Никогда не рано спросить себя: делом я занимаюсь или пустяками. (А. Чехов)
Методы управления ресурсами
От редакции. Мы предлагаем вниманию читателей выдержку из книги, посвященной концепциям ERP/MRP/MRP II, выход которой ожидается в декабре 2001 г. Рабочее название издания - "Точно-во-время для России". Современные методы управления производством и запасами.
Книга подготовлена компанией "Фронтстеп СНГ" (https://www.frontstep.ru/).
Авторы: С. Питеркин, Н. Оладов, К. Нечаев, Д. Вихарев, Д. Исаев. Под редакцией академика Российской инженерной академии, профессора И.Н. Букреева.
Расчет ресурсов в системе MRP II
Концепция Manufacturing Resource Planning (MRP II, планирование производственных потребностей) была разработана для управления производственными и материальными ресурсами предприятия. Ее логика основана на пополнении запасов материалов (под материалами здесь и далее подразумеваются сырье, компоненты и детали, узлы, готовая продукция, инструменты, оснастка и т. д.) на основе знания о будущих потребностях в готовой продукции. Подразумевается, что материалы закупаются/производятся только тогда, когда в них есть потребность, и только в необходимом количестве.
Для понимания алгоритма работы MRP II необходимо представить те начальные данные, с которыми работает система.
 Рис. 1. Типовая спецификация изделия
|
Начальные данные
1. Материальные объекты для планирования (сырье и материалы, узлы, готовая продукция, инструменты и оснастка) с указанием следующих параметров:
а) время между возникновением потребности и ее реализацией, т. е. время доставки сырья и материалов и время изготовления изделий (время опережения или цикл);
б) минимальная и кратная партии заказа;
в) страховой запас по складам.
2. Маршрутный техпроцесс (МТ), или спецификация и маршрут.
а) МТ фактически является объединением спецификации и технологического маршрута. На основе спецификации, где приводится применяемость материалов, определяется количество материалов и узлов, необходимых для изготовления готовой продукции, определяется и материальный компонент ее себестоимости;
б) на основе информации о технологическом маршруте определяются:
- время изготовления готовой продукции и, следовательно, время закупки и производства необходимых компонентов;
- маршрут изготовления (по цехам, линиям и машинам);
- загрузка производства;
- стоимость рабочей силы и оборудования.
3. Описание производственной структуры:
а) подразделения с указанием календаря работы;
б) рабочие центры, линии с указанием их производительности, количества работающих машин и людей в бригаде.
| Рис. 2. Схема расчёта текущих потребностей |
Операционные данные
1. Ожидаемые расходы материалов или независимые потребности:
а) заказы клиентов с указанием ассортимента, количества и даты закупки;
б) прогнозы спроса по ассортиментным группам с указанием количества и даты;
в) основной производственный план.
 Табл. 1
|
2. Ожидаемые приходы (пополнения) материалов:
а) заказы поставщикам с указанием даты прихода, ассортимента и количества;
б) приходы из производства (как правило, рассчитываются ERP-системой).
3. Текущий уровень запасов каждого материала в реальном времени.
4. Незавершенное производство.
 Табл. 2 |
Расчет необходимых материалов
С использованием этих данных по алгоритму работы MRP II отдел планирования производства или планово-диспетчерский отдел (ПДО) сможет рассчитывать планы для производства и закупок следующим образом.
1. Определение независимых (входящих) потребностей. Независимыми потребностями для MRP II системы могут являться следующие потребности:
а) заказы клиентов;
б) прогнозы;
в) основной производственный план;
г) потребности в пополнении страхового запаса.
2. Расчет брутто-потребностей.
Покажем это на примере изделия, спецификация которого приведена на рис. 1.
Предположим, что для изделия А существует производственный план (заказ клиента/прогноз) в размере 100 единиц.
Исходя из этого, требуемое количество компонентов составит:
В - 100 единиц;
С - 200 единиц;
D - 200 единиц;
E - 400 единиц;
F - 200 единиц.
3. Расчет нетто потребностей. На данном этапе рассчитываются потребности в материалах, узлах и компонентах с учетом того, что имеется в наличии или в незавершенном производстве. См. табл. 1.
4. Расчет нетто-потребностей во времени. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов.
Отдел планирования (или отдел снабжения) сможет также производить расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (минимальная партия заказа, кратность партии, периодичность заказа). См. табл. 2.
5. Определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отдела планирования (отдела снабжения) система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. См. табл. 3.
Алгоритм расчета иллюстрирует следующая схема, приведенная на рис. 2.
 Табл. 3 |
Планирование мощностей
Определение загрузки производственных мощностей и возможности реализации потребности.
На основе данных о технологии изготовления изделия (маршрут, время операций и т. д.), а также данных о производстве (подразделения, рабочие центры и их мощность, календари их работы) определяется загрузка. При этом принимаются во внимание и уже существующие производственные задания. Рис. 3 иллюстрирует действия при анализе загрузки и варианты оптимизации в предположении работы по ограниченной мощности.
Использование страхового запаса
Методы управления запасами по страховому уровню и управления по MRP являются практически взаимоисключающими. Тем не менее применение страхового запаса в ряде случаев оправданно.
Страховой уровень определяется в количественном или временном выражении. В первом случае предполагается, что он никогда не должен опускаться ниже заданного значения (страховой запас). Во втором случае к чистому времени реализации потребности прибавляется страховое время.
Использование страхового запаса оправданно только для независимых потребностей (прогноз или заказы клиентов). В данной ситуации всегда существует некоторая неопределенность спроса, покрыть которую может страховой запас.
 Рис. 3. Отображение загрузки рабочих центров
|
Для второго варианта существует неопределенность во времени доставки материалов от поставщика. В этой ситуации имеет смысл учесть страховое время, а говоря проще, увеличить время доставки материалов.
При расчете страховых уровней необходимо:
- определить допустимую вероятность невозможности покрытия спроса/потребности. Очевидно, что ни один разумный уровень страхового запаса не даст 100%-ной гарантии покрытия всех отклонений от плана/прогноза;
- определить стоимость невозможности покрытия потребности: потеря заказа клиента, потеря клиента, остановка производства и т. д.;
- определить стоимость хранения избыточного (страхового) запаса;
- найти оптимальное соотношение указанных выше факторов.
В настоящее время на многих предприятиях мира используется система управления JIT (Just-In-Time - точно вовремя). Название этой концепции говорит само за себя. Принцип управления предприятием состоит в поставке материалов, планировании производства и т. д. точно к моменту возникновения потребности - не раньше и не позже. При этом достигается минимум всех запасов (материалы, незавершенное производство, рабочая сила) при максимальной эффективности работы предприятия. Этот метод требует, чтобы в процесс управления был вовлечен весь персонал. В то же время сущность метода заключается в том, что планирование и управление предприятием осуществляется практически без вмешательства людей. Сигналами к началу и окончанию каких-либо действий служат карточки. Подобный метод управления запасами в производстве и снабжении называется Канбан (в переводе с японского - карточка, ярлык). Первоначально эта система была разработана и применена в Японии, однако сейчас используется и в других странах. Отметим, что управление по методу Канбан может быть совмещено с позаказным методом управления.
Применение метода Канбан эффективно для предприятий, характеризующихся следующими особенностями:
- поточное производство;
- использование линий/конвейеров;
- определенная линейка стандартных продуктов.
Многие российские производства вполне отвечают этим требованиям.
Система управления Канбан работает по следующей схеме:
- На каждом участке (в рабочем центре) существует небольшой задел необходимых для производства материалов или узлов. Для упрощения предположим, что он хранится в двух небольших контейнерах, на дне которых находятся карточки.
- На самом последнем в цепочке производства участке (допустим, в цехе № 10), израсходовав содержимое одного из контейнеров, достают карточку и отправляют ее в цех, где изготовляется необходимый компонент (цех № 9).
- Цех № 9, получив карточку, начинает производство точно такого же количества требуемого компонента, которое было в контейнере. При этом цех расходует материал/сборочную единицу, изготовляемую в цехе № 8. Она хранится в цехе № 9 также в двух контейнерах.
- Из цеха № 9, израсходовав материал, содержащийся в одном/двух контейнерах, отправляют карточки в цех № 8, где также начинается изготовление необходимого для цеха № 9 изделия в том количестве, которое соответствует всем полученным карточкам.
- Если компонент доставляется со склада материалов, карточки отправляются туда.
Примечание. В роли карточки может выступать тара - пустой контейнер, отправляемый в другой цех или на склад, катушка кабеля, опустевшая емкость и т. д.
При такой системе производства управление не требует особых усилий ни по планированию, ни по отслеживанию процесса. Производственные участки выполняют только необходимую работу и только тогда, когда это требуется. Заданием к началу работ служит карточка, соответствующая конкретному виду продукции.
Планово-диспетчерский отдел при этом выполняет следующие функции общего планирования выпуска готовой продукции:
- руководствуясь основным производственным планом, определяет вид карточек (пустых контейнеров) для каждого типа готовой продукции;
- определяет количество таких карточек/контейнеров (это очень важный пункт, так как от него зависит темп производства). При увеличении объема выпуска количество карточек увеличивается, при уменьшении - снижается.
При отлаженной системе сбыта задавать количество и виды выпускаемой продукции может и служба сбыта.
На складе стоят контейнеры/поддоны с готовой продукцией. Ассортимент определяется прогнозом спроса. После продажи того или иного вида товара карточка - задание к выпуску - с опустевшего места передается в производство. Далее все идет по приведенной выше схеме.
Такая схема представляется приемлемой для многих российских заводов, хотя для ее введения и потребуется изменение многих бизнес-процессов организации и управления производством. Подробное описание требований и необходимых изменений выходит за рамки данной статьи. Первым процессом, который мог бы быть переведен на указанный метод управления, является пополнение цеховых запасов, а никак не процесс изготовления готовой продукции. В случае успеха управление по методу Канбан могло бы быть поэтапно внедрено на всем производстве снизу вверх (от пополнения цеховых запасов до пополнения запасов готовой продукции).
Из книги, подготавливаемой к печати фирмой "Фронтстеп СНГ" (https://www.frontstep.ru/)
Подготовлено по матеpиалам Планета КИС
Также на сайте:
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000
Менеджмент процесса вместо менеджмента документации
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"