Вопрос по управлению

[Роман Озеранский]

Если грубо, то в процессе мы "узаканиваем" право требования результатов деятельности одного сотрудника одного отдела сотрудником другого отдела, которые по оргструктуре вообще никак не связаны, т.к. относятся к разным отделам и подчиняются своим непосредственным руководителям.

Какая замечательная мысль, говорящая о том, что внутренний поставщик будет выполнять требования, именно внутреннего потребителя, а своего административного начальника с его требованиями, пошлет на хер .

[Слава Быков]

Возвращаясь к Процессу Управление. Конечно, он является поставщиком для других процессов планов/целей и т.п., устанавливая все это на основании выходов процессов отчеты/запросы, но все это вроде нормально функционирует и без выделения данной деятельности в процесс. Вот не вижу я ни необходимости ни плюсов представления данной деятельности в процесс, и понять не могу почему я не прав.

Бюрократ Вы батенька! Одни отчеты и непонятное "выделение".
Процесс управления определяет в первую очередь ответственных за конкретную деятельность и их результаты (условно называемых владельцами процессов), устанавливая нормирование этой деятельности, права и обязанности ВП и прочих работников, разруливая нестандартизированные ситуации и далее по списку необходимого для стабильной работы и достижения требуемых результатов. Выделяете Вы эту деятельность в процесс или нет, этот процесс объективно существует всегда и без всякой зависимости от этого выделения. Без него трудно понять кто на самом деле ВП различных процессов. Без него порождается только бред вида - а давайте ВП назначим дядю Васю!

[Иван Павлович]

Если грубо, то в процессе мы "узаканиваем" право требования результатов деятельности одного сотрудника одного отдела сотрудником другого отдела, которые по оргструктуре вообще никак не связаны, т.к. относятся к разным отделам и подчиняются своим непосредственным руководителям.

Какая замечательная мысль, говорящая о том, что внутренний поставщик будет выполнять требования, именно внутреннего потребителя, а своего административного начальника с его требованиями, пошлет на хер .

Нет, никто никого посылать не будет. Это означает то, что сотрудники взаимодействуют между собой без ожидания какого либо указания от своих руководителей. "Узакониваем" в том смысле, что не надо обращаться к своему руководителю и получать от него разрешение на передачу, например, кладовщик выдаст запчасти со склада инженеру для ремонта на основании регламентированных документов и записей, и кладовщик не скажет инженеру - иди к моему боссу и пусть он даст мне разрешение на выдачу а без этого я тебе ничего не выдам.

[Иван Павлович]

Возвращаясь к Процессу Управление. Конечно, он является поставщиком для других процессов планов/целей и т.п., устанавливая все это на основании выходов процессов отчеты/запросы, но все это вроде нормально функционирует и без выделения данной деятельности в процесс. Вот не вижу я ни необходимости ни плюсов представления данной деятельности в процесс, и понять не могу почему я не прав.

Бюрократ Вы батенька! Одни отчеты и непонятное "выделение".
Процесс управления определяет в первую очередь ответственных за конкретную деятельность и их результаты (условно называемых владельцами процессов), устанавливая нормирование этой деятельности, права и обязанности ВП и прочих работников, разруливая нестандартизированные ситуации и далее по списку необходимого для стабильной работы и достижения требуемых результатов. Выделяете Вы эту деятельность в процесс или нет, этот процесс объективно существует всегда и без всякой зависимости от этого выделения. Без него трудно понять кто на самом деле ВП различных процессов. Без него порождается только бред вида - а давайте ВП назначим дядю Васю!

С подчеркнутым согласен на все 100%, по поводу ВП - их роли закреплены за определенными должностями и это указано в Картах процессов.
Если честно, мне ничто не мешает выделить Процесс Управление и в выходах и входах всех процессов просто поменять, например, вместо выхода Отчет о результативности процесса - Директору поменять на выход Отчет о результативности процесса - вход Процесса Управление, и т.д. Но я опять, извините, не вижу плюсов от этого, не улавливаю я какой-то тонкости.

С учетом того, что у нас выделены процессы:
Процесс Продажа систем кондиционирования/обогрева (воздушные системы)
Процесс Сдача в аренду купленных нами систем кондиционирования/обогрева (воздушные системы)
Процесс Сервиса по монтажу/ремонту
Процесс Снабжения запчастями для ремонта
+
Продажа систем кондиционирования/обогрева (воздушные системы), Сдача в аренду систем кондиционирования/обогрева, Сервис по монтажу/ремонту - эта деятельность будет осуществляться не только в головном офисе фирмы но и в ее филиалах, можно увидеть хотя-бы примерную схему Процесса Управления?

Просьба с моей стороны конечно нагловатая, но мне наверно легче один раз увидеть чем сто раз услышать...

[Иван Павлович]

Тысяча извинений, но очень уж припекает...
Директор дал задание пересмотреть показатель Результативность монтажа.

% монтажных работ, после которых не было обоснованных жалоб Клиентов в течении действия гарантийного срока на данный вид монтажа.
завершенный монтаж без жалоб/ завершено всего)*100

Проблема в том, что показатель рассчитывается ежемесячно, а гарантийные сроки могут быть и 2 и 4 месяца, и количество монтажных работ ежемесячно разное.

Как правильно учесть то, что например за январь вышло как и требуется 100%, а в марте мы получим претензию по монтажу который выполняли именно в январе. Если учесть эту жалобу в показателе марта, то возникают сомнения в правильности, т.к. большая разница одна жалоба на 35 случаев монтажа и совсем другое на 5 случаев монтажа...

Еще раз прошу прощения у администратора и форумчан за возможно дикий вопрос...

[Слава Быков]

С учетом того, что у нас выделены процессы:
Процесс Продажа систем кондиционирования/обогрева (воздушные системы)
Процесс Сдача в аренду купленных нами систем кондиционирования/обогрева (воздушные системы)
Процесс Сервиса по монтажу/ремонту
Процесс Снабжения запчастями для ремонта

Реально имеем:
- процесс продажи (систем, их аренды и услуг по монтажу/ремонту)
- процесс монтажа/ремонта
- процесс обеспечения ремонта и закупки продаваемого/сдаваемого.

[Михаил Шустер]

не надо обращаться к своему руководителю и получать от него разрешение

То есть сократить потребность в управлении.
В Лин, предприятие представляют, как поток с потерями. Задача - устранить потери (по японски - муда). Каждое решение в системе - муда. Поток должен течь согласно уравнению неразрывности, не образуя застойных зон. Показатель - скорость протекания "среды".
Для этого всякие канбаны придумали, визуальное планирование, пока-еки, андоны и прочие чики-пуки. Чтобы все человеческие решения свернуть в одну точку: определение размера буферов
Мне кажется, если Вы лично предложите устранение потерь, пользы с того будет гораздо больше, чем от перестановки коек

[Роман Озеранский]

Нет, никто никого посылать не будет.

Пардон, если Вы допускаете, что внутренний поставщик будет исполнять требования внутреннего потребителя, то вполне себе НЕ исключена ситуация, когда этот внутренний поставщик получит два противоположных требования, одно от внутреннего потребителя, а другое от своего административного начальника. И мне очень интересно узнать, а какое требование он будет выполнять, как это не печально, но кого-то ему придется послать на те самые три буквы .

Директор дал задание пересмотреть показатель Результативность монтажа.

Опять директор оперирует именно результативностью, а не эффективностью, что лишний раз говорит о том, что менеджмент определял процессы без понимания, а зачем они вообще нужны.
По поводу Вашего вопроса, я бы вообще изменил парадигму, от оценки результативности в процессах полностью отказался бы и оценивал только эффективность, то ради чего и затевалась вся процессная возня.

[Иван Павлович]

но кого-то ему придется послать на те самые три буквы .

По идее на эти три буквы надо слать административного начальника, который влезает со своими указаниями и тем самым нарушает ход процесса....))) На самом деле административный начальник дает указание не по случайно возникшей вдруг у него прихоти а опираясь на какую-то информацию.
Кладовщик должен выдать запчасти со склада инженеру для ремонта и вдруг завскладом говорит ему - не выдавай, а рядом инженер орет - давай, меня клиент ждет! По вашему кого должен слушать кладовщик? Инженера? А завскладом запретил выдавать на том основании, что получил данные что эти запчасти дефектные и при их установке возможна авария. Ваш принцип привел к потерянному времени инженера/потерю доверия Клиента/затратам на поездку и т.д и т.п.

По поводу Вашего вопроса, я бы вообще изменил парадигму

Может я и изменю ее, но это потом, сейчас мне надо дать ответ директору на его конкретный вопрос.

[Роман Озеранский]

По идее на эти три буквы надо слать административного начальника, который влезает со своими указаниями и тем самым нарушает ход процесса....)))

По факту вопрос стоит так - кто распоряжается ресурсами в процессе? Если быть более корректным, кому директор делегирует право распоряжения ресурсами (в данном случае людскими) в процессе ? Вариантов ответа тут немного:
- ВП, отвечающему за результат процесса
- руководителю функциональной ниши, НЕ отвечающему за результат процесса.
Если вы говорите что это - ВП, у Вас должен быть хороший ответ - а какова в процессе роль административного руководителя? Это к вопросу - а как изменятся взаимоотношения в процессной системе по сравнению с административной.

Ваш принцип привел к потерянному времени инженера/потерю доверия Клиента/затратам на поездку и т.д и т.п.

Мой принцип простой - ресурсами в процессе распоряжается тот, кто отвечает за результат процесса, т.е. - ВП, какой в свою очередь делегирует это право (распоряжения ресурсами) внутренним потребителям процесса. Если Вы не согласны с этим принципом, озвучьте свой, мы его обсудим .
Что касается Вашего примера, то ситуация тут простая, задача кладовщика (его начальника) предупредить внутреннего потребителя о некондиционности запчасти. Что делать дальше [т.е. принимать управленческое решение] будет решать не кладовщик и не его начальник, а внутренний потребитель (совместно с ВП). Возможно внешний потребитель согласится забрать эту запчасть на определенных условиях .

[Антoн Koбелькoв]

% монтажных работ, после которых не было обоснованных жалоб Клиентов в течении действия гарантийного срока на данный вид монтажа.
завершенный монтаж без жалоб/ завершено всего)*100

Проблема в том, что показатель рассчитывается ежемесячно, а гарантийные сроки могут быть и 2 и 4 месяца, и количество монтажных работ ежемесячно разное.

Как правильно учесть то, что например за январь вышло как и требуется 100%, а в марте мы получим претензию по монтажу который выполняли именно в январе. Если учесть эту жалобу в показателе марта, то возникают сомнения в правильности, т.к. большая разница одна жалоба на 35 случаев монтажа и совсем другое на 5 случаев монтажа...

Либо дожидаться окончания гарантии всех работ, сделанных в январе, либо использовать прогнозные значения исходя из доли жалоб клиентов по каждому продукту за первый месяц.

[Иван Павлович]

Отчет о результативности процесса за отчетный период (обычно это месяц), все ВП передают Директору.

Процесс Продажа систем кондиционирования/обогрева (воздушные системы) - основной процесс.
Процесс Сервиса по монтажу/ремонту и Процесс Снабжения запчастями для ремонта - вспомогательные.

Показатель результативности интегрированный (или комплексный), т.е. включает в себя несколько показателей имеющих разный вес в формуле.

Появилась мысль, чтобы добавить в отчеты о результативности процессов ВП вспомогательных процессов, показатель "Оценка" который будет выставлять ВП основного процесса.

Просто ВП вспомогательных процессов по иерархии равны ВП основного процесса (все они зам. директора) и ВП вспомогательных понимают, что только от Директора зависит оценка результативности их процесса а показатель "Оценка" повысит их заинтересованность в более тесном контакте и взаимодействии с ВП основного процесса.

Ваше мнение?

П.С. Где-то в инете читал, что есть компании, где ВП вспомогательных процессов ОБЯЗАТЕЛЬНО ставят в подчинение ВП основного процесса.

[Гаврилов Юрий]

Где-то в инете читал, что есть компании, где ВП вспомогательных процессов ОБЯЗАТЕЛЬНО ставят в подчинение ВП основного процесса.

"в подчинение" - уверены в точности термина?

[Роман Озеранский]

Появилась мысль, чтобы добавить в отчеты о результативности процессов ВП вспомогательных процессов, показатель "Оценка" который будет выставлять ВП основного процесса.
Просто ВП вспомогательных процессов по иерархии равны ВП основного процесса (все они зам. директора) и ВП вспомогательных понимают, что только от Директора зависит оценка результативности их процесса а показатель "Оценка" повысит их заинтересованность в более тесном контакте и взаимодействии с ВП основного процесса.

Опять практики наступают на собственные грабли. Ребята, зачем вам нужны т.н. основные и вспомогательные процессы? Нравится хренью заниматься? Выстраивайте межфункциональный процесс в границах системы .

Где-то в инете читал, что есть компании, где ВП вспомогательных процессов ОБЯЗАТЕЛЬНО ставят в подчинение ВП основного процесса.

Коллеги-практики, а зачем вам нужно процессное управление, если вы по-любому занимаетесь административным управлением, ставите кого-то кому-то в подчинение . Процессы - 5-е колесо в выстроенной вами системе административного управления .

[Иван Павлович]

Где-то в инете читал, что есть компании, где ВП вспомогательных процессов ОБЯЗАТЕЛЬНО ставят в подчинение ВП основного процесса.

"в подчинение" - уверены в точности термина?

Я потом гляну как там написано, но конечно не по оргструктуре (в роли ВП может оказаться кто угодно).

[Иван Павлович]

зачем вам нужны т.н. основные и вспомогательные процессы? Нравится хренью заниматься? Выстраивайте межфункциональный процесс в границах системы

Я выше приводил примеры нашей деятельности и процессы которые мы выделили. Что не так и какой межфункциональный процесс выделили бы вы? Понятно, что вам необходима куча доп.информации, но грубо и приблизительно выделите плиз, чтобы хоть понимать о чем вы.

[Гаврилов Юрий]

Где-то в инете читал, что есть компании, где ВП вспомогательных процессов ОБЯЗАТЕЛЬНО ставят в подчинение ВП основного процесса.

"в подчинение" - уверены в точности термина?

Я потом гляну как там написано, но конечно не по оргструктуре (в роли ВП может оказаться кто угодно).

по большому счету в любом случае вспомогательные процессы зависят и подчинены основным процессам.

[Роман Озеранский]

Понятно, что вам необходима куча доп.информации

Было бы не профессионально давать конкретные советы по тому, какие процессы нужны организации.
Если фирме действительно нужна эффективность, как Вы говорили ранее, то было бы максимальной глупостью определять любые процессы, кроме межфункциональных процессов в границах системы. Именно они способны обеспечить сплошной поток ценности, то что и дает нам ту самую вожделенную эффективность. Любые иные процессы - хрень, не приводящая к этой цели. У Вас таких процессов нет, Вы или неправильно определили целеполагание процессного управления, или неправильно выбрали инструмент достижения цели.

[Слава Быков]

Просто ВП вспомогательных процессов по иерархии равны ВП основного процесса (все они зам. директора) и ВП вспомогательных понимают, что только от Директора зависит оценка результативности их процесса а показатель "Оценка" повысит их заинтересованность в более тесном контакте и взаимодействии с ВП основного процесса.
П.С. Где-то в инете читал, что есть компании, где ВП вспомогательных процессов ОБЯЗАТЕЛЬНО ставят в подчинение ВП основного процесса.

На производствах зам по производству (главный инженер или что-то другое) имеет статус первого зам ГД.
Повторюсь, Вы не учитываете что услуги по монтажу/ремонту тоже продаются в комплекте с продажей/арендой оборудования или отдельно (ремонт). И тогда отчетность замов по обеспечению перед первым замом логична и понятна.

[Иван Павлович]

Просто ВП вспомогательных процессов по иерархии равны ВП основного процесса (все они зам. директора) и ВП вспомогательных понимают, что только от Директора зависит оценка результативности их процесса а показатель "Оценка" повысит их заинтересованность в более тесном контакте и взаимодействии с ВП основного процесса.
П.С. Где-то в инете читал, что есть компании, где ВП вспомогательных процессов ОБЯЗАТЕЛЬНО ставят в подчинение ВП основного процесса.

На производствах зам по производству (главный инженер или что-то другое) имеет статус первого зам ГД.
Повторюсь, Вы не учитываете что услуги по монтажу/ремонту тоже продаются в комплекте с продажей/арендой оборудования или отдельно (ремонт). И тогда отчетность замов по обеспечению перед первым замом логична и понятна.

А как лучше организовать подобную отчетность ВП вспомогательных процессов перед ВП основного процесса? Я выше писал о варианте с дополнительным показателем "Оценка", но вот прямо сегодня с директором обсуждали это и он против новых дополнительных показателей. Все отчеты ВП так и будут направляться директору и именно он будет давать оценку результативности процесса. Как и какие рычаги воздействия дать ВП основного процесса?