Вопрос по управлению

[Иван Павлович]

надо вглубь смотреть: подготовка производства. Техпроцессы, оснастка, обучение... если как в гараже - вы полностью зависите от мастеров

В связи с тем, что более 90% объемов работ выполняется на территории Клиента, наш "стиль" относится скорее к гаражу.....))). Бригада уехала и после выполнения ими работ с Клиентом связывается наш сотрудник, который выясняет мнение Клиента по выполненной услуге. Клиенту обычно главное, чтобы неисправное оборудование заработало, на складе понизилась температура или в магазине появилась вентиляция, если Клиент это видит, то подтверждает, что все сделали хорошо.
А потом проходит энное время и начинается намусорили/недокрутили/несмазали. Вид выполняемых работ очень разнообразный, иногда для замены компрессора достаточно снять решетку и просто демонтировать его а иногда для этого требуется снимать короба, крепления, фильтры...., т.е. очень редко бывает одинаковая работа, обычно это комбинация разных действий. Вот и получается, что заранее техпроцессы описать очень сложно, а по факту монтажники далеко, их увидеть нелегко...)))

[Иван Павлович]

жалобы ... рассматриваем по методике "5 Почему". Для нас этот способ новый, может кто подскажет как его реализовать системно (может ПО какое есть), может кто опытом поделится

В две итерации, на мой взгляд:
1) Сначала Отдел рекламаций определяет конкретные службы (2-3 "Почему")
2) Затем конкретные службы (отделы) запускают свои "Почему"

Спасибо! Разбирались тут с парочкой несоответствий, пришел к выводу, что надо все это вести в онлайн режиме, чтобы в облаке или на сервере висела определенная таблица и в нее вносились и проблемы и цепочка "Почему" и определялась коренная причина проблемы. Буду пробовать реализовать это в Екселе.

[Роман Озеранский]

Клиенту обычно главное, чтобы неисправное оборудование заработало, на складе понизилась температура или в магазине появилась вентиляция, если Клиент это видит, то подтверждает, что все сделали хорошо.

А что, нет никакого гарантийного срока на проведенные вами работы?
Если такой срок есть, то и нет проблем, монтажники устраняют несоответствия.
Если такого срока нет, то клиент - лох, что не нашел себе более толкового подрядчика на проведение работ с гарантией.

[Иван Павлович]

Клиенту обычно главное, чтобы неисправное оборудование заработало, на складе понизилась температура или в магазине появилась вентиляция, если Клиент это видит, то подтверждает, что все сделали хорошо.

А что, нет никакого гарантийного срока на проведенные вами работы?
Если такой срок есть, то и нет проблем, монтажники устраняют несоответствия.
Если такого срока нет, то клиент - лох, что не нашел себе более толкового подрядчика на проведение работ с гарантией.

Конечно гарантийный срок есть и разговор идет исключительно о проблемах в течении его действия.
Ситуация. Через неделю после ремонта звонит Клиент и ругается, что при монтаже были плохо затянуты соединения и от вибрации эти соединения разошлись и короб с фильтрами выпал, что нарушило систему вентиляции. Скорее всего мы организуем выезд для осмотра на месте нашим специалистом, но в 99% случаях невозможно определить, это наши монтажники действительно плохо затянули эти болты или это Клиент запускал вентиляторы на максимальную нагрузку в течении слишком долгого времени и именно это и привело к раскручиванию болтов (это кстати нарушение правил эксплуатации). Как это по Вашему определить можно?

[Роман Озеранский]

или это Клиент запускал вентиляторы на максимальную нагрузку в течении слишком долгого времени и именно это и привело к раскручиванию болтов (это кстати нарушение правил эксплуатации).

Пардон ребята, это ваш косяк, вы должны были предвидеть такую ситуацию. Это обыкновенная защита от дурака, вы не обеспечили режим работы оборудования, чтобы клиент, не смог вывести эти вентиляторы на максимальную нагрузку в течении слишком долгого времени. Поставьте лимитатор, задайте режим его работы, и у вас не будет претензий к клиенту, он просто физически не сможет реализовать такой режим работы оборудования.

[Иван Павлович]

обыкновенная защита от дурака, вы не обеспечили режим работы оборудования

Защиту от дурака обеспечивают производители, мы конечно проверяем условия эксплуатации и если Клиент нарушает эти условия и мы \то можем доказать, то гарантия снимается. Но, повторюсь, очень сложно определить нарушено-ли условие эксплуатации или это наш косяк при монтаже/ремонте.

[Роман Озеранский]

Но, повторюсь, очень сложно определить нарушено-ли условие эксплуатации или это наш косяк при монтаже/ремонте.

А что за условия эксплуатации применительно к вентиляторам и максимальной нагрузке в течении слишком долгого времени? Как это звучит в ТУ на вентиляторы? Я понимаю, вместо 220 В подали 380 В, а тут то что? Ну не микроскопом же клиент гвозди забивает ?
И вы ведь не просто тупо устанавливаете вентиляторы, а разрабатываете системы. Так кто мешает в системах предусмотреть защиту конкретных элементов?
И кстати, а на что вы даете гарантию?

[Иван Павлович]

обязательное фотографирование сборки узлов системы управления самолетом было введено еще в прошлом веке с хранением фото до следующей работы связанной с монтажем/демонтажем элементов системы управления.

Мы думали о фотографировании, но на практике получается, что монтажник или один или их двое, обычно рукавицы в масле или иной сопутствующей ремонту жидкости. Один делает - другой фотографирует это слишком накладно, а если один и делает и фотографирует, то это вообще жесть, т.к. надо постоянно отвлекаться на фотографирование, это потеря внимательности и времени. А с видео есть два варианта, это камеру на штатив и съемка общим планом, но здесь потеря важных ракурсов, второй это установка видеокамеры на каску/комбинезон монтажника и тогда она снимет в принципе то, на что смотрит и с чем работает монтажник.

[Иван Павлович]

Закончились командировки с аудитами филиалов, ура! Народились разные мысли и идеи....
До руководства наконец-то дошло, что Процесс Снабжение существует исключительно как вспомогательный Процесса Продажи, а значит его результативность должна зависеть от степени удовлетворенности внутреннего потребителя. Отсюда родилась идея - установить Процессу Снабжение следующие показатели результативности:
1. Случаи неконкурентоспособных цен закупок. Шт. месяц Случаи, когда существовала возможность покупки по более низкой цене
2. Случаи не устраивающих Потребителей сроков доставки Шт. месяц Случаи, когда существовала возможность доставки в более меньшие сроки
3. Случаи нарушений сроков доставки Шт. месяц Когда доставка осуществилась с нарушением установленных сроков
4. Расхождения закупленных запчастей от указанных по вине снабжения Шт. месяц Когда куплены ТМЦ, отличающиеся от требуемых

Продумываем механизм, когда эти показатели "выдергиваются" из 1С, потом они регистрируются как потенциальные несоответствия, ВП Снабжение проводит их анализ, КД и ПД + если это обоснованное несоответствие (т.е. в ходе анализа выяснится, что действительно накосячили участники процесса Снабжение), то такой Случай учитывается в результативности процесса Снабжение.

На ваш взгляд, определение результативности Снабжения от количества обоснованных несоответствий, это нормальная практика или весеннее обострение?

[Роман Озеранский]

На ваш взгляд, определение результативности Снабжения от количества обоснованных несоответствий, это нормальная практика или весеннее обострение?

Основной и главный потребитель процесса "Снабжение", является процесс "Продажи". Именно поэтому надо уточнять у ВП процесса "Продажи" какие критерии для него наиболее значимы. Но еще более первичный вопрос - зачем деятельность по снабжению определять как отдельный процесс?

[Иван Павлович]

Основной и главный потребитель процесса "Снабжение", является процесс "Продажи". Именно поэтому надо уточнять у ВП процесса "Продажи" какие критерии для него наиболее значимы.

Согласен. Это и было сделано, ВП Продаж от Снабжения требуется, чтобы все 4-ре пункта имели значение 0.

зачем деятельность по снабжению определять как отдельный процесс?

В Процессе Снабжение задействованы не только сотрудники отдела снабжения, но и менеджеры по продажам отдела продаж, работники склада, бухгалтерия (оприходование, списание), и управлять взаимодействие сотрудников различных отделов возможно только управляя как процессом.

[Роман Озеранский]

и управлять взаимодействие сотрудников различных отделов возможно только управляя как процессом.

А можно уточниться, как Ваша организация понимает эту фразу - "управлять деятельностью, как процессом"?

[Михаил Шустер]

Иван, я бы занялся другим
Наибольшую пользу можно нанести через упрощение процесса, сокращение числа и влияния участников, минимизацию "человеко-решений". Кпи - это усложнение процесса. Мне неизвестны организации, получившие бенефит от кпи-кроме, конечно, консультанов
Хвастаюсь: придумал процесс, где число человеко-решений снизилось в 64 раза. Пусть получится всего в 20 - представляете, что это означает? Нужно ставить под сомнение весь сложившийся порядок, "выносить за скобки" вещи, которые нужно единожды отладить и не повтопять при каждом запуске. В вашем случае настоятельно рекомендую углубиться в тему "визуальное планирование" - то есть канбан

[Виталий Эйнула]

Отсюда родилась идея - установить Процессу Снабжение следующие показатели результативности:
1. Случаи неконкурентоспособных цен закупок. Шт. месяц Случаи, когда существовала возможность покупки по более низкой цене
2. Случаи не устраивающих Потребителей сроков доставки Шт. месяц Случаи, когда существовала возможность доставки в более меньшие сроки
3. Случаи нарушений сроков доставки Шт. месяц Когда доставка осуществилась с нарушением установленных сроков
4. Расхождения закупленных запчастей от указанных по вине снабжения Шт. месяц Когда куплены ТМЦ, отличающиеся от требуемых

добрый день. разрешите вклинюсь немного.
по п.1 все возможные покупки по более низкой цене как правило влекут увеличение времени поставки и риск проволочки на входном контроле (потому,что у снабженца уже за годы отлажены каналы а) где быстрей б) где дешевле это поверьте не одно и тоже место.)
по п. 3 доставка или поставка? конкретизирую, поставляет изготовитель/перекупщик,а доставляет транспортная компания
по п. 4 снабженец всегда знает что он покупает и насколько это соответствует/не соответствует ведомости закупок или требованиям конструктора, он тут не виноват.. всегда санционирует такую покупку начальник снабженца ,а он в свою очередь не купит то, из чего нельзя сделать товарную продукцию, не согласовав с технологом и производственником

[Михаил Шустер]

Типовая ошибка-считать "поставками" все, что покупается. Тут очень важно сегментирование. Процесс планирования и выполнения сильно отличается для разных сегментов. Нужно сразу разложить все на 3 кучки: 1) в работу 2) на хрен 3) потом
Некоторые позиции стоит вообще отобрать у снабженцев. Например, раздав начальникам цехов корпоративные карточки
Многое можно наладить через в2в площадку
По ходовым позициям нужен длинный, гибкий договор, удобные партии и взаимоприемлемые правила заказа

[Иван Павлович]

Иван, я бы занялся другим

Мы идем двумя путями. 1-ый это описание процесса, в котором регламентируем все улучшения/уменьшения человеко-решений и т.п., с учетом возможных рисков и последствий. Но как-бы мы идеально не описывали все на бумаге, всегда вылезают разные ошибки/неточности, для чего используем 2-ой путь - выявляем несоответствия, определяем корневые причины и потом в результате КД и ПД стараемся избавиться от повторения данных ошибок и вносим изменения в описание процесса.

Кпи - это усложнение процесса.

Надо оценивать как отразились внесенные нами изменения на результате, вот и используем показатели результативности.

[Иван Павлович]

добрый день. разрешите вклинюсь немного.

Добрый день! Буду только рад советам и комментариям!

У нас нет ритмичного производства, когда снабженец заранее находит поставщиков, каналы сбыта, берет оптом и т.п. В основном ситуации, когда нас вызывают на ремонт, мы выясняем, что необходимы заменить подшипники, лопасти, масло в компрессоре, датчики и т.п. Конечно, что-то есть на складе, но мы мультибрендовая компания, чиним практически все, иначе починят конкуренты....))). Так вот, на складе чего-то не оказалось, тут-же направляем заявку в снабжение, они получают цены/сроки доставки и прочие данные от десятка разных фирм (мы их именуем Поставщики).
Из полученных предложений наши менеджеры отбирают самый дешевый вариант (конечно еще учитывается срок доставки), добавляем дорожные и свою маржу и спрашиваем Клиента, согласен ли он приобрести данную запчасть по указанной цене. На этом этапе необходимо, чтобы Снабжение нашло самую низкую на рынке цену с приемлемыми сроками доставки. Т.е. из перечисленных мной выше Пункты 1. Случаи неконкурентоспособных цен закупок и
2. Случаи не устраивающих Потребителей сроков доставки и 4. Расхождения закупленных запчастей от указанных по вине снабжения. Ведь можно привести компрессор из Японии, кстати зачастую выходит дешевле, но сроки очень большие и мало кто из Клиентов соглашается\ ждать по 3 месяца.

Далее, Клиент дал согласие. Теперь задача Снабжения привезти в согласованные сроки, т.е. выстраивание логистики и контроль за доставкой. Т.е. из перечисленных мной выше Пункт 3. Случаи нарушений сроков доставки

Вот в таком вот виде у нас существует Снабжение и вот почему пытаемся оценивать ее деятельность по перечисленным 4-ем показателям результативности.

[Михаил Шустер]

Есть такая тема Управление запасами...

[Иван Павлович]

Есть такая тема Управление запасами...

Мы этому постарались уделить очень большое внимание. Имеется процедура по нормированному запасу склада, с-но которой разделили ТМЦ на несколько групп исходя из востребованности, т.е. всякие прокладки/сальники/фильтра/фольгированный скотч и остальное, что требуется при каждом ремонте вентиляции, такое добро поддерживается на установленном уровне, при его снижении автоматически докупается необходимое до восстановления уровня. Уровень коррелируется с сезоном/внеплановым заказом на большой объем ремонта и т.п. И так по другим группам.
Но нам этого недостаточно, т.к. возникали ситуации, когда на складе мы поддерживали норматив бухт медных трубочек и сезон учли и прошлые аналогичные периоды, а вылез внезапно большой заказ на ремонт, кинулись к поставщикам/производителю а нету, даже у производителя склады пустые оказались. Как просчитывать возможность подобных ситуаций непонятно, держать норматив + еще 1000% это замораживание средств, ликвидность склада летит к чертям, т.к. курс играет и сегодня мы закупились при курсе 56 а он возьми и упади завтра до 54. В рублях мы цену не поднимем (конкуренция) а в сумме проиграем.
Буду очень признателен за наводку, что еще можно предпринять по складским запасам, исходя из мной написанного.

[Михаил Шустер]

Общая наводка - лин ☺
Тайити Оно, Сигео Синго... это о том, как думать