Управление компетентностью

Возможно новое направление в менеджменте качества, если не умрет раньше времени

Сообщение Юрий Самсонов » 23 янв 2006, 12:27

Дмитрий, Вы не совсем правы.
Работник, умеющий творчески мыслить, при полной неразберихе на предприятии до внедрения СМК имеет больше простора для творчества. Если таких работников вставить в жесткие рамки регламентации труда, которые могут обрубить для них многие возможности творческого самовыражения, то они могут начать саботировать СМК, действуя своевольно, или вообще могут уйти из организации, ослабив таким образом потенциал системы управления.

При неразберихе синему очень плохо. Он понимает важность норм, а их нет. Все делают, что захочет левая нога. Постоянно изобретаются велосипеды, в том числе и людьми, которые и гвоздя-то толком изобразить не могут. Синим приходится слишком много времени тратить на оперативную работу, которая может быть структурирована и алгоритмизирована, но это не сделано. Попытки синих внести какую-то систему утыкаются в сопростивление всех, кто хочет делать так, как привычнее.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Константин Стрюков » 23 янв 2006, 19:45

Работник, умеющий творчески мыслить, при полной неразберихе на предприятии до внедрения СМК имеет больше простора для творчества. Если таких работников вставить в жесткие рамки регламентации труда, которые могут обрубить для них многие возможности творческого самовыражения, то они могут начать саботировать СМК, действуя своевольно, или вообще могут уйти из организации, ослабив таким образом потенциал системы управления.


Дмитрий,
вот Вы бы сели в самолет, если бы знали, что его техническую подготовку к полету осуществляли не по строгим инструкциям, а "творчески"? Спорю, что нет.
Знаете ли Вы, что операторы щита управления энергоблока электростанции - высококвалифицированные опытные инженеры - даже для ситуации проектных аварий имеют регламенты действий, не говоря уже о штатном функционировании блока?

Вы неверно понимаете суть регламентации. Регламентация и творчество друг другу не противоречат - они существуют в "параллельных плоскостях".
Есть множество "полностью известных" проблем, решение которых полностью определяется исходными данными. Такие проблемы регламентируются не для "ограничения творчества" а для рационального использования ресурсов - нет смысла думать над проблемой, решение которой известно.
А думать нужно там, где проблема выходит за рамки известного...
Константин Стрюков
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 2828
Зарегистрирован: 03 мар 2005, 12:23
Откуда: Киев
Благодарил (а): 14 раз.
Поблагодарили: 73 раз.

Сообщение Дмитрий Спицын » 25 янв 2006, 23:40

Константин, спасибо. Ваше сообщение помогло мне лучше понять суть регламентации труда. Особенно я отметил мысль, что думать нужно там, где проблема выходит за рамки известного. Но здесь есть один нюанс.

Есть множество "полностью известных" проблем, решение которых полностью определяется исходными данными. Такие проблемы регламентируются не для "ограничения творчества" а для рационального использования ресурсов - нет смысла думать над проблемой, решение которой известно.

Бывают ситуации, когда кажется, что столкнулся с проблемой, решение которой известно. Но возникает вопрос, является ли известное решение лучшим из возможных?
Для примера вспомним конец девятнадцатого века. Первым автомобилестроителям вполне можно было задать вопрос: «А зачем вы думаете о новых средствах передвижения? Ведь этот вопрос давно решен. Есть лошади, дилижансы, повозки, кареты и т.д. и т.п.».
Поэтому предписывать работникам не думать о решенных вопросах, на мой взгляд, будет ошибкой, поскольку могут быть потеряны возможности для развития предприятия.

Попробую лучше прояснить мысль о регламентации труда. Я обеими руками за регламентацию труда, но хотел отметить, что на сегодняшний день при проектировании СМК не учитываются управленческие способности.
Возьмем для примера два типа руководителей: руководитель стабилизирующего типа (ответственный, надежный, но не умеющий мыслить самостоятельно) и руководитель развивающего типа (надежный, ответственный, самостоятельно мыслящий и способный вести за собой других людей). Один способен эффективно действовать лишь в четко отлаженной и известной области, а второй может действовать в новых и неизвестных условиях. Регламентировать труд первого и второго руководителя нужно по-разному. Если с первым все более или менее понятно (чем сильнее регламентирована деятельность, тем лучше), то второму руководителю нужно очертить область, в рамках которой он может действовать самостоятельно. Налицо два разных подхода регламентации труда к людям, имеющим разные общие способности.

Юрий!
Я согласен с Вами, что при неразберихе синему плохо. Однако нами не учтен тот факт, что синие не любят играть по чужим правилам (отсюда их плохая управляемость), а предпочитают устанавливать свои правила игры. При внедрении СМК без учета общих способностей управленцев может сложиться ситуация, когда развивающие способности синих окажутся не востребованными (например, в том случае, когда синий находится на неуправленческой должности). Поэтому в такой ситуации синий может направить свои развивающие способности на саботирование СМК. Т.е. развивающие способности здесь выступят неучтенным фактором, который может привести отдельные процессы в организации (за которые отвечают те самые неучтенные синие) в неуправляемое состояние (вспомните теорию вариаций Деминга).
Дмитрий Спицын
 

Сообщение Юрий Самсонов » 26 янв 2006, 12:59

Юрий!
Я согласен с Вами, что при неразберихе синему плохо. Однако нами не учтен тот факт, что синие не любят играть по чужим правилам (отсюда их плохая управляемость), а предпочитают устанавливать свои правила игры. При внедрении СМК без учета общих способностей управленцев может сложиться ситуация, когда развивающие способности синих окажутся не востребованными (например, в том случае, когда синий находится на неуправленческой должности). Поэтому в такой ситуации синий может направить свои развивающие способности на саботирование СМК. Т.е. развивающие способности здесь выступят неучтенным фактором, который может привести отдельные процессы в организации (за которые отвечают те самые неучтенные синие) в неуправляемое состояние (вспомните теорию вариаций Деминга).
Дмитрий, любит-не любит - это понятия несколько из другой оперы. Если уж оперировать этими понятиями, то это скорее уж можно отнести к человеку с отсутствующей первой степенью свободы.
Кстати, Манипулятор - вот кто должен чувствовать себя хорошо в мутной воде организационной неразберихи.
А насчет неучтенного фактора - это верно. Руководитель должен знать, что каким работникам надо дать пищу для мозгов, позаботиться, чтоб они не засыхали и не замышляли революций.
Развивающие способности синих могут быть использованы самыми разными способами, даже если они не руководители. Например в рамках той же системы рационализаторской работы. В Японии - кружки качества.

Нормоцентризм синих позволяет легче достичь с ними согласия, а если они выступают как деструктивный фактор, причина в том, что руководство воздействует на них не теми инструментами. Они понять должны, а потом уж будут исполнять. Донести до них суть - это задача руководителя. А если он считает, что проще "продавливать" решения, значит ему под управление синих давать противопоказано.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Константин Стрюков » 27 янв 2006, 15:11

Бывают ситуации, когда кажется, что столкнулся с проблемой, решение которой известно. Но возникает вопрос, является ли известное решение лучшим из возможных?


Лучшее из возможных – это оптимальное решение. В деловом мире очень мало оптимальных решений. В условиях неопределенности, в которых существует любая организация, можно говорить лишь о рациональном и нерациональном решении.

Поэтому предписывать работникам не думать о решенных вопросах, на мой взгляд, будет ошибкой, поскольку могут быть потеряны возможности для развития предприятия.


Невозможно «предписать не думать». Думать можно, и даже можно предлагать улучшения – но отклониться от процесса ни один исполнитель не имеет права. Т.е. цепочка должна быть такой: … - исполнение регламента – предложение по изменению – оценка предложения – изменение регламента – исполнение нового регламента - …
Ну и, в конце концов, в ИСО вы не найдете ни слова о жесткой регламентации, Наоборот, говорится о регламентации целесообразной…

Возьмем для примера два типа руководителей: руководитель стабилизирующего типа (ответственный, надежный, но не умеющий мыслить самостоятельно) и руководитель развивающего типа (надежный, ответственный, самостоятельно мыслящий и способный вести за собой других людей). Один способен эффективно действовать лишь в четко отлаженной и известной области, а второй может действовать в новых и неизвестных условиях. Регламентировать труд первого и второго руководителя нужно по-разному. Если с первым все более или менее понятно (чем сильнее регламентирована деятельность, тем лучше), то второму руководителю нужно очертить область, в рамках которой он может действовать самостоятельно. Налицо два разных подхода регламентации труда к людям, имеющим разные общие способности.


Вы забываете, что ни один руководитель в большой организации не существует в вакууме. «Разрегулировав» руководителя развивающего типа, вы тем самым увеличиваете неопределенность и для руководителей, с ним взаимодействующих на одном уровне иерархии. Получается, что и для смежных «центров ответственности» нужны руководители развивающего типа, чтобы они могли своевременно и адекватно реагировать на уровне своих центров ответственности. А это уже плохо для системы – она получается неустойчивой (зависимой от «психотипа» руководителя), хотя и гибкой в определенном смысле.
Отсюда может следовать такой вывод: чем ниже рассматриваемый уровень организационной иерархии (т.е. чем больше количество взаимодействующих субъектов одного уровня), тем меньшей должна быть неопределенность принятия решений и тем жестче должна быть регламентация. На вершине иерархии организационной системы регламентация вообще бессмысленна по умолчанию
Константин Стрюков
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 2828
Зарегистрирован: 03 мар 2005, 12:23
Откуда: Киев
Благодарил (а): 14 раз.
Поблагодарили: 73 раз.

Сообщение Юрий Самсонов » 31 янв 2006, 17:50

Константин, Вы высказали интересную мысль, которая заслуживает обсуждения.

«Разрегулировав» руководителя развивающего типа, вы тем самым увеличиваете неопределенность и для руководителей, с ним взаимодействующих на одном уровне иерархии. Получается, что и для смежных «центров ответственности» нужны руководители развивающего типа, чтобы они могли своевременно и адекватно реагировать на уровне своих центров ответственности. А это уже плохо для системы – она получается неустойчивой (зависимой от «психотипа» руководителя), хотя и гибкой в определенном смысле.

Повысить самостоятельность на своем уровне вовсе не означает исключить правила взаимодействия. И руководители с 2 степенями свободы понимают это как никто другой.
Вместе с тем невозможно построить такую систему, которая обладала бы 100-процентной адаптивностью, управляемостью и надежностью.
Именно поэтому в рамках ПМ, если Вы заметили, приняты различные границы для высокого уровня показателей - для адаптивности высокий уровень более 0,3, а для управляемости - более 0,7.
Тем не менее, если мы не удовлетворены некоторыми показателями, мы можем активно воздействовать на систему не только при ее формировании - здесь мы делаем выбор, подчас вынужденный, но и при ее "эксплуатации", используя всю доступную палитру связей, которая прекрасно показана в книге Минцберга Структура в кулаке. При этом также можно использовать результаты теста Позиция.

А вот следующий вывод абсолютно справедлив:
Отсюда может следовать такой вывод: чем ниже рассматриваемый уровень организационной иерархии (т.е. чем больше количество взаимодействующих субъектов одного уровня), тем меньшей должна быть неопределенность принятия решений и тем жестче должна быть регламентация. На вершине иерархии организационной системы регламентация вообще бессмысленна по умолчанию
Юрий Самсонов
 

И ЗАЧЕМ, СПРАШИВАЕТСЯ. Я СТАТЬЮ ПИСАЛ?

Сообщение Валентин Машкин » 01 фев 2006, 02:18

Привет всем!

Юрий, Вы даете следующий ответ на вопрос Андрея Волкова:

Управление компетентностью в контексте данной темы - это повышение компетентности организации, как расширение поля непротиворечивых управленческих компетенций менеджеров.

Управление компетенциями - деятельность, направленная на регулирование компетенций работников, как совокупности знаний, навыков, коммуникационных способностей.

Из этого ответа я вижу, что Вы используете свои прежние представления, которые были до появления моей статьи. В связи с этим у меня к Вам парочка вопросов.
  • Увидели ли Вы отличие того, что я написал, от общепринятых представлений?
  • Если увидели, то почему их нет в Вашем ответе?
Если же не увидели, то, как раз, имеет смысл именно на них и остановиться.

Согласитесь, что смысла городить статью, которая всего лишь повторяет прописные истины, нет. А я-то думаю, что привнес что-то новое. Может, я ошибаюсь?
Валентин Машкин
 

Валентин

Сообщение Виктория Победина » 01 фев 2006, 10:19

всем нам свойственно ошибаться :) Вот и Вы уже допускаетеэ, что новизна Вашей теории - ОШИБОЧНА.... Что и следовало доказать ранее. Все новое - есть хорошо забытое старое :!:
Виктория Победина
 

Сообщение Юрий Самсонов » 01 фев 2006, 14:06

Валентин, наши прежние представления – это моторика, с которой трудно бороться :) .
Вместе с тем, приведенное мной определение компетенции организации не находится в противоречии с тем углублением вопроса, которое Вы дали в обсуждаемой статье, и совпадает с рисунком 2 в статье.
Тем не менее, соглашусь, что мое высказывание - еще один пример того, как стремясь к краткости можно с водой выплеснуть ребенка. То, что недосказано, каждый может трактовать исходя из своего опыта.

Теоретические построения легче понять на практическом примере, скажем на примере обсуждений на этом форуме.
Проблема любой совместной деятельности в обеспечении совмещения целей участников с целями группы.
Какова компетентность участников форума? Количественно это определить по их выступлениям невозможно, но можно сказать, что пространства их компетентности достаточно разнесены.
Представим себе, что кто-то (скажем, модератор) ставит перед собой задачу повысить компетентность группы с целью развить представление о путях повышения эффктивности управления. Тогда ему надо целенаправленно сводить в единое пространство знания, навыки и коммуникационные способности.
На самом деле это третье следует выдвинуть на первый план. И что важно, коммуникационные способности с одной стороны определяются типологией личности, но могут и должны регулироваться правилами и принципами взаимодействия.

Компетентность в части коммуникационных навыков повышается, если участники коммуникационного процесса настроены конструктивно, то есть совмещение компетенций – знаний, навыков, коммуникаций – это процесс движения в сторону пространства, где эти знания, навыки, коммуникации в наибольшей степени соответствуют достижению главной цели, а не процесс перетягивания «одеяла».
В первом случае члены группы свое осознанное изменение своей позиции (пусть даже на позицию оппонента), рассматривают как победу. Во втором случае каждый изменение своей позиции считает вынужденным отступлением.

Естественно, изменение позиции и переход в другое пространство знаний, навыков и коммуникационных способностей связано с затратой ресурсов и определенными рисками. Поэтому каждый самостоятельно решает, во имя чего ему надо это делать, и стоит ли цель этих затрат.
Итак, можно условно разделить участников дискуссии на три группы:
1. Те, кто участвуя в данном форуме имеют реальную цель, совместимую с целями других участников форума, для достижения которой они готовы пойти на смещение своей компетенции и пожертвовать определенным ресурсом. Что является целью для этой группы? Может быть, их объединяет стремление найти пути повышения эффективности управления.
2. Те, кто имеет определенные цели, но эти цели не совмещены хоть в какой-то мере с целями других участников обсуждения (перетягивание одеяла).
3. Те, кто рассматривает участие в дискуссии не более чем забавную игру (не перепрыгну – перезагружусь).
В подобной ситуации, если это не виртуальная, а реальная организация, руководитель из первых формирует команду. Команда постепенно формирует оптимальное пространство компетенций. Представителей второй группы руководитель с помощью команды втягивает в оптимальное пространство, выстраивая систему стимулов, применяя рычаги формальной власти.
С кем это не получается, а также с представителями третьей группы – без сожаления расстается.
В виртуальной ситуации все гораздо сложнее. Тем не менее, мы наблюдаем, как общими усилиями единое пространство постепенно формируется. Интересно, что в отличие от реальной ситуации здесь можно извлечь пользу и из представителей третьей группы, если понять, что в виртуальном пространстве другие правила игры.
Юрий Самсонов
 

ЧТО ЕСТЬ СУТЬ?

Сообщение Валентин Машкин » 01 фев 2006, 17:22

Юрий, здравствуйте!

Как это ни странно, но Вы снова привели свои прежние представления без учета центральной мысли в статье. Т.е. сработали на узнавание знакомого. В этом достаточно просто убедиться, если Вы попробуете оценить значимость компетентности для управления. Представьте, что Вам требуется оценить разные понятия в разрезе того, насколько они важны для понимания сути управления, а также для практической организации эффективного управления на предприятии. В этом случае множество понятий и явлений можно расположить в концентрических окружностях вокруг центра. В центре – суть. А вокруг что-то наподобие того, как рисуется мишень. Отличие от мишени в порядке цифр. Пусть в центре будет 0 как бесспорный приоритет, а на краю мишени – 10, куда помещаются те явления, которые самым дальним боком как-то едва касаются управления. Система отсчета понятна? Тогда напишите, куда Вы поставите компетентность и почему?.

Кстати, все, о чем Вы написали применительно к ситуации на форуме, у меня не вызывает возражений. Только все это, на мой взгляд, второстепенно. Как минимум, переходить к обсуждению такого уровня вопросов имеет смысл строго в соответствии с теми приоритетами, которые мы с Вами расставим. И обратите внимание, это универсальный подход к организации любого обсуждения: сначала самое главное, потом то, что имеет 1 приоритет, затем 2 и т.д. Так что выставляйте свой приоритет, а потом продолжим.
Валентин Машкин
 

Re: ЧТО ЕСТЬ СУТЬ?

Сообщение Юрий Самсонов » 01 фев 2006, 19:29

Добрый день, Валентин!
Ваш вопрос не так прост, как может показаться с первого взгляда.
Я, как и большинство людей, склонен подходить к определению приоритетов в деятельности организации, с позиции экономической, ресурсной. Но при кажущейся однозначности этого подхода, есть две крайности. Для одних приоритетом является тот ресурс, который в дефиците. Для других - приоритетом является то, что имеется в избытке и при определенных условиях может заменить дефицитный ресурс.
Второй вопрос - приоритеты выстраиваются исходя из той роли, которую исполняет выстраивающий их субъект.
Рассматривая вопрос выстраивания управления, в центр внимания я поместил бы субъект, который эту систему строит. Или владельца, который сам выстраивает управление своим делом, или руководителя, которому он это поручает. Если этот субъект не определен, все дальнейшее не имеет для меня смысла. Если этот субъект я сам (сам как владелец выстраиваю приоритеты), то для меня этого вопроса вовсе не существует.

На втором месте цели субъекта, строящего систему. У человека, как правило, несколько целей и он делит свои ресурсы между ними.
Поставить что либо на первое место в приоритетах - это сказать А. После этого надо сказать Б - это значит выделить для данного приоритета адекватный ресурс. Десять приоритетов - это сложно. Начнем с трех. На первом приоритете концентрируется максимум ресурсов. Второму приоритету выделяем ресурсы по принципу минимальной достаточности. Третьему приоритету - по остаточному принципу.

Таким образом, на втором месте - определение предпринимательской цели и выделяемых на ее реализацию ресурсов.

На третьем месте - система, которую необходимо создать для достижения поставленной цели. Определение требования к этой системе, исходящие из целей, доступных ресурсов и условий. Эти требования в одних случаях могут быть сформулированы одним человеком, в других требуют целой команды. И вот тут впервые вылезает вопрос компетентности. Может он на четвертом месте?
А может на первом? Оказывается вопрос компетентности везде - он, как чертик из табакерки выскакивает уже при определении того, кто же реально ставит цели, ставит ли их кто-то вообще, или они "ставятся" сами собой, в рабочем так сказать порядке? Или когда надо выстроить по ранжиру цели?

Если мы (оборони Создатель) не находимся в терпящей аварию подводной лодке, воздуха нам хватает. Но там, под толщей воды - это становится приоритетом №1.
Так и с компетентностью - ее обычно начинают считать приоритетом тогда, когда ее катастрофически не хватает (если это субъективная проблема), или никогда (объективная проблема), или - и это самый лучший случай - когда компетентность рассматривают как ключевой фактор успеха.
Юрий Самсонов
 

КАЙДЗЕН ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Сообщение Валентин Машкин » 20 фев 2006, 16:30

Юрий!

Соотнесите две вещи. Управление компетентностью и процессный подход. Это то, что остается пока за пределами Вашего восприятия статьи (поэтому Вы на нее и не обращаете особого внимания :) ).

Если рассматривать компетенции отдельно взятого работника, то может сложиться впечатление, что чем они шире, тем лучше. Если рассматривать компетенции работника относительно процесса добавления ценности для потребителя, то те из них, которые не задействованы – это сплошная муда. Своего рода перепроизводство знаний.

Дело в том, что сейчас я начал отчетливо понимать, что управление качеством менеджмента полностью вписывается в процессный подход применительно к управлению. При этом я имею в виду не процессный подход вообще, а именно TPS – Toyota Production System. Именно этот подход на Западе называется Lean Production, а у нас – Бережливое производство (кстати, совершенно неверный перевод, но это для отдельной темы). Так вот, мне остается только соотнести свои понятия с теми, которые хорошо известны. Как только я это сделаю, все очень логично уложится в схему TPS. Считайте, что я начал это делать.

Вернемся к компетенциям. В управлении взаимодействием органично вписано непрерывное улучшение. Если требуется перевод, то это кайдзен. И как только оно происходит, наступает самое интересное. Достижение закрепляется в стандарте предприятия. А стандарт – это не то, что предписано, а то, что действует. После появления стандарта он распространяется на всех работников, кого касается (в данном случае на всех управленцев), при этом задача руководства – добиться, чтобы стандарт начал работать. Так вот, управление компетентностью – это и есть пошаговая стандартизация знаний всех управленцев с целью обеспечения возможности совместной деятельности, что является абсолютно необходимым условием обеспечения процесса управления. Обратите внимание, что здесь понятие процесс не то привычное и избитое, которое все употребляют на уровне стереотипа, а именно наполненное смыслом, который вкладывает в это Тойота.

Теперь Вам понятно, что к компетенциям нужно подходить строго с позиций добавленной ценности и муды. Именно это Вы и не учитываете со своим традиционными пониманием соотношения компетентности и компетенций. Именно это особым образом и определяет сущность управления компетентностью.

Настоятельно рекомендую Вам перечитать и Управление компетентностью и Управление взаимодействием в контексте TPS. Вот тогда Вы в полной мере и поймете, чего же я насочинял, и что с этим нужно делать в практическом плане.

Итак, речь идет о приложении TPS собственно к процессу управления. И здесь, как Вы понимаете, широчайший простор для любого консультанта. Собственно говоря, именно это я и имел в виду, сопоставляя в статье Система 5П – единый управленческий формат систему 5S и Систему 5П.
Валентин Машкин
 

Сообщение Юрий Самсонов » 21 фев 2006, 10:55

Валентин Машкин писал(а):Если рассматривать компетенции отдельно взятого работника, то может сложиться впечатление, что чем они шире, тем лучше. Если рассматривать компетенции работника относительно процесса добавления ценности для потребителя, то те из них, которые не задействованы – это сплошная муда. Своего рода перепроизводство знаний.

Знания стоят денег. Они должны оплачиваться той системой, в рамках которой они создают ценный конечный продукт. Только продукт этот нельзя рассматривать слишком узко.
В одной статье было графическое изображение компетенции японского и американского менеджера - у японского это был перевернутый конус, а у американского - узкий колодец. Японцы не достигают той глубины, что американцы, но на поверхностном уровне их компетенция значительно шире. Это достигается за счет ротации и способствует взаимопониманию. Глубина достигается только там, где это действительно необходимо.

Дело в том, что сейчас я начал отчетливо понимать, что управление качеством менеджмента полностью вписывается в процессный подход применительно к управлению. При этом я имею в виду не процессный подход вообще, а именно TPS – Toyota Production System. Именно этот подход на Западе называется Lean Production, а у нас – Бережливое производство (кстати, совершенно неверный перевод, но это для отдельной темы). Так вот, мне остается только соотнести свои понятия с теми, которые хорошо известны.

Я встречал такое интересное название - Производственная диета - не накапливать лишний жир. Только вот что важно - часто не отделяют знания от информации. Жир – это лишняя информация. Знания – это мышцы, это потенциал. Вопрос только в том, кто и сколько платит за потенциал. Я, например, сталкивался с тем, что на одном латвийском предприятии за владение смежной специальностью (несложной) платили надбавку всего 5 евро в месяц. Всех это устраивало. Японцы не платят - просто путем ротации обеспечивают поголовное владение смежной специальностью. Немцы тоже не платят. У них рабочий сидит и ждет наладчика, даже если для продолжения работы надо сделать два движения гаечным ключом.
Переходим к сфере управления. Кто такой руководитель на многих предприятиях? Это такой же «наладчик», от которого низовые менеджеры ждут решений. Особенно усложнил ситуацию мобильный телефон, дающий низовым менеджерам доступ к уху начальника в любое время. Правда, надо добавить, что право на звонок им дает сам руководитель. Читал в одной статье – русские на горнолыжных курортах: Только русский за время спуска с горы успевает три раза поговорить по мобильному телефону. Вот она компетенция.
Недавно консультировал одну фирму по стратегии развития. Руководитель констатировал: Первый результат уже есть – я понял, что мои менеджеры меня совершенно не понимают.
Каковы последствия такого непонимания? Да менеджеры просто избегают принимать решения, а руководителю остается только разруливать ситуацию. А далее результат деятельности определяется только "силой тяги" руководителя. С какого-то момента рост структуры можно сравнить с ожирением - система несет бесполезный вес, значит ее КПД снижается.
Юрий Самсонов
 

СКОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ БЫ НА ТЕМЕ

Сообщение Валентин Машкин » 22 фев 2006, 15:37

Юрий, здравствуйте!

Не знаю, будет ли для Вас откровением, но слово LEAN переводится как постное мясо, худой, тощий, нежирный, скудный, бедный. Это к вопросу о производственной диете.

Так вот, в соответствии с японским подходом накопление жира и накопление мышц – одно и то же. Накопление сверх необходимого – это муда. И если говорить уже о производстве и накоплении избыточных знаний, то вы совершенно правы, утверждая, что вопрос упирается в то, кто и сколько платит за потенциал. Только здесь нужно четко понимать, что все-таки не платит, а переплачивает.

Если вернуться к управлению, то явно вырисовывается два похода к восприятию СУ директором. В первом случае любой управленец воспринимается как мышца особого назначения. А во втором случае – как часть нервной системы со всеми вытекающими отсюда свойствами. Когда руководитель разруливает ситуацию, то он использует управленцев как продолжение своих рук. Кстати, в этом случае он контролирует только то, до чего руки доходят, все остальное существует само по себе. Ну, это обычный производственный хаос, как вы понимаете.

А вот когда он не разруливает, а добивается от них того, чтобы они самостоятельно и ответственно подходили к делу, в этом случае речь идет уже об обеспечении управляемости, упорядоченности деятельности, повышении ее качества и эффективности.

Честно говоря, Юрий, я думал, что уж к этому исходному рубежу нам не придется возвращаться. Какой смысл повторять одно и то же? И я надеялся, что мы заведомо выбираем второй вариант и начинаем углубляться в то, как управлять качеством менеджмента. И в данной теме нам стоит рассматривать именно управление компетентностью. А может, все-таки сконцентрируемся именно на этом?
Валентин Машкин
 

Re: СКОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ БЫ НА ТЕМЕ

Сообщение Юрий Самсонов » 22 фев 2006, 16:39

Добрый день, Валентин!
На японском рынке все несколько по-другому.
Я в течение 15 лет говорил своим клиентам о том, что все их проблемы упмраются в компетентность персонала. Они не хотели мне верить - говорили, что главное - не хватает денег, заказов, хорошего оборудования, площадей - чего угодно. Теперь все в один голос говорят - людей нет, и взять негде. Как-то не догадались, что государство больше планированием нужных специалистов заботиться не будет, что оно развалит высшее образование, как до того развалило промышленность и сельское хозяйство. Надо было готовить самим, нарастить мышцы - пусть и не делали бы они в полной мере конечный продукт, но тренировать надо. По Тоётовски - это мУда, только у них - свистни и набегут работники, рынок более или менее сбалансирован.
Валентин Машкин писал(а):Честно говоря, Юрий, я думал, что уж к этому исходному рубежу нам не придется возвращаться. Какой смысл повторять одно и то же? И я надеялся, что мы заведомо выбираем второй вариант и начинаем углубляться в то, как управлять качеством менеджмента. И в данной теме нам стоит рассматривать именно управление компетентностью. А может, все-таки сконцентрируемся именно на этом?

Что касается меня, то возвращаться не надо.
А что касается управления компетентностью, то вот вопрос: В чем Вы видите специфику нашей ситуации? Почему у нас не идет, как на Западе, не говорю уже о Японии?

Исикава писал, в частности, что вначале думал, что кружки качества - это вещь, возможная только на основе синтоистской религии и иероглифического письма. А потом убедился, что это возможно и в других странах. Но по-моему правильным было его первое мнение. Я сталкивался с многочисленными попытками создать нечто подобное у нас, это не больше напоминало японский опыт, чем марионетка живого человека.
Тайити Оно поставил своего менеджера в начерченный мелом круг и заставил стоят в нем восемь часов, наблюдая, что творится в цехе. А, как пишет Дж. К. Лайке, автор книги Дао Тоёта, "большинство молодых инженеров [в США] будут вне себя, если вы нарисуете круг и предложите им постоять в нем хотя бы 30 минут.."
Вчера разговаривал с одним руководителем, он о некомпетентности готов с возмущением и сильными чувствами говорить бесконечно долго. Слушать не готов. Наверное, первая компетентность - это научиться слушать... А вторая - слЫшать :) .
Так что правильно Вы пишете, что один язык - это основа всего. Сейчас у нас в управлении столько языков - и японский, и американский, и скандинавский, и западноевропейский... причем каждый к своей культуре привязан. А нам бы один - свой...
Юрий Самсонов
 

Пред.

Вернуться в Управление качеством менеджмента

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 0



cron