Пример применения ПМ

Возможно новое направление в менеджменте качества, если не умрет раньше времени

Пример применения ПМ

Сообщение Юрий Самсонов » 13 апр 2006, 10:21

Уважаемые коллеги!
Анализировал конкретные результаты применения Позиционного метода и подумал, что этот пример может быть интересен.

Небольшая фирма с простой структурой. Руководитель заинтересован в повышении эффективности управления и формировании дополнительного уровня управления. С помощью ПДСУ хочет проверить свои предварительные оценки кандидатов в менеджеры.
Внимательно изучил все переданные ему материалы по Позиционному методу.
Попробовал оценить самостоятельно позиции работников, используя описания оценок по шкалам. То есть на основе своих наблюдений дал оценки их зависимостей от своего я и от общепринятых мнений, стереотипов, а также свобод (норпораспространение и правдораспространение) и дал соответсвующие оценки по шкалам.
Показалось, что сделать это достаточно легко, кроме третьей шкалы – зависимости от общепринятых мнений.
Все время шло скатывание к оценке отношения к действующим нормам, а не к истинам, правдам. В ходе обсуждения выяснилось, что практически у руководителя в памяти нет данных о том, как эти люди ведут себя при обсуждении каких-то представлений, будь то хотя бы вкусы, спорт, автомобили...

Из пяти протестированных 4 были отнесены к надежным группам, 1 – к ненадежной, но ПР (приспособленец). Интересно, что Руководитель выделил как наиболее достойного среди пяти кандидатов именно ненадежного. То есть старательность для наблюдателя, оказывается заметнее, чем сознательность. Дело в том, что руководитель должен делать свой шаг к пониманию сознательного, который органичен и не считает нужным что-то демонстрировать. А ПР живет по принципу вспотел - покажись начальству.
(Подобное наблюдалось и в других фирмах).

Напротив, самый надежный по результатам наблюдений был отнесен Руководителем к ненадежным.
Интересно было разобраться, почему Руководителем была сделана оценка, что этот человек зависим от своего эго, хотя тестирование показало, что он в достаточной степени освободился от этой зависимости.
Руководитель считал, что он зависим от своего эго , ублажает его - меняет машины, одевается хорошо и т.п. Но на самом деле это было проявлением зависимости не по первой шкале, а по третьей - приходится соответствовать признакам успешности и статуса, которые у молодежи формируется в курилках (надо иметь возможность продемонстрировать эти внешние признаки), в совокупности с необходимостью соответствовать норме в части тех же внешних признаков для своего статуса.
(Кстати, как-то один мой клиент сказал: С удовольствием все время ходил бы в трениках, но статус обязывает быть при галстуке.)
Второе несоответствие – по свободам по 2 и 4 шкалам – нормо- и правдопродвижение. Когда мы делали детальный разбор причин несоответствия оценки по наблюдениям и результатам тестирования, Руководитель вспомнил, что в фирме, где прежде работал этот человек, нормы были таковы, что каждый, как патрон в револьвере, сидел в своем гнезде и стрелял сам по себе.
То есть имело место непонимание, основанное на ложном (и неосознанном) убеждении, что нормы везде одни. Как только Руководитель начал давать ясный сигнал, какие нормы в работе он считает правильными, это было встречено с пониманием.
Еще раз отмечу, что подобные ошибки встречаются достаточно часто, если не сказать, что являются правилом.

В итоге было принято решение относительно назначения руководителей с учетом результатов теста.

Интересно, что руководитель сам заполнял тест трижды, отмечая изменение своего отношения к сфере управления по мере освоения Позиционного метода. Для чистоты эксперимента он согласился не знакомиться с результатами тестирования до последнего тестирования. Результаты показали последовательную эволюцию его Позиции от Коньюнктурщика через Демагога к Модернизатору.
Соответственно показатели системы управления из низких стали высокими: Коэффициент надежности – от 0,26 до 0,56, управляемости – от 0,12 до 1,0, адаптивности – от 0,21 до 0,47.
Оценка ситуации руководителем: Я по другому стал оценивать реакцию людей. Стал внимательнее к интонации, сигналам о степени их уверенности в своих силах, готовности принимать на себя ответственность. Соответственно стал это учитывать при постановке и разъяснении задач, распределении заданий. Мои представления обрели системность.

Еще один факт относительно достоверности теста и динамики позиции.
В это же время проводилось тестирование еще одного человека, который утверждал, что его позиция изменилась. У него при втором тестировании (по прошествии 7 месяцев) ответы на 17(!) вопросов отличались от ответов первого тестирования. Но результаты в виде оценок по одной шкале изменились на 1 балл (по 100 балльной шкале), по другой на 2, по 4 шкалам из 6 не изменились вообще. В итоге результаты как группового, так и риск-анализа остались без изменений.
Это было особенно интересно отметить на фоне позитивной динамики позиции руководителя рассматриваемой фирмы.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Константин Стрюков » 23 июн 2006, 13:38

Анализировал конкретные результаты применения Позиционного метода и подумал, что этот пример может быть интересен.
...
Соответственно показатели системы управления из низких стали высокими: Коэффициент надежности – от 0,26 до 0,56, управляемости – от 0,12 до 1,0, адаптивности – от 0,21 до 0,47.
Оценка ситуации руководителем: Я по другому стал оценивать реакцию людей. Стал внимательнее к интонации, сигналам о степени их уверенности в своих силах, готовности принимать на себя ответственность. Соответственно стал это учитывать при постановке и разъяснении задач, распределении заданий. Мои представления обрели системность.


Юрий,
не хватает только указания того, как изменения показателей повлияли на результативность организации: прибыльность, или конкурентоспособность, или стоимость, и т.п...

Показатели ради показателей? Как Вы помните наверняка, в СССР были рекордные, просто колоссальные, показатели перемещения грузов ж/д транспортом. Но не потому, что экономика была "живой", а потому что сырье возили на переработку за тысячи километров, а потом обратно тащили готовую продукцию. Но правильно выбранные показатели позволяли декларировать "Мы впереди планеты всей"...
Константин Стрюков
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 2828
Зарегистрирован: 03 мар 2005, 12:23
Откуда: Киев
Благодарил (а): 14 раз.
Поблагодарили: 73 раз.

Сообщение Юрий Самсонов » 27 июн 2006, 16:03

Уважаемый Константин!

Цель была конкретная - повысить управляемость. Задача ставилась конкретно - выбрать лучшие кандидатуры для создания второго уровня управления, т.к. руководителя стало сложно управлять, когда все вопросы замыкались исключительно на него.
Для оценки результат по управляемости в случае такой цели, поставленной руководителем, вполне подходит экспертный метод, когда в роли эксперта сам постановщик задачи (руководитель).
Он утверждает, что управляемость существенно повысилась в том звене, где принято решение в соответствии с рекомендациями ПДСУ.
В другом звене, где руководитель из-за отсутствия вариантов вынужден был принять нерекомендованное решение, он отмечает, что подтвердились результаты ПДСУ - назначенный человек ведет себя как специалист, а не как руководитель. Но, с учетом результатов ПДСУ, он знает кого надо подпирать, а на кого можно полностью положиться.
Более того, он работает с назначенными руководителями с учетом полученных рекомендаций, и ощущает рост их управленческих способностей.

Что касается показателей, о которых пишете Вы.
Конкурентоспособность данной фирмы и раньше была достаточно высокой, именно поэтому рос оборот, а соответственно росла и численность. Надо было удержать управляемость в условиях роста.
Что касается прибыльности, то она, во-первых, зависит от многих факторов (сезонные колебания, усиление деятельности налоговой службы, инфляция и связанный с ней рост заработной платы). Поэтому сравнивая прибыль за период надо сравнивать и условия.
Во-вторых, прибыльность можно сравнивать, скажем, по результатам квартала.
Нам повезло - работа была закончена в начале апреля, поэтому по итогам июня можно будет провести сравнение за квартал. Обещаю получить информацию от клиента и в середине июля дать информацию.
Юрий Самсонов
 

Какие показатели

Сообщение Андрей Фёдоров » 29 июн 2006, 15:40

Добрый день, уважаемые коллеги.

Говоря об изменениях, последовавших после диагностики, я хочу отметить рост таких финансовых показателей, как:
EBIT – прибыль до уплаты налогов и процентов,
Валовой объём продаж,
Рентабельность собственного капитала (ROE),
Рентабельность активов (ROA),
Фондоотдача

Естественно, что на это повлияли не только то, что были назначены правильные люди, но и то, что, у меня, как руководителя предприятия, появилось больше времени, которое я могу посвятить развитию бизнеса.
Андрей Фёдоров
 

Сообщение Юрий Самсонов » 06 июл 2006, 09:21

Андрей, спасибо за сделанную оценку.

Чтобы было ясно остальным участникам форума: Андрей Фёдоров - руководитель фирмы, о которой шла речь в приведенном примере.

Хочу отметить, что на этапе первичного назначения (как в данном случае) руководителю легче принять решение с учетом ПДСУ.

Сложнее когда надо проводить перемещения, снимать несостоятельных руководителей.
У меня в практике был пример, когда первый руководитель-предприниматель, согласившись полностью с результатами ПДСУ, так и не решился на проведение кадровых перестановок.
И это при том, что сам он по результатам диагностики был отнесен к 1 позиционной группе, причем к самой сильной и редкой подгруппе - Модернизатор-реформатор, руководитель жесткого типа. Правильность оценки этого руководителя подтверждается моими многоглетними наблюдениями, и фактами - он провел организацию через многоие кризисные ситуации, в которых не один предприниматель ломался, сумел сохранить коллектив, нарастить объемы в 4 раза по сравнению с докризисным периодом.
Юрий Самсонов
 


Вернуться в Управление качеством менеджмента

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1