех, кто задействован в том
или ином процессе)? Что процессы должны взаимодействовать друг с другом по
принципу "клиент - исполнитель" ("заказчик - подрядчик") и т.п.
Помните набившую оскомину истину: "Клиент всегда прав!". Так давайте
вспомним о ней и сейчас. Представим, что мы сидим внутри какого-то процесса. И
не важно, что как-то соседний отдел (цех), который у нашего процесса на
выходе, называть "клиентом" не принято (мы же поставляем им свою
продукцию не за деньги!). Будем считать, как раз обратное. Соответственно,
если у них есть претензии к нашей работе или предложения по ее
совершенствованию, то это будет НАШЕЙ проблемой. Зато и мы вправе спросить по
всей строгости с наших "поставщиков" (процессов, читай структурных
подразделений, которые у нас на входе). В этом и заключается философия и логика процессного подхода к управлению
предприятием.
Как внедряется процессная модель управления
Теперь кратко коснемся технологий внедрения процессной модели управления. Существуют
два подхода к решению этой проблемы: революционный и эволюционный.
Революционный называется реинжинирингом (в
некоторых случаях инжинирингом) бизнес-процессов (BPR: Business Process Reingeneering).
Суть его в том, что карта бизнес процессов
рисуется "с чистого листа". Мы садимся за стол и рисуем карту
бизнес-процессов без всякой оглядки на существующую организационную структуру:
ТАК, КАК ДОЛЖНО БЫТЬ В ИДЕАЛЕ. А когда наша карта будет готова,
по-революционному внедряем ее на нашем предприятии, Согласен, что на это
требуется определенное мужество и железная воля, но если дела идут все хуже и
хуже, то спасти фирму могут только такие радикальные меры, иначе - неизбежное
вытеснение с рынка.
Более щадящий метод внедрения процессной модели управления называется постоянное совершенствование (CI: Continious Improvement). Мы рисуем существующую карту бизнес-процессов, а потом занимаемся "расшивкой" узких мест. Выбор между реинжинирингом и постоянным совершенствованием осуществляется на основании ряда критериев.
Обзор подготовлен по материалам https://ayu-consulting.narod.ru/
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"