Первый шаг на пути качества - преодоление "затратного мышления".
Любая деятельность осуществляется как процесс
Э. Деминг
В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие <зрелости процесса> (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от <неполного> до <совершенствуемого>).
Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область - деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.
Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два <чистых типа>, обладающие следующими характеристиками:
Не современная, функционально-ориентированная (=плохая) компания
- Осознается менеджментом и сотрудниками, как <закрытая система> (что отражено в корпоративной идеологии)
- Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.
- Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.
- Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия:)
- Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой
- Локальная (<кусочная>) автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..
Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:
- Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности
- Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения <растущих потребностей клиентов>..
*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.
- Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях - это компьютерная бизнес-модель!)
- Интеграция на уровне <информационной магистрали> (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)
И .т. п.
Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним <большим скачком>, а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!
В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:
- Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)
- Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию
- В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта - софтверных компаний, она известна)
- Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании
Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.
(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:
- основные процессы (жизненного цикла программного продукта)
- вспомогательные процессы (жизненного цикла)
- процессы управления проектами и организацией
Далее процессы делятся на пять категорий (например, <потребитель-поставщик> и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.
Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.
(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):
Уровень 0: Неполный процесс - уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен
Уровень 1: Выполняемый процесс - реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
Уровень 2: Управляемый процесс - выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл - процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
Уровень 3: Устоявшийся процесс - ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
Уровень 4: Предсказуемый процесс - устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
Уровень 5: Совершенствуемый процесс - предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании
Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:
РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)
РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели - например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)
РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)
РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса - с целью уточнения стандартного процесса)
РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)
РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)
РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)
РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)
РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)
(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов:
|
Индекс |
Перевод |
Уровень обладания атрибутом |
Интерпретация |
|
N -Not achieved |
Не обладает |
0 - 15% |
Доказательства того, что процесс обладает данным атрибутом отсутствуют либо недостаточны |
|
P -Partially achieved |
Обладает частично |
16 - 50% |
Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в некоторой степени, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы. |
|
L -Largely achieved |
Обладает в основном |
51 - 85% |
Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в значительной степени, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях . |
|
F -Full achieved |
Обладает полностью |
85 - 100% |
Существуют полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в полной мере. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостатки. |
Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень <процессности> компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи <крайних> определений - <плохая - не процессная>, <хорошая - процессная>, т.е. либо все, либо ничего.
<Большие скачки> из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является <вечными>!)
Естественно, что такую технологию управления организационным развитием можно реализовать только на основе компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга!
Теперь попробуем переопределить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).
Этапы перехода к процессно-ориентированной компании по технологии БИГ-СПб:
|
№ |
Содержание этапа |
Задачи |
|
1 |
Идентификация и стабилизация существующей системы управления компанией |
|
|
1.1. |
Построение модели бизнесов, продуктов и услуг компании. |
Идентификация направлений бизнеса компании и определение <главных> функций компании - предоставления продукции и услуг. |
|
1.2. |
Построение организационной модели компании |
Идентификация состава и соподчиненности организационных звеньев компании (вплоть до номенклатуры должностей сотрудников) |
|
1.3. |
Построение функциональной модели компании. |
Определение полной совокупности процессов и бизнес-операций из несовершенных и неполных описаний функционала компании в традиционных форматах. Выделение функциональных областей и поддерживаемых процессов путем точного определения применяемых технологий производства и техник управления, приведения их в систему и установления соподчиненности. Идентификация целевых назначений процессов. Управленческий анализ функционала компании: - Анализ правильности выделения процессов - Анализ полноты реализации управленческих циклов Уточнение <неполных> процессов |
|
1.4. |
Построение модели ответственности |
Идентификация существующего распределения ответственности за процессы и бизнес-операции. Анализ закрепления процессов и бизнес-операций. Уточнение матрицы ответственности. |
|
1.5. |
Построение ресурсной модели и модели документооборота. |
Явное описание ресурсов и документов, являющихся <входами> и <выходами> процессов компании. Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов управления |
|
1.6. |
Построение модели взаимосвязи процессов |
Определение соответствий продуктов и услуг - основным бизнес-процессам, а основных бизнес-процессов - процессам управления и обеспечивающим процессам. |
|
1.7. |
Построение модели взаимодействия организационных звеньев |
Определение направления и предмета управленческого взаимодействия между организационными звеньями (и сотрудниками) компании |
|
1.8. |
Построение интегрированных моделей бизнес-процессов |
Выделение ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между бизнес-операциями. |
|
1.9. |
Документирование достигнутого уровня постановки управления компанией |
Генерация первичного набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании, позволяющих реализовывать процессы на регулярной основе. Постановка сопровождения бизнес-модели компании. |
|
1.10. |
Постановка специальных техник управления и информационных систем |
Создание (в случае необходимости) информационных систем бюджетного управления, системы управленческого учета, маркетинга, системы менеджмента качества. Создание регламентов работы и обмена данными между системами. |
|
Результатом первого этапа является перевод существующих процессов компании на уровень <выполняемых>, <управляемых> или <устоявшихся>. |
||
|
2 |
Реструктуризация (Реинжиниринг) системы управления |
|
|
2.1. |
Идентификация идеологии компании |
Выявление и фиксация в модели существующих ценностных установок и философия бизнеса (vision) высшего менеджмента компании |
|
2.2. |
Построение стратегической модели компании |
Анализ внешней и внутренней среды компании с применением техник SWOT и PEST+M анализа. Структуризация миссии компании с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Построение взаимосвязанных <деревьев> целей и стратегий компании. |
|
2.3. |
Построение модели организационной культуры компании. |
Формирование на основе миссии <внешнего> и <внутреннего> коммуникационного послания. Детализация политик и формализация кодекса компании. Идентификация значимых элементов организационной культуры компании. |
|
2.4. |
Переопределение моделей бизнесов и функционала компании |
Анализ соответствия существующих бизнесов и функционала компании полученной стратегической модели. Уточнение моделей бизнесов и функционала компании. Приведение в соответствие целевых назначений процессов и иерархического дерева бизнес-целей компании. |
|
2.5. |
Переопределение организационной модели компании и модели ответственности. |
Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций |
|
2.6. |
Переопределение ресурсной и модели документооборота компании |
Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов переопределенного состава процессов. Уточнение моделей ресурсов и документов (включая структуры данных). |
|
2.7. |
Переопределение моделей взаимосвязи и взаимодействия процессов. |
Задачи не требуют пояснения |
|
2.8. |
Построение интегрированных моделей бизнес-процессов |
Уточнение состава и способа реализации ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между переопределенными бизнес-операциями. |
|
2.9. |
Документирование достигнутого уровня постановки управления компании |
Генерация нового набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании. |
|
2.10. |
Интеграция корпоративной информационной системы компании |
Уточнение и доработка базовых информационных систем компании. Создание корпоративной информационной системы (MIS - management information system) и каналов информационного взаимодействия между системами (<информационной магистрали> - workflow) на основе технологий Интранет |
|
Результатом второго этапа является перевод существующих процессов компании на уровень <предсказуемых> или <совершенствуемых>. |
||
Подготовлено по материалам БИГ-Петербург
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"