Управление компетентностью

[Валентин Машкин]

Привет всем!

Во 2 номере журнала Поволжский Вестник Качества опубликована статья Управление компетентностью. Если кто подзабыл, это вторая составная часть Управления качеством менеджмента, обсуждению которого посвящен этот раздел форума. Первая часть – Позиционная диагностика систем управления (ПДСУ) или, если называть все в одном стиле, Управление потенциалом – была опубликована в 1 номере этого же журнала, ну, а третья под названием Управление взаимодействием уже сдана в редакцию. Надо сказать, что эти три статьи будут положены в основу книги, которую мне предложили написать в РИА Стандарты и качество. Книга, естественно, будет называться Управление качеством менеджмента.

Если сказать о статье в нескольких словах, то в ней в деталях раскрыт очень важный момент, который сильно переворачивает представления о том, что такое управление. В статье показана самая суть этого явления. И показано самое важное, на что именно следует целенаправленно воздействовать, чтобы повысить эффективность управления. Впрочем, чего это я? Просто щелкните по ссылке и статья в вашем распоряжении.

А знаете, каков мой прогноз по поводу восприятия этой статьи? Мне кажется, что она настолько революционная, что еще не скоро будет воспринята и оценена по достоинству. И ведь придется. Хотите принять участие в обсуждении статьи? Тогда читайте, осмысляйте и включайтесь в обсуждение. Лично мне это поможет понять, какие части текста следует прописать глубже, понятнее. И поэтому я заранее благодарен всем, кто будет высказываться по ее содержанию, в каком бы ключе это ни происходило.

[Дмитрий Спицын]

Валентин Иванович!

Коэффициент управляемости отражает, насколько целостной является деятельность на исследуемом предприятии или в подразделении…

В статье «Управление компетентностью» Вы пишите, что система управления существует только в моменты взаимодействия руководителей и подчиненных. Получается, нестыковка. О какой целостности может идти речь, если система управления существует фрагментарно (в моменты взаимодействия отдельных руководителей)?

Давайте разберем этот вопрос на примере системы управления ООО «Оксаны». Например, между Яковлевой О.В. и ее подчиненными Львовой и Трофимовой возникло взаимодействие по рабочим вопросам. Выходит, что активным стал отдельный фрагмент системы управления. В другой момент времени на Яковлеву О.В. оказал управленческое воздействие Борисов Е.Н. – активным стал другой фрагмент СУ. Таким образом, на детальной схеме мы можем рассматривать потенциал системы управления, в рамках которой могут становиться активными отдельные фрагменты системы управления. А под активными фрагментами системы управления мы должны понимать участки временного напряжения (взаимодействия), возникающие в рамках потенциальной системы управления. Тогда управляемость системы управления свидетельствует, будет ли соблюдаться принцип относительности управления в активных фрагментах системы управления. Поправьте меня, если я где-нибудь ошибаюсь.

[Юрий Самсонов]

Дмитрий, в этом то и отличие человеческой системы от механической - что она находится в постоянном движении - одни связи устанавливаются, другие - отключаются. Простейшая механическая система - два бака соединенных трубой. А если компьютер с многочисленными ячейками памяти? Они кадый раз взаимодействуют в разной конфигурации. Что придает целостность памяти компьютера? Программа. То же самое и в человеческой системе. Только программа взаимодействия в ней неизмеримо сложнее, более многоплановая. Компьютер, если какие-то ячейки выходят из строя, находит обходной путь. Так же и в правильно организованной человеческой системе - один по каким-то причинам не справляется - включается другой - коллега, руководитель.
Есть ситуации, которые программируются документами. Другие программируются правилами игры, корпоративной культурой, позицией. Это и есть нулевой, первый и второй порядки управления.
Рассматривая внимательно схему управления, построенную с применением ПДСУ, мы можем увидеть на ней, как (с определенной вероятностью) будут включаться "запасные варианты".

Позиционная диагностика позволяет нам оперативно и осмысленно формировать эффективные рабочие группы - их мы, естественно, не видим на структурограмме - это временные образования. Но их схему мы можем построить и оценить. Правда, в рабочих группах действуют несколько иные правила игры, нежели в повседневной деятельности.

[Валентин Машкин]

Дмитрий, здравствуйте!

Как думаете, различается ли целостность деятельности и целостность системы управления?

Очень хочется тут же подробно разжевать все и победно обвести аудиторию исполненным достоинства взглядом. Но нельзя. Самый первый принцип, который приходится отрабатывать при внедрении Системы 5П – не разруливай ситуацию сам, добейся того, чтобы твой собеседник задумался и хотя бы что-то сделал самостоятельно. Так вот, главное я уже обозначил, а Вам осталось наполнить разницу осмысленным содержанием. И я точно знаю, что Вам вполне по силам это сделать.

Дерзайте, Дима, потому что собственное достижение во сто крат слаще полученного на халяву готового решения.

[Дмитрий Спицын]

Валентин Иванович!
Целостность деятельности и целостность системы управления совершенно разные понятия. Сейчас вижу, что я допустил явный ляп, когда в предыдущем постинге спутал целостность деятельности с целостностью системы управления.

Деятельность организации связана с реализацией основных функций предприятия (например, таких функций как производство, снабжение, реализация товаров и т.д.). Говоря о целостности деятельности, мы говорим о том, насколько согласованно реализуются эти функции.

Система управления связана с реализацией управленческих функций (мотивация, целеполагание и т.д.), т.е. она призвана обеспечивать целостность и устойчивость деятельности организации. Соответственно целостная система управления – это такая система, при которой управленцы способны с одной стороны согласовывать собственные действия, а с другой – способны управлять собственными подчиненными.

Юрий!
Мне понравился Ваш образ, в котором система управления представлена в постоянном движении.
Думаю, что я понял мысль, что система управления существует в моменты взаимодействия руководителей. Т.е. существует некая матрица, включающая все потенциальные управленческие связи, которые могут возникнуть между управленцами. В моменты взаимодействия руководителей связи между этими руководителями становятся активными и в результате появляется система управления.

[Юрий Самсонов]

Дмитрий,
По сути такая матрица существует в любой организации, в любой устойчивой группе людей.
А вот теперь вопрос "на засыпку" - что нового и ценного вносит ПДСУ в любую систему?

[Дмитрий Спицын]

Юрий!
Что нового и ценного дает ПДСУ для системы управления? Ваш вопрос не совсем вписывается в контекст темы «управление компетентностью», но я на него отвечу.

Во-первых, ПДСУ позволяет быстро и за небольшие деньги измерить как управленческий потенциал отдельно взятого управленца, так и потенциал системы управления в целом (надежность, управляемость и адаптивность СУ). Во-вторых, ПДСУ дает высшему руководству предприятия стратегически важную информацию о возможностях системы, которую можно использовать для дальнейшего развития СУ. В-третьих, ПДСУ выявляет локальные проблемные места в системе управления. В-четвертых, ПДСУ является одним из инструментов формирования у управленцев новых представлений об управлении, в которых человек с его способностями занимает одно из ведущих мест. В-пятых, благодаря ПДСУ повышается востребованность в системе способных к управлению людей. Пяти пунктов хватит? :о)

Но все-таки давайте вернемся к управлению компетентностью. У меня к Вам вопрос, как определить тот необходимый объем знаний, который должен знать каждый работник предприятия? Какой здесь критерий отсечения всего лишнего? Т.е. нужен универсальный критерий, который будет работать независимо от сферы деятельности организации.

Валентин Иванович, поспорю с Вами по следующей фразе из статьи:

Но в отсутствие взаимопонимания такие лидеры вынуждены стягивать одеяло на себя, поскольку их воздействие на подчиненных направлено уже не на понимание, а на подчинение. И здесь критично количество таких лидеров: когда их мало, качество менеджмента практически не меняется, чем их больше, тем оно выше.

Не кажется ли Вам, что когда в одном месте соберутся слишком много лидеров, то получится ситуация из басни Крылова «Лебедь, рак и щука»? И вместо повышения качества менеджмента произойдет одна большая драка, в которой либо победит сильнейший, либо все друг друга перегрызут. Мы, естественно, рассматриваем ситуацию отсутствия взаимопонимания между лидерами. Мне особенно интересен Ваш ответ, так как неоднократно попадаю в интеллектуальные баталии за лидерство.

[Оксана Яковлева]

"Во-первых, ПДСУ позволяет быстро и за небольшие деньги "
Ну сумму денег не стоит обсуждать... если исходить из стандарной цены - 1500 руб. за одну анкету (если Я правильно помню расценку), а у вас 300 человек для тестирования+наклдные + прочие, то не так мало и получается

"...измерить как управленческий потенциал отдельно взятого управленца, так и потенциал системы управления в целом (надежность, управляемость и адаптивность СУ)."

управленческий потенциал - ситуационен....Каждому руководителю приходиться работать с теми людьми, которые есть, а следовательно и ведет он себя соответствующим образом...Он, конечно, может их тестировать и говорить, что де Вы не по своим характеристикам не соответствуете занимаемой должности, НО... можете себе предствать ситуацию (а она всегда и везде имеет место), что у человека, которому Вы это заявили, есть покровитель выше...как по Вашему сколько Вы проработаете руководителем этого подразделения?

" Во-вторых, ПДСУ дает высшему руководству предприятия стратегически важную информацию о возможностях системы, которую можно использовать для дальнейшего развития СУ."

Высшему руководству до лампочки ваша информация...Им важно чтобы здесь и сейчас решались проблемы, причем на ключевых постах будут люди, которые ООООООЧень ему важны..

"В-третьих, ПДСУ выявляет локальные проблемные места в системе управления."

Ну выявило, а дальше что?

"В-четвертых, ПДСУ является одним из инструментов формирования у управленцев новых представлений об управлении, в которых человек с его способностями занимает одно из ведущих мест."
Да ничего оно не формирует... Чтобы быть Управленцем знать только психологию недостаточно... Нужны спецзнания в определенной области....И даже этого недостаточно... Если Я знаю , что настоящий борщ состоит из 40 компонентов, еще не значит, что Я могу быть Шеф-Поваром Элитного ресторана.

"В-пятых, благодаря ПДСУ повышается востребованность в системе способных к управлению людей."
Да и тут Вы мимо....Востребованность появляется только в случае возникновения проблемы....А ПДСУ их(проблемы) не генерирует... их генерирует жизнь....

Хотя, как консультант, Вы можете всё что угодно плести клиенту...Если Пипл схавает, Вы получите свои денежки:):):)

[Дмитрий Спицын]

Оксана!

Ну сумму денег не стоит обсуждать... если исходить из стандарной цены - 1500 руб. за одну анкету (если Я правильно помню расценку), а у вас 300 человек для тестирования+наклдные + прочие, то не так мало и получается

Все познается в сравнении. Если сравнить стоимость теста «Позиции» с заработной платой, которую ежемесячно выплачивают управленцу, то эта стоимость не просто небольшая, а можно даже сказать – маленькая :о). А Вы представьте, если этот управленец не имеет достаточных способностей для своей должности, то какие потери может понести из-за него организация?

…Он, конечно, может их тестировать и говорить, что де Вы не по своим характеристикам не соответствуете занимаемой должности, НО... можете себе предствать ситуацию (а она всегда и везде имеет место), что у человека, которому Вы это заявили, есть покровитель выше...как по Вашему сколько Вы проработаете руководителем этого подразделения?

ПДСУ имеет смысл проводить только после того, как на это дал «добро» генеральный директор предприятия. Если диагностика проведена не на халяву, то будьте уверены, что директор с полной серьезностью отнесется к ее результатам.

Высшему руководству до лампочки ваша информация...Им важно чтобы здесь и сейчас решались проблемы, причем на ключевых постах будут люди, которые ООООООЧень ему важны..

Извините, но у меня складывается впечатление, что Вы мыслите не системно :о). Только не обижайтесь на меня.

Любой руководитель предприятия должен четко представлять, в каком состоянии находится его предприятие, в какое состояние он хочет привести ее в будущем, и с помощью каких средств он должен это сделать. Позиционная диагностика системы управления дает ему возможность оценить текущее состояние своей системы управления, чтобы в дальнейшем понимать, куда двигаться дальше, поэтому ПДСУ дает стратегически важную информацию.

Кстати, проработка стратегии предприятия есть как раз прерогатива руководителя организации. Для того чтобы решать текущие проблемы и заниматься прочей рутиной в организации имеются управленцы среднего и низшего звена.

"В-третьих, ПДСУ выявляет локальные проблемные места в системе управления."

Ну выявило, а дальше что?

После того, как выявлены локальные проблемные места в системе управления, у руководителя появляется возможность поставить эти места под дополнительный контроль, а затем разрешить их. Например, если руководителем подразделения является неуправленец по способностям, то его можно либо заменить способным работником, либо усилить способным замом, либо предпринять иные адекватные ситуации действия.

Да ничего оно не формирует... Чтобы быть Управленцем знать только психологию недостаточно... Нужны спецзнания в определенной области....И даже этого недостаточно... Если Я знаю , что настоящий борщ состоит из 40 компонентов, еще не значит, что Я могу быть Шеф-Поваром Элитного ресторана.

Спецзнания в определенной области делают человека всего лишь специалистом. А руководителем по духу (а не по формальному статусу) его могут сделать управленческие способности, о которых в рамках раздела данного форума уже сказано немало.

Поясню мысль, что ПДСУ является инструментом формирования у управленце новых представлений об управлении, в которых одно из ведущих мест занимает человек со своими способностями.

На сегодняшний день существует десятки представлений о том, что такое управление. К чему это ведет? Если читали статью «Управление компетентностью», то вряд ли будете спорить с мыслью, что без единства понимания, нет единства действий. Поэтому если мы хотим добиться единства действий в сфере управления, то должны задуматься над тем, в чем же суть управления и как добиться единого понимания в этом вопросе.
Практическое применение позиционных подходов вынуждает руководителей пересматривать свои взгляды на сущность управления. Иначе они не смогут извлечь всей пользы от использования Позиционного Метода.

Востребованность появляется только в случае возникновения проблемы....А ПДСУ их(проблемы) не генерирует... их генерирует жизнь....

Востребованность в системе способных к управлению людей возникает следующим образом. После проведения ПДСУ и формирования позиционной кадровой политики появляется необходимость подбора и расстановки людей, например, с двумя степенями свободы. А этих людей по определению мало, и в первое время их наверняка будет не хватать для оптимальной расстановки по должностям, поэтому у руководства организации, во-первых, возникнет нужда воспитания и развития способных кадров, находящихся на низовом управленческом уровне, и, во-вторых, появится необходимость привлечения способных кадров со стороны.

Хотя, как консультант, Вы можете всё что угодно плести клиенту...Если Пипл схавает, Вы получите свои денежки:)

Во-первых, я пока еще не консультант :о). Но делаю официальное заявление. После защиты дипломного проекта (это произойдет примерно через месяц) начинаю активно работать в «Позиции» и с «Позицией», так как сильно проникся позиционными подходами.
Во-вторых, НВК «Позиция» ориентирована на долгосрочное сотрудничество со своими клиентами. И, как Вы наверно понимаете, ни один клиент не станет есть «туфту» долго.
Например, тот же Мясоедов, директор «Чеховского Автодора», сотрудничает с «Позицией» с 2000 года. Почти шесть лет сотрудничества – это не малый срок.

[Юрий Самсонов]

Дмитрий,
Не согласен, что данный вопрос не имеет отношения к теме "управление компетентностью".

В контексте данной статьи компетентность системы - это зона общности индивидуальных компетенций. Позиция и конкретное отношение к нормам (первая степень свободы) и понятиям (вторая) - это составляющие компетентности и личности, и организации.
Это проявляется, например, в отношении персонала к системе качества.

Конкретный пример. В организации формально внедрена СУ (уже больше 4 лет назад), есть сертификат соответствия. А система не реально не работает. То есть все как было завязано на одном первом руководителе, так и остается. Мне говорят: У нас ВСЕ считают, что ISO - это туфта.
ПСДУ показала, что из 4 руководителей подразделений 3 Обывателя. Из пяти Обывателей 3 в высшем эшелоне управления! Какова сила противодействия всем начинаниям первого рукводителя - Модернизатора-реформатора! Да все они просто глохнут в этом звене. А что при этом говорить об инициативах снизу!
А в целом из 27 протестированных управленцев и ответственных исполнителей 17 позиицонируются как Руководители или Руководители ПО. Теперь понятно, откуда ветер дует! Если из 4 высших должностных лиц трое не способны правильно воспринимать нормы, то все и держится на силе! Пока хватало силы первого руководителя, его все устраивало (более или менее) - недовльство эффективностью системы было меньше, чем ожидания негатива от предстоящей ломки. Сейчас - перестало устраивать. И ПДСУ дает возможность выстроить отношения с людьми в соответствии с их позициями.
Например, активизировать взаимодействие с синими, сделав их активными агентами изменений. Сейчас они в недолумении - каково же отношение руководства к нормам?
На желтых воздействовать силой - "процедуры должны действовать - вы за это отвечаете, я с вас спрошу". И не обращать внимание на их бухтение - это их свойство - бухтеть.
Зеленых привлечь к контролю за соблюдением норм.
И, если мы присмотримся внимательно к ситуации, то увидим, что НЕ ВСЕ считают, что система качества - это туфта. Просто бухтящие желтые стоят высоко и их голос звучит громче. Поскольку зеленые не способны на опережающее осознание новой ситуации, они поддерживают громкий голос (нет второй степени свободы).
А синие в недоумении - первый руководитель, будучи не в состоянии один изменить систему, вынужден работать так, как работал раньше - "продавливать и разруливать".

ПСДУ дает нам возможность осознанно выстраивать отношения.

Но тут встает вопрос - КАК. Как выстраивать эти отношения, хотя вроде все ясно? Этот вопрос и поднимает Оксана.

В данной конкретной фирме с двумя Обывателями просто - одного можно отправить на пенсию или использовать в роли технического консультанта. Второй по сути и не спорит с тем, что не справляется, и будет переведен на должность исполнителя.
А вот третий - совладелец и по сути второе лицо в компании. Это, как говорится, задача. Будем решать .

Дмитрий, попытаюсь ответить на Ваш вопрос, как определить тот необходимый объем знаний, который должен знать каждый работник предприятия? Какой здесь критерий отсечения всего лишнего?
Во первых, абсолютно необходимо, чтобы все без исключения знали нормы, действующие в организации. Это документация системы качества, технологии и т.п. Кажется ясно, но как часто нарушаются процедуры и инструкции просто по незнанию. Я сталкивался с тем, что люди задаются вопросом: Как сделать то-то и то-то? И начинают придумывать ответ. Я им говорю - загляните в свою процедуру такую-то, там все написано. Они приходят в изумление - ты смотри - все прописано!
Второй вопрос - единый понятийный минимум по вопросам управления.
Так, в стратегии одной фирмы было прописано: Каждый менеджер должен владеть понятийным минимумом в объеме книги Мескона и Хедоури. Отличный ход!

Ну а с техническими компетенциями вроде проще .

Что касается большого числа лидеров в одном месте - то это действительно проблема.
Но на самом деле такая проблема встречается достаточно редко по следующей причине.
Чтобы возник конфликт между лидерами (открытый, или скрытый, вызывающий торможение в силу уравновешивания противоположных взглядов), лидеры должны быть не только подобны, но и равновелики. (сравним, например, равные треугольники и подобные треугольники).
В большинстве случаев просто выстраивается иерархия.
Пока ПСДУ предлагает учитывать для уточнения силы связи при паритете степеней свободы стаж, образование и т.п. формальные характеристики. Но руководитель или консультант могут добавить и другие - энергетика, сила личности, харизма и т.п.
А баталии за лидерство - это вещь нормальная. Хорошо если арбитр есть, или четкие правила игры, чтобы они не превращались в драку.

[Валентин Машкин]

Здравствуйте Дмитрий!

Ситуация, когда в одном месте соберутся слишком много лидеров – это не совсем то, что Вы имеете в виду. Если речь идет о конкуренции за одно место, тогда драка может быть, но Вы-то спрашиваете про систему управления. В ней каждый лидер занимает свое место и тянет лямку на своем участке деятельности. Если между ними нет взаимопонимания, то это ухудшает управляемость, но не приводит к драке. И когда таких лидеров много, то система от этого только выигрывает, другой вопрос, что директору становится сложнее ими управлять, но именно для этого и создана Система 5П в целом и технология управления компетентностью в частности.

Проблема с избытком лидеров может возникнуть лишь в том случае, если их существенно больше, чем управленческих должностей. Обычно это наблюдается в маленьких фирмах. Кстати, драка за конкретное место будет наблюдаться не только в случае явных лидеров (имеются в виду синие, если я правильно понял?), но и во всех остальных случаях.

[Дмитрий Спицын]

Юрий!
Насколько я понял данную статью, компетентность – это степень соответствия знаний и умений человека неким системным требованиям, позволяющие добиваться общей цели. Поэтому компетентность – это всегда зона общности, которой работник должен соответствовать. И говорить о компетентности системы управления как о зоне общности индивидуальных компетенций излишне.

Позиция и степени свободы относятся не к компетентности, а к способностям. А способности – это потенциал – совсем другая часть качества менеджмента. Хотя знания о позициях и управленческих способностях вполне могут быть зоной компетентности. Когда мы убираем желтых с руководящих постов организации, то повышаем не компетентность системы управления, а ее потенциал. (Прочитал предыдущее предложение и пришел к выводу, что нас скоро могут обвинить в некорректном отношении к китайцам :о). Хорошо, что в нашем сленге нет черных цветов).

Ваш пример о внедрении системы ISO очень интересен, но это всего лишь частный случай. Так как наличие двух степеней свободы у работника, вовсе автоматически не означает, что работник будет обеими руками за внедрение системы качества. Например, на рядовых должностях синие могут оказывать сопротивление внедрению систем качества, так как подобные системы лишают рядовых синих пространства маневра, без которого у них может пропасть интерес к работе. Думаю, что отношение синих к системам качества во многом зависит от их мировоззрения, на которое можно воздействовать путем целенаправленного воспитания.

И еще один момент, на который хочу прореагировать. Из Ваших слов выходит, что вторая степень выражается в отношении к понятиям. Вторая степень выражается не в отношении к понятиям, а в отношении к правильности. Разница между понятиями и правильностью мне кажется очевидной. Не так ли? Правильность – это то все, что мы считаем правильным. А понятие – это абстрактное представление о каком-либо явлении.

Спасибо за Ваш ответ на мой вопрос об определении необходимого объема знаний, которые должен знать каждый работник предприятия. Очень хороший ответ, мне понравился.

Валентин Иванович!
Спасибо за прояснение своих слов. Когда я читал ваши слова в том месте статьи, где вы писали о лидерах, то мне вспомнились ситуации, когда приходилось прорабатывать сложные вопросы коллегиально. И при наличии нескольких лидеров решение вопроса усложнялось, так как приходилось очень много времени тратить на взаимодействие.

[Юрий Самсонов]

Привет Всем! С Новым 2006 годом, коллеги!

Дмитрий! Вы пишете:

Ваш пример о внедрении системы ISO очень интересен, но это всего лишь частный случай. Так как наличие двух степеней свободы у работника, вовсе автоматически не означает, что работник будет обеими руками за внедрение системы качества. Например, на рядовых должностях синие могут оказывать сопротивление внедрению систем качества, так как подобные системы лишают рядовых синих пространства маневра, без которого у них может пропасть интерес к работе. Думаю, что отношение синих к системам качества во многом зависит от их мировоззрения, на которое можно воздействовать путем целенаправленного воспитания.

Во-первых, синий должен быть двумя руками за систему, поскольку он правильно понимает, что нормы - это не столько ограничение свободы, сколько гарантия безопасности системы.
Против системы он может быть только в случае, если система неправильно построена, либо он не понимает, как она должна работать, или почему не работает.
В первом случае он будет пытаться улучшить систему, что, кстати говоря, предполагают принципы ISO.
Во втором случае его надо научить (объяснить) - речь может идти скорее об обучении, а не о воспитании.

И еще один момент, на который хочу прореагировать. Из Ваших слов выходит, что вторая степень выражается в отношении к понятиям. Вторая степень выражается не в отношении к понятиям, а в отношении к правильности. Разница между понятиями и правильностью мне кажется очевидной. Не так ли? Правильность – это то все, что мы считаем правильным. А понятие – это абстрактное представление о каком-либо явлении.

Если из моих слов можно сделать вывод, что это попытка привязать понятия ко второй степени свободы, значит я нечетко выразил свою мысль. Но я дал ее под посылом попытки ответить на Ваш вопрос, как определить тот необходимый объем знаний, который должен знать каждый работник предприятия
Единство понятий - это основа общей зоны знаний. Без общих понятий люди запутаются и будут спорить, даже если спорить им по сути не о чем. А если они будут спорить по поводу правильности, то это прекрасно - это тот самый спор в котором рождается истина.

[Дмитрий Спицын]

Юрий!
Синие могут не вписываться в систему только в одном случае, если система сконструирована без учета управленческих способностей работников. Из-за новизны Позиционного Метода большинство современных СМК на конкретных предприятиях сконструировано как раз без учета этих способностей.

В целом я согласен с Вашим предыдущим сообщением.

[Юрий Самсонов]

Дмитрий,
наверное, не всем будет ясно, почему синие могут не вписываться в систему, если она построена без учета общих способностей к управлению.
Может, поясните?

[Андрей Волков]

а как дело может обстоять с управлением компетенциями?

[Юрий Самсонов]

а как дело может обстоять с управлением компетенциями?

Не понял - в связи с чем вопрос? Кточните, пжлст. Вне контекста направшивается отчет - по-всякому...

[Андрей Волков]

хочется узнать - есть ли границы между управлением компетентностью и управлением компетенциями. Насколько это взаимосвязано, в том числе в обсуждаемых подходах

[Юрий Самсонов]

Андрей, как я понимаю,

Управление компетентностью в контексте данной темы - это повышение компетентности организации, как расширение поля непротиворечивых управленческих компетенций менеджеров.

Управление компетенциями - деятельность, направленная на регулирование компетенций работников, как совокупности знаний, навыкой, коммуникационных способностей.

Если управление компетенциями (помимо прочего) направлено на расширение поля единых управленческих политик, принципов, подходов, методов, разделяемых и используемых менеджерами организаци, то в результате повышается компетентность организации.

[Дмитрий Спицын]

Юрий!

Дмитрий,
наверное, не всем будет ясно, почему синие могут не вписываться в систему, если она построена без учета общих способностей к управлению.
Может, поясните?

Одна из важнейших компонент СМК заключается в жесткой регламентации труда работников, согласно которой работники должны действовать в соответствии с предписаниями.

Работник, умеющий творчески мыслить, при полной неразберихе на предприятии до внедрения СМК имеет больше простора для творчества. Если таких работников вставить в жесткие рамки регламентации труда, которые могут обрубить для них многие возможности творческого самовыражения, то они могут начать саботировать СМК, действуя своевольно, или вообще могут уйти из организации, ослабив таким образом потенциал системы управления.

Поэтому важно знать, деятельность, каких работников необходимо жестко регламентировать, а каким работникам нужно предоставить больше свободы. С помощью ПДСУ можно легко решить эту задачу.

Юрий, достаточно ли ясно я пояснил мысль?