Начало пути к пониманию УКМ

Возможно новое направление в менеджменте качества, если не умрет раньше времени

Сообщение Олег Саидов-Лебединский » 13 авг 2005, 11:13

ВИ, предложенный вами эксперимент не помогает преодолеть препятствие. Проведу я его или нет – препятствие остается. Прошу вас вникнуть, в чем состоит препятствие и осознать, что вы, предоставив достоверную информацию, поможете его преодолеть. Поможете мне, а также коммерческому распространению поз.диагностики.

Итак, моё виденье препятствия такое:

Если поз.кадровая политика за 5 лет существования РЕАЛЬНО ПРАКТИКОВАЛАСЬ только на одном предприятии, у Мясоедова,
то
Вы об этом должны сказать. Это не будет выглядеть антирекламой поз.диагностики, поскольку всем понятно, что ПМ – штука новая, требует практической обкатки, а для обкатки не нужно много площадок.

Если поз.кадровая политика за 5 лет существования практиковалась на многих предприятиях, но дала положительные результаты только у Мясоедова,
то
Вы об этом должны сказать. И объяснить, почему на др.предприятиях она не дала хорошего результата. При ВНЯТНОМ объяснении такая информация не будет выглядеть антирекламой поз.диагностики (аналогию с положением на рынке ерп-системам см.ниже).

Поскольку вы не сказали ни первого, ни второго – то это умолчание выглядит как антиреклама ПМ, поскольку выглядит вот как:

Поз.кадровая политика за 5 лет существования практиковалась на многих предприятиях, но дала положительные результаты только у Мясоедова. Внятных объяснений, почему поз.диагностика не сработала в большинстве случаев – не опубликовано, – значит, их и нет. Следовательно, поз.диагностика – не работающая методика.

----

ЕРП-системы отечественные предприятия внедряют, не смотря на то, что очень много ссылок на неудачные внедрения. Почему? Потому что 1) еще больше ссылок на функционирующие ерп-системы, пусть и на западе, 2) есть ВНЯТНЫЕ объяснения, почему неудачные внедрения – неудачные, и по ним видно, что вопрос не в неработоспособности концепции ерп-систем.

----

О тесте «Позиция»

Вы так и не ответили, как был сконструирован тест. Попробую обозначить преграду с др.стороны, чем в прошлом своем сообщении, более конкретно:

Не понятно, каким образом, вы выявляли корреляции между вопросами-ответами теста П и показателями Ec Nm Sc Eg. Наверное, вы действовали классическим (нижеописанным) способом. Или нет?

Для примера, возьмем Ес. Определенные ответы на определенные вопросы помогают выявить оценку по Ес. Например, такими вопросами являются вопросы типа: «осознаете ли вы неодобрение обществом потребительской жизненной позиции?», «стараетесь ли вы скрывать от других истинные намерения своих своекорыстных поступков?», «при выборе между собственными интересами и интересами других людей, какой выбор вы обычно делаете?»

Для формирования теста по оценке Ес, вы обрабатывали корреляцию между такого рода вопросами (и ответами на них) и вопросами (и ответами на них), которые мы видим в тесте П? на какой аудитории? какова была численность выборки?

«Тест прошел проверку на валидность, надежность и достоверность». Это может сказать любой авантюрист. В чем состояла проверка, можете сказать?

Понятно, что в подобных обсуждениях частично раскрывается ноу-хау, чего бы вам не хотелось (хотя, если методика запатентована, чего боятся?!). Но. Мы обсуждаем методологическую платформу поз.диагностики. Специалисты хотят быть уверены, что тест построен и проверен строго научно.
Олег Саидов-Лебединский
 

А ПЕРЕД КЕМ ПРЕГРАДЫ-ТО СТОЯТ И НА ПУТИ К ЧЕМУ?

Сообщение Валентин Машкин » 13 авг 2005, 21:16

Олег, здравствуйте!

Я всего лишь подчеркивал Вам мысль о том, что кивание на факты не сработает в качестве решающего фактора для руководителя при принятии решения. Применительно к УКМ требуется определенный уровень созревания руководителя, готовность воспринять новое. Сегодня такой уровень готовности присущ только тем, кто считает себя лидерами.

Об ЕРП-системах и их эффективности знают все, но внедряет только тот, кто дозрел. Уверен, что негативный опыт внедрения таких систем связан с низкой готовностью руководителя, в результате чего он действует полумерами.

ВИ, предложенный вами эксперимент не помогает преодолеть препятствие. Из Системы 5П известно, что преграда - понятие субъективное. Кто именно не может преодолеть преграду? Вы? Но Вы ведь еще даже шага не сделали в этом направлении. :)

Впрочем, давайте по порядку. Но прежде хочу обратить Ваше внимание на направленность нашего обсуждения. Некоторые участники форума считают, что я занимаюсь саморекламой и использую форум для раскрутки своих услуг с целью получения прибыли. Чтобы свести такие разговоры к злым наветам, не подкрепленным фактами, :) предлагаю тщательно следить за направленностью вопросов. Моя цель на данном форуме – широкое представление общественности ПМ применительно к сфере качества. В частности речь идет о практических технологиях управления качеством менеджмента. Ваши вопросы, по сути, связаны с восприятием нового руководителями-практиками, т.е. имеют отношение к фазе внедрения. И Вы, и я понимаем, что голое теоретизирование мало кого волнует, если оно не подкреплено практическими результатами. Но как только мы начинаем рассуждать об этих результатах, это может восприняться как реклама. Народ здесь и более безобидные вещи извращает, а в этом случае, что называется, дай им только повод. :) Короче, я прошу Вас тщательно следить за своими формулировками, чтобы таких поводов не подавать. А теперь ответ на Ваши вопросы.

Об успешности внедрения позиционной диагностики.

Целенаправленно проводить позиционную диагностику (до этого мы вели разработки в сфере страхования и управления инвестициями) мы начали с 2000 года. В этом же году заявили о ПМ на выставке Управление. Сразу после выставки нашими подходами заинтересовался Чеховский Автодор, причем заинтересовался до такой степени, что принял участие в финансировании следующей выставки Управление 2001.

Естественно, были и другие клиенты. Вот лишь некоторые компании, с которыми мы сотрудничали в разное время: ОАО «Северсталь», ОАО «Росгосстрах», ООО Страховая компания «Коместра-Запад», Страховая компания «Эффективные страховые технологии», ООО «Гарант-ИРБиС», ОАО «Чеховский полиграфический комбинат», ГУ МО «Мосавтодор», ОАО «Пензтяжпромарматура», ОАО Мясоптицекомбинат «Пензенский», ОАО мясокомбинат «Ульяновский», ОАО КБ «Академбанк», ОАО «ВИП-БАНК», ОАО КБ «Орион», ОАО «РТБ-БАНК», ФГУП «ВНИИА», Агрохолдинг «Союзптицеснаб», Московский независимый эколого-политологический университет, Группа консалтинговых компаний «Интерсертифика», Консалтинговая компания «Ars-inteks SIA». И еще целый ряд мелких компаний.

Когда мы предлагаем предприятию провести позиционную диагностику, то об успешности внедрения можно судить по их действиям:
  1. Неуспешный разговор. Наиболее характерен для тех руководителей, которые хотят, чтобы им кивнули на какое-нибудь авторитетное имя. При этом нужна им диагностика или нет, они судят исключительно по тому, что сами представляют под этим названием. Обычно руководители переадресуют разговор на какого-либо зама, с материалами знакомиться отказываются и считают, что речь идет об управлении персоналом. Подобные разговоры практически всегда завершаются отказом.
  2. Успешный разговор. Характерен тем, что руководители дают возможность высказаться и убедить их на встречу. На встрече с интересом слушают о том, что дает позиционная диагностика, но когда речь идет о переходе к практике, начинают теоретизировать, сомневаться, искать поводы, чтобы отказать. Примерно в 40% случаев такие встречи заканчиваются готовностью провести пробную диагностику. В остальных случаях, если дело дошло до обстоятельного разговора, прямых отказов практически не бывает, но руководители не могут пробиться через собственные теоретизирования, в результате чего ситуация остается в подвешенном состоянии.
  3. Пробная диагностика. Увидев результаты диагностики, руководитель отодвигает свои теоретизирования на задний план. Сделать это его побуждает разительное совпадение результатов диагностики с собственными представлениями о своих подчиненных. В подавляющем большинстве случаев сразу после пробной диагностики руководитель понимает необходимость провести полную диагностику и легко идет на это.
  4. Полная диагностика. Результаты полной диагностики дают руководителю развернутую картину того, каким потенциалом он располагает для реализации своих целей. И вместе с тем они показывают, что этим вопросом нужно заниматься серьезно. Последнее пугает многих, после чего они останавливаются на том, что им достаточно тех сведений, которые позволяют работать с управленцами. Но на системный уровень они идти не готовы.

    После получения результатов примерно половина руководителей прекращают взаимодействие с нами, считая, что отдали свой долг модному веянию. Такой вариант мы называем успешным проведением диагностики. И ставим такого руководителя на контроль, чтобы через год-полтора спросить его об уровне его готовности продолжать сотрудничество.
  5. Управление потенциалом. Еще 40% сразу после полной диагностики оценивают необходимость заниматься подбором и расстановкой способных управленцев и вступают с нами в долгосрочное сотрудничество, но при этом ограничиваются организацией процесса входного тестирования.
  6. Управление качеством менеджмента. И лишь оставшиеся 10% руководителей осознают необходимость не только входного тестирования, но и планомерного развития, которое включает в себя дополнительные консультации, семинары, тренинги, коучинг.

Таким образом, первым признаком того, дает ли позиционная диагностика положительный результат, является реакция руководителя на первые результаты и готовность платить деньги за последующие. А признаком того, что руководитель высоко оценивает позиционные подходы к управлению качеством менеджмента, служит его готовность не ограничиваться только диагностикой и заниматься вопросом во всей его полноте.

Кстати о Чеховском Автодоре. Как Вы думаете, Олег, насколько ценными являются результаты диагностики для Мясоедова, если при численности управленцев и ИТР где-то порядка 40 человек за все это время было протестировано свыше 200 человек?

Еще раз о тесте «Позиция».

Олег, когда Вы покупаете автомобиль, то вряд ли интересуетесь технологией изготовления деталей, штамповки кузова, покраски, сборки и всем прочим. Вас интересуют потребительские характеристики покупки. Тест однозначно работает, каким бы образом ни выявлялись корреляции между вопросами-ответами теста П и показателями Ec Nm Sc Eg.

На самом деле принципы конструирования теста представляют собой коммерческую тайну, потому что могут дать подсказки для вскрытия способа его обработки.

Статистически значимым считается результат, полученный на выборке не меньше 30 человек. Первоначально тест обкатывался на выборке около 500 человек. К настоящему моменту выборка составляет свыше 7000 тестов (более точно нужно считать).

Количество предприятий (свыше 100, точнее нужно считать) пока маловато для создания статистически значимых критериев для отнесения значений коэффициентов надежности, управляемости и адаптивности к низкому, среднему или высокому диапазону.

Когда ученый говорит, что тест прошел проверку на валидность, надежность и достоверность, эта информация предназначена для другого ученого, который может повторить расчеты и получить те же результаты. Ученому достаточно названий, а вот авантюрист даже не знает, что это такое. :) Так вот, чтобы никто не смог назвать Вас авантюристом, рекомендую в доступной научной литературе поинтересоваться, что же это за звери такие. :) А если серьезно, то рассказывать об этом слишком объемно.

Возможно, после этого Вам удастся объяснить мне, а в чем, собственно говоря, заключается преграда. Чему именно мешает Вам незнание внутреннего устройства и принципов работы теста? Возможно, когда Вы четче сформулируете, в чем загвоздка, я смогу Вам помочь.
Валентин Машкин
 

ДОЛГАЯ ДОРОГА К УКМ

Сообщение Валентин Машкин » 14 авг 2005, 17:20

Олег, приветствую Вас!

Забыл обозначить один важный фактор, без которого картина появления УКМ и мой предыдущий ответ являются не полными.

Первым директором, который проникся идеей позиционной диагностики, был Леонид Оттенс ОАО «Завод Станкоконструкция» (Москва). Это с его участием мы впервые заявили о ПМ и позиционной диагностике общественности на выставке Управление 2000. Он смог увидеть перспективы и важность наших подходов для себя и своей деятельности. Мы провели диагностику, и ее результаты полностью устроили его. Он начал работу по актуализации способностей своих лучших управленцев, а мы включились в нее всеми своими силами. Но… на тот момент у нас в арсенале была только диагностика (в самом первом и намного более простом виде, чем сейчас), только понимание того, что способности – это важно. И собственный опыт и понимание того, что с этим можно сделать.

Этого было достаточно, чтобы сделать важные перестановки в соответствии с нашими рекомендациями. Так, например, сейчас завод возглавляет Сергей Маринич, который был выделен по своим способностям. Но ни у Оттенса, ни у Маринича, сменившего его на посту директора, не было тогда управленческих технологий работы с управленцами. Т.е. существовал явный разрыв между тем, что понимали мы, и тем, что мы могли бы передать управленцам в формализованном виде.

Сразу после выставки для того, чтобы устранить этот разрыв, мы начали работу по совершенствованию позиционной диагностики. Обратите внимание, что все наши наработки как тогда, так и сейчас, - это ответ на запросы практики. Сначала появилась Концепция «Управление второго порядка», которая структурировала взгляды управленца на сущность управления. И надо сказать, что это намного более серьезный подход, чем представления об управлении как цикле PDCA. Хотя бы потому, что он включает в себя самый главный элемент – человека с его способностями. Новый подход показывал управленцам необходимость учитывать эти способности и отвечал на вопрос, где место управлению потенциалом в деятельности руководителя.

Именно этот взгляд на управление и привлек внимание Игоря Мясоедова. Наше сотрудничество началось с позиционной диагностики и с разговоров о том, как организовать управление по-новому. Собственно результаты диагностики получили очень высокую оценку с его стороны. Но именно он начал задавать вопросы, обусловленные не теоретизированием, а практической необходимостью. Вопросы, на которые требовалось не просто давать ответы в ходе консультаций, а делать следующий шаг в приближении позиционных подходов к другим таким же руководителям-практикам.

Игорь Мясоедов – ПЕРВЫЙ руководитель, который не стал останавливаться на достигнутом, а шаг за шагом начал последовательно внедрять на своем предприятии наши наработки. Именно это является причиной того, что я предложил Вам обратиться к нему. Просто он самый продвинутый в этом вопросе руководитель. И продвинутый именно в практическом плане.

Кстати, место первого самого продвинутого в этом вопросе консультанта пока условно вакантно. :)

С Концепцией «Управление второго порядка» мы совместно с Чеховским Автодором успешно отработали выставку Управление 2001. И следующий практический вопрос заключался в том, а что же дальше? Диагностика – это срез. Картина впечатляет, у руководителя открываются глаза на многие скрытые ранее вещи, он начинает понимать, почему у него что-то не получалось, несмотря на массу усилий, а что-то, наоборот, выходило довольно легко. Но это все равно срез. И тогда появилась необходимость систематизировать и описать все варианты действий, которые может осуществить руководитель для управления кадровым потенциалом организации. Свести воедино и формализовать все то, что до этого момента мы разъясняли руководителям на словах.

В результате такой систематизации появилась Концепция «Позиционная кадровая политика», с помощью которой можно централизованно управлять свойствами СУ любого масштаба. Кстати, эта Концепция очень хорошо ставит мозги руководителю по поводу того, что такое делегирование полномочий. Рекомендую обратить на этот момент особое внимание, потому что он непосредственно связан и с качеством деятельности, и с качеством менеджмента, и с Системой 5П. Так вот, на выставку Управление 2002, где мы представили Позиционную кадровую политику (ПКП), народ уже приходил прицельно на нас, потому что уже сравнил позиционные подходы с безмерно расплодившимися программерскими подходами к управлению и, надо сказать, не в пользу последних.

Олег, обратите внимание, что в своих вопросах Вы постоянно говорили о ПКП, а я отвечал о диагностике. Так вот, ПКП в полной мере еще не реализована нигде. Чеховский Автодор в этом плане - слишком маленькая организация для того, чтобы внедрять ПКП: все кадровые назначения здесь проходят через директора. Но ПКП еще даст о себе знать, когда появится первый директор крупного предприятия (кстати, тоже вакантное место :) ), который начнет действовать с той же последовательностью, что и Мясоедов.

К выставке Управление 2003 мы подготовили «Позиционную диагностику систем управления» – своеобразный путеводитель по результатам, которые получает руководитель, решивший оценить потенциал своей армии. В качестве примера здесь сравнивались ключевые показатели двух реальных систем управления, предварительно оцененные экспертами как успешная и неуспешная. И совершенно наглядно была показана прямая связь между этими показателями и положением дел, сложившимся в этих системах за длительный промежуток времени.

Наши подходы на выставке Управление неизменно привлекали внимание общественности. А тут вдруг к нам стали подходить специалисты по качеству и говорить, насколько важно то, что мы делаем. И тут же на выставке родилось понятие качество менеджмента. Фактически, мы были готовы мгновенно войти в новую для нас на тот момент тему.

Так что в сфере качества мы всего лишь с конца 2003 года. Только мы не стали вникать в хитросплетения определений, стандартов и моделей. Мы сразу же полезли в основы и решили навестить тех трех слонов, на которых все держится. В этом причина того нездорового ажиотажа, который поднялся здесь на форуме в связи с моим массированным наступлением на основы. Как же, посмел тронуть священную корову. :)

Погодите еще, самый бой впереди. По поводу того, что есть качество вообще. Так что тема Качество менеджмента скоро будет отдыхать. А 3D-качество деятельности окажется орешком покрепче. :)

Знаете, Олег, какая основная трудность при внедрении позиционных подходов? Вывести руководителя на системный уровень мышления. Научить мыслить не способностями отдельных руководителей, а свойствами СУ. Мы ведь сразу же после выставки Управление 2003 проводили в Чеховском Автодоре семинар по теме «Проблемный анализ». Но тогда директор был не готов еще к восприятию этой вещи. Грубо говоря, он еще не наигрался в тот момент жонглированием способными руководителями.

Сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны он полностью признавал ценность тех стратегических знаний, которые давала позиционная диагностика, а с другой стороны у него накапливалась неудовлетворенность нашими подходами, поскольку начали проявляться всякие непонятки. Например, по оценкам руководитель был способным, а по реальным действиям вызывал большие нарекания со стороны директора. Мы эти нестыковки разъясняли, обосновывали, но вопрос не снимался и настойчиво возникал снова и снова.

Так вот, Система 5П родилась только по той причине, что надо было, наконец, расставить точки над i. Надо было обосновать мысль о том, что управление потенциалом важно, но не достаточно: мало найти способного руководителя, нужно еще суметь задействовать его потенциал. И в основу системы был положен уже успешно применявшийся нами тот самый проблемный анализ, мимо которого Мясоедов успел уже пройти. Но теперь это был уже не анализ сам по себе, а мощнейшая технология, в которую он встроен всего лишь в качестве затравки.

Отмечу важную мысль. Система 5П получила название от пяти преград, но она – нечто намного большее. Это принцип подхода к управлению качеством менеджмента. Я этот принцип уже обозначал в своем сообщении Лучше уж вы к нам применительно к управлению качеством форума. Загляните туда и поддержите меня в моих действиях, направленных на это. Буду Вам весьма признателен за это. :)

И Система 5П наконец-то дала нужные ответы на вопросы Мясоедова. Дала настолько убедительно, что теперь он первый, кто начал ее внедрение. Думаете, вопросы у него от этого исчезли? Ни в коем случае, так что всем нам предстоят еще баталии по поводу будущих разработок. :)

Появление Системы 5П позволило начать говорить об УКМ. Просто напомню: управление потенциалом, управление компетентностью и управление взаимодействием.

И все это происходит здесь и сейчас, в режиме реального времени, свидетелем чему Вы являетесь, равно как и все остальные. Если бы все это было создано раньше, то последовательно действующих руководителей было бы сегодня намного больше. Это к вопросу о том, в чем и у кого наблюдаются положительные результаты от внедрения наших подходов.

Надеюсь, теперь Вам понятна логика рождения УКМ?
Последний раз редактировалось Валентин Машкин 16 авг 2005, 05:10, всего редактировалось 1 раз.
Валентин Машкин
 

Сообщение Оксана Яковлева » 15 авг 2005, 12:27

Валентин, моё высказывание по-поводу вранья в пиар-компаниях ЛИЧНО К ВАМ отношения не имеет... Я писала об общей практики пиар-компаний, когда используются не чем не подтвержденные предположения..Если Вы приняли на свой счет, приношу свои извинения...
Оксана Яковлева
 

Сообщение Денис Старовойтов » 21 авг 2005, 16:11

На мой взгляд реальная деятельность по улучшению качества управления в нашем "...небольшом предприятии" началась лишь после трёхдневного выездного семинара в июне этого года, о котором Валентин Иванович упорно замалчивает. Да, до этого была позиционная диагностика системы управления, но она всего лишь позволяла руководителю принимать верные кадровые решения, принимать и переставлять сотрудников.
То, что лишь первое лицо предприятия владело вопросом управления качеством менеджмента само по себе ещё ни о чем не говорит, не было единого управленческого формата взаимодействия, а один руководитель не в силах вникнуть в каждый вопрос производственной жизни.
В связи с этим предлагаю считать сроком внедрения УКМ в "Чеховском Автодоре" не 2003 год, а лишь июнь 2005-го... ;)
Денис Старовойтов
 

Срок внедрения...

Сообщение Юрий Самсонов » 22 авг 2005, 08:27

Уважаемый Денис!

Если для Вас принятие верных кадровых решений - это "всего лишь", само собой разумеющееся... что ж, значит Вам еще не пришлось сталкиваться с кадровыми проблемами.
Когда я впервые готовил материалы для реструктуризации нескольких подразделений НИИ, от Лица, Принимающего Решение, я услышал мысль, которую запомнил на всю жизнь. На мой вопрос, почему он медлит, ведь всё уже подготовлено, он сказал: "Реструктуризация - это всегда море крови, в том числе и моей. Мне надо решиться". Кстати говоря, он так и не решился.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Юрий Самсонов » 22 авг 2005, 08:39

Уважаемая Мария!

Исикава Каору говорил, что высшему менеджменту Японии потребовалось десять лет, чтобы осознать важность управления качеством. Дальше все пошло легче :) .
Так что три года проверки директором "на себе" - это хороший срок: он характеризует директора, не как зеленого новичка, готового бросаться очертя голову в любую авнтюру, но как достаточно динамичного менеджера, за три года построившего команду, с которой можно смело начинать преобразования.
Автодор - это не торговля нефтью, где благодаря сверхприбылям можно легко отбирать самых лучших людей. В большинстве отраслей кадровые вопросы так быстро не решаются.
Юрий Самсонов
 

Это, Мария, как посмотреть...

Сообщение Юрий Самсонов » 22 авг 2005, 16:23

... если мы говорим о Позиционной диагностике, то она как раз внедрена и действует.
Денис отмечает: "Да, до этого была позиционная диагностика системы управления, но она всего лишь позволяла руководителю принимать верные кадровые решения, принимать и переставлять сотрудников".
Относительно этого "всего лишь" я уже высказал свое мнение.

Что касается приложений к позиционной диагностике - то они будут добавляться постоянно.
А относительно начала внедрения - каждый, конечно, вправе сам решать, чтье мнение относительно этого принимать за основу - первого лица, или одного из менеджеров. Для Дениса, несомненно, оно только началось. Но, как говорят, фирма начинается с руководителя.

И всё-таки, я бы предложил закончить мелочные поклевывания и обсуждать суть метода, причем то, что по мнению участников форума интересно и требует уточнения.

Неужели для Вас самое главное на этом форуме - ловить любой намек на согласие с Вами, чтобы удовлетворенно отметить: Ну вот, я же говорила! ? :)
Юрий Самсонов
 

РАЗГОВОР ПРОФЕССИОНАЛОВ В ДЕЙСТВИИ

Сообщение Валентин Машкин » 23 авг 2005, 01:06

Юрий, здравствуйте!

Вы обратили внимание, что наш раздел форума все больше и больше превращается в разговор профессионалов? Когда-то в сообщении Классная идея я сделал предложение организовать отдельную тему для таких раговоров. Мое предложение особо никто не поддержал, и тогда я понял, что надо не предлагать, а делать самому, поэтому стал методично реализовывать эту идею в своем разделе. Результаты - налицо!

Отделить профессионалов от аудитории легко. Первые берут на себя ответственность за свое понимание и ведут разговор с аргументами, без лишних эмоций, а вторые наблюдают, покритиковывают, злорадствуют, кидают многозначительные реплики и все такое прочее.

По большому счету такой водораздел состоялся де факто. Но, вот, дошел я до этого места и задумался, а чего это я хочу сказать Вам? Вроде, Вы и без этого действуете грамотно. Но потом перечитал Ваше сообщение и понял, что заставило меня говорить об этом. Ваша фраза:

И всё-таки, я бы предложил закончить мелочные поклевывания и обсуждать суть метода, причем то, что по мнению участников форума интересно и требует уточнения.


Понимаете, когда человек кому-то что-то предлагает сделать, это автоматически означает, что на себя он этого не берет. Не предлагайте. Делайте сами! Профессионалы и без такого предложения уже обсуждают вопросы по сути. Если из аудитории кто-то посчитает нужным начать говорить аргументировано, никто ему не запретит. Ну, а те, кто привык прятаться за спинами авторитетных гуру, Ваши предложения просто игнорируют, или не слышат. Вспомните еще раз, что глухие приходят и уходят, а истины остаются. Поэтому просто обсуждайте суть метода, обсуждайте то, что интересно Вам, и тогда, уверяю Вас, это станет интересно и другим.

Завладеть вниманием аудитории не так-то просто, но для профессионала это задача вполне по зубам. :) Вспомните, когда Вы выступаете перед людьми, разве предлагаете им что-то? Вот я и говорю: не предлагайте, а ведите свою линию.

====================

А теперь я бы хотел подробнее обсудить вопрос, о том, как нам ускорить созревание руководителей. 10 лет – слишком долгий срок. Но с другой стороны, чем раньше начнем, тем быстрее этот срок кончится. А пока предварительный тезис такой: нужно выявить некие опорные точки, через которые проходит каждый руководитель. Если их формализовать, то потом можно просто диагностировать их прохождение и натурально формировать нужную готовность.

Еще я точно знаю, что результаты диагностики сначала воспринимаются умом. Лишь активно поработав с этими результатами не меньше года, руководитель начинает относиться к ним правильно. Это состояние можно описать как такой уровень зрелости руководителя, при котором он уже не мыслит свою дальнейшую деятельность без опоры на ПМ. Нужно ли, на ваш взгляд, ускорять выработку такого правильного отношения?
Валентин Машкин
 

Сообщение Денис Старовойтов » 24 авг 2005, 21:52

Юрий, видите ли в чём дело...
Теоретически я с Вами согласен, текучесть кадров - это. мягко говоря, плохо, но...
Каков смысл позиционной диагностики, если не в кадровых перестановках, не в поиске Управленца, замене инертных специалистов на прогрессирующих.
Безусловно, хорош человек с четвертьвековым стажем работы в отрасли. И, вроде бы, всё в отделе у него не хуже, чем у других...
Ан нет! Оказывается в этом же отделе сидит человек пятнадцатью годами моложе, который за короткий временной отрезок переводит отдел из состояния "болото в лесу" в состояние "горный ручей", ведёт его по нужному руслу.
ВЫВОДЫ:
1. Больно только первые 30 секунд.
2. Тем, кто знает: я рассказал не про себя.
Денис Старовойтов
 

Болото в лесу или горный ручей

Сообщение Юрий Самсонов » 25 авг 2005, 07:52

Уважаемый Денис!

Примеры из живой природы не всегда так однозначны, как кажется. В природе болота подчас питают могучие реки. Горные ручьи питаются от ледников. Холодная голова и горячая кровь - вот метафорическая суть стремительного потока.

Я не говорил, что текучесть кадров - это плохо. Это ни хорошо, ни плохо - это нормально. Я говорил о точках зрения Лица, Принимающего Решение, и Заинтересованного Наблюдателя.
Вопрос: в чем заинтересованы ЛПР и ЗН? Если у них интересы совпадают, то отличие в опыте и ответственности.

"Почему полководец медлит? Он не видит победы".
На ЛПР лежит ответственность за последствия принятых решений. Открывание плотины - это подчас необратимый процесс.
Правильный руководитель создает условия для победы. Это требует времени. Иногда он выжидает, когда созреют необходимые условия, поскольку есть вещи, которые вне его власти.

ЗН не всегда видит ту гигантскую подготовительныю работу, которую ведет ЛПР. Правда, иногда есть просто нерешительность, но, насколько я могу судить, это не о Вашем предприятии.
Юрий Самсонов
 

Пред.

Вернуться в Управление качеством менеджмента

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 0