Школа Качественного Менеджмента

Возможно новое направление в менеджменте качества, если не умрет раньше времени

Управление и закономерность

Сообщение Юрий Самсонов » 15 авг 2006, 16:09

Максим!

Я, собственно, включился по причине изишне категоричного на мой взгляд высказывания Дмитрия по поводу термина управление. Вообще, увлечение семантикой и этимологией целесообразно до тех пор, пока это облегчает понимание.
Не проще ли ввести определенное число определений и аксиом?
Ведь все равно рано или поздно будет следующий шаг в развитии науки управления, и параллельные прямые могут в рамках другой теории пересечься...
Как только мы начинаем рассматривать вопрос функционального управления, мы сталкиваемся с тем, что способность к управлению ответственному специалисту необходима, подчас даже больше, чем линейному руководителю.
Возьмем вопрос управления финансами. Один вопрос - просто направлять их по заранее определенному маршруту. Другой вопрос - учитывать при этом действия многочисленных игроков рынка и их влияние на коньюнктуру. Или определять очередность платежей, если все они должны были быть сделаны вчера... И управлять отношениями с кредиторам, чтобы, несмотря на просроченные платежи, они оставались хорошими. И здесь нужны две степени свободы - кстати, интересно было бы поразмышлять - в каких именно случаях они необходимы финансовому директору.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Константин Стрюков » 15 авг 2006, 18:44

Не проще ли ввести определенное число определений и аксиом?


Юрий,

этот Ваш вопрос следует высечь в граните и отнести ко всей этой теме :)
Константин Стрюков
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 2828
Зарегистрирован: 03 мар 2005, 12:23
Откуда: Киев
Благодарил (а): 14 раз.
Поблагодарили: 73 раз.

Практика как критерий истинности понятия

Сообщение Дмитрий Спицын » 16 авг 2006, 00:27

ПРОИЗВОЛЬНОЕ СООБЩЕНИЕ

Юрий!

Я сейчас нахожусь в жестком цейтноте, поэтому отвечу на ваше сообщение кратко.

1. Одной из целей нашего участия в ШКМ является проработка управленческого минимума. И если говорить вашим языком, то мы как раз хотим отработать ту самую аксиоматику.

2. С чего вы взяли, что мы запрещаем кому-то использовать термин управление в привычном смысле? Вовсе нет. Но вы забыли, что на форуме мы ставим задачу повысить нашу общую компетентность, которая позволит нам говорить на одном языке, обеспечивая единство наших действий. Поэтому в конечном итоге мы должны придти к единому пониманию всех ключевых терминов, необходимых для повышения нашей эффективности как управленцев и консультантов.

Также важно придти к общему пониманию с управленцами, которых консультируем. Иначе при слишком вольной трактовке ключевых понятий мы перестанем понимать друг друга. И тогда наша совместная с управленцами деятельность обречена на провал.

3. Вы согласны с тем, что любое понятие имеет свою сущность? И одни определения ближе подводят нас к правильному пониманию сущности понятия, а другие - дальше... Поэтому наша задача не просто дать очередное определение давно известных понятий, а пытаться понять и выразить ту самую искомую сущность, позволяющая повысить действенность нужного понятия. И если вы претендуете на более глубокое понимание термина управления, чем мы, то вам остается только убедить всех в своей правоте и повести за собой.

4. Ссылки на лингвистические основы могут быть обоснованы лишь в качестве одного из аргументов. Вот если вы дойдете до сущности какого-то важного понятия и увидите лингвистические подтверждения вашей правоты, неужели смолчите?

5. Для большинства людей коряво будет звучать все, что для них непривычно. Поэтому стоит ли на это ориентироваться? Вот для меня термин «не справился с вождением» звучит вполне благозвучно, а я ведь тоже водитель.

6. А сможете справиться с интересной задачкой? Дайте, пожалуйста, такое определение логистики, чтобы оно вписывалось в позиционную терминологию.

7. Элементарные частицы и планеты не могут двигаться в желаемом для себя направлении, потому что не обладают свободой воли. А человек давно научился двигать всякие предметы. Например, если человек двигает стакан с водой, то означает ли это, что он управляет им?

8. Как сказал великий Карл Маркс «Практика – критерий истины», поэтому предлагаю провести другую грань: понятие термина либо обогащает нас как профессионалов, либо нет.

PS: Из-за цейтнота пока не успел прочесть последние сообщения Максима и Юрия.
Дмитрий Спицын
 

Сообщение Юрий Самсонов » 22 авг 2006, 09:41

Дмитрий!

Ваше последнее сообщение очень четкое. Спасибо. Иногда цейтнот на пользу :) .

Остается один штрих.
Люди действуют и двигаются не менее закономерно, чем нематериальные объекты. Только закономерности эти гораздо сложнее.
Если нам кажется, что кто-то действует нелогично, значит мы просто не знаем его логики. А правильно-неправильно - это уж точно зависит от точки зрения - внутри какой-то системы или вне ее.
И еще обратите внимание: когда мы говорим об управлении нулевого порядка, мы говорим одной стороны об управлении людьми, но с другой стороны - с людьми, воспринимаемыми как объекты, не обладающие волей.

Управление в позиционном методе - это в первую очередь воздействие на выбор, который объект управления должен сделать самостоятельно в условиях, когда альтернативы для него возможны..
Когда мы воздействуем на объект, не обладающий волей, результат воздействия - это результат сложения воздействий - наших и внешних, в ряде случаев - случайных, на которые мы по причине удаленности от объекта повлиять уже не можем. А человек, находящийся на месте событий и нацеленный на правильный выбор добавляет свои усилия с учетом ситуации и обеспечивает достижение желаемого результата. (это и ответ Максиму).

А сможете справиться с интересной задачкой? Дайте, пожалуйста, такое определение логистики, чтобы оно вписывалось в позиционную терминологию.

Не понял, чем это может нас обогатить?

А что касается отработки аксиоматики в рамках ШКМ - то есть уже некоторые аксиомы, которые вполне выкристализовались и их пора зафиксировать, причем отдельно, именно как аксиомы. Но это вопрос скорее к авторам ПМ.
Юрий Самсонов
 

ОБЩИЙ РАЗБОР: МЫ ВСЕ ЕЩЕ БОЛТАЕМ

Сообщение Валерий Желябин » 07 сен 2006, 16:41

Всем большой привет! Я наконец-то вернулся. Хорошо отдохнул и теперь готов к новым свершениям. :)

Сейчас сделаю короткий общий ДНД-разбор произошедшего после моего последнего сообщения «Групповой разбор: к сути управления» от 04.08.06. Тем самым постараюсь помочь всем нам выйти на хороший рабочий ход. Потом же – в следующем сообщении – в форме ЕФО-отчета покажу свой взгляд на обсуждаемую тему Суть и качество управления и тем самым наравных включусь в общую проработку.

Д
Заметных достижений я не увидел. Проявилась некоторая активность… она нужна, но уже не так радует: пора выходить на более зрелые достижения. (Тем более что пульс участия каждого все равно остался крайне низким.)

Н
А пока есть много умных и бесполезных слов. Мы упорно воспроизводим основной недостаток – бесплодное рассуждательство. И вот самый яркий пример.

Самой заметной за период я считаю работу Голохова Максима. Так вот ключевой пункт его отчета звучит так:
В) Проект.
Польза из теоретического материала – это возможность проанализировать практику, выделив в ней правильную структуру и ключевые элементы. Мне кажется, что моё определение сути управления позволяет увидеть больше, чем прежде.


Не обижайся, Максим, на резкость оценки, но это просто классика рассуждательства! Я даже намерен ее использовать в своей работе с руководителями в качестве учебного пособия.
Возможность… Кажется…
Ты и должен был проанализировать, выделить, увидеть сам и показать нам… Только ради этого и нужен был твой отчет! И без этого все написанное в п. А пока не имеет смысла!

Причина нашего топтания на месте одна – до сих пор не работает принятый нами стандарт ЕФО-отчета и ЕФР-разбора, заставляющий работать на языке действенности. Явных же усилий, а тем более, успехов по его освоению я пока выделить ни у кого не могу.
И пока мы с этой точки не сдвинемся, успехов ждать не приходится.


Думаю, дельта следующего шага каждого из вас ясна – явные усилия по освоению языка действенности, предписанного ЕФО или ЕФР. Непонятно как? Показывайте их в п. Г отчета, тогда остальные смогут вас (да и себя заодно) понять и помочь.

Начинайте продумывать свои работы не с кажущейся вам гладкости теоретических построений, а с четкой уверенности в их практической полезности, ясного понимания их добавляемой ими ценности, как для вас самих, так и для ваших собеседников – руководителей.
Помните! Ошибочность или точнее – ограниченность, или еще точнее - НЕСОВЕРШЕНСТВО теоретических построений не имеет значения, если даже в таком виде они дают нужный практический результат… Вспомните, к примеру, классическую или ньютоновскую механику… А вот НЕПРАКТИЧНОСТЬ делает всю нашу работу для многих совершенно бесполезной и даже вредной – пожирающей время.

Свои усилия в этом направлении покажу в следующем сообщении, о котором я уже упоминал, но вы лучше меня не ждите, а действуйте сами.


Произвольная часть сообщения

Юрий, для меня совершенно очевидна та конструктивность, с которой Вы проявились в проекте. Но эта конструктивность обычна для разговоров, какими полон Интернет. Здесь же мы предпринимаем смелую, в чем-то рискованную попытку в виртуальном общении суметь добиваться изменения действий. Именно для этого вырабатывается и внедряется, даже насаждается минимально необходимый стандарт (см. мое сообщение от 15.06.06 От единства в малом – к единству в большом) – правильный образ действий для каждого из нас. Если Вы и впрямь готовы поучаствовать в этом проекте, чего я лично бы очень хотел, то разберитесь с ним и принимайте на себя весь груз, который тянем мы, во всяком случае, я. Многие уже не потянули.

Что до необходимости аксиоматики, которую горячо поддержал и Константин Стрюков, то имейте в виду, что каждому участнику проекта предстоит сделать свои открытия. Но открытия не делаются на основе постулатов и аксиом. Они рождаются в виде откровений на уровне понимания в результате, можно так сказать, активного глубокого внимания, а не на уровне логики или с помощью комбинирования известных знаний. Это потом, для объяснения окружающим, выстраивается логика, создается аксиоматика… тут уже и проявляется привычный многим академический подход.
Впрочем, результатом работы нынешнего состава ШКМ-1 и явится (в частности) управленческий минимум – та самая практичная аксиоматика, на которой руководители будут строить свои размышления и действия. Так что либо ждите, либо подключайтесь! :)
Валерий Желябин
 

Сообщение Юрий Самсонов » 11 сен 2006, 17:02

Добрый день, Валерий!

Готов участвовать в данном проекте в объеме, определенном имеющимся ресурсом времени.
Для приближения к управленческому максимуму, предлагаю к обсуждению следующие определения основных показателей системы управления:

Управляемость характеризует способность системы управления обеспечивать целостность деятельности организации и обеспечение адекватной реакции на управленческие воздействия.

Надежность характеризует способность системы управления обеспечивать устойчивое достижение целей организации при дестабилизирующем влиянии внешних и внутренних факторов в определенных рамках.

Адаптивность характеризует способность системы управления перестраивать свою деятельность для обеспечения устойчивости при значительном дестабилизирующем влиянии внешних и внутренних факторов, ее потенциал преобразований.
Юрий Самсонов
 

ЕФО-ОТЧЕТ ПО ТЕМЕ: СУТЬ И КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ

Сообщение Валерий Желябин » 13 сен 2006, 19:22

Всем привет! Вот что мне удалось создать нового благодаря событиям последнего времени (и в школе, и дома, и на работе :)).
Юрий, Вам отвечу в следующем сообщении.

А) ПОНИМАНИЕ
Общепринятое и привычное для многих представление об управлении строится на основе кибернетической модели, которая создавалась, а потому хорошо подходит для информационных и технических систем. Воздействие на объект, контроль за его реакцией и анализ, корректировка воздействия на объект… Можно описать и по-другому, скажем, как в цикле Деминга (Plan-Do-Check-Act). Суть та же.

Такое представление не является неправильным, но в нем неразличимы существенные детали, упускаются из виду важные объекты внимания. Смотрите.
Кибернетическая модель основное внимание и силы руководителя концентрирует на регулировании: не знаем, как поведет себя объект, поэтому контролируем его поведение, чтобы вовремя скорректировать его движение к результату. И чем чаще мы его контролируем, тем больше надежды, на благополучное получение результата… Но какой ценой!!! Руководитель просто вынужден «висеть» над теми, кем пытается управлять, а если таких много, то вынужден «гоняться» за каждым из них… остальные меж тем расползаются… (Узнаете ситуацию в ШКМ, когда мы на пару с Ивановым организовывали работу? Когда эта ситуация вконец созрела, я начал активнее внедрять стандарты. Напомню: тогда я сделал ПЕРЕЗАГРУЗКУ ШКМ и еще ввел образ колеи, которая будет направлять общее движение.)
В результате либо вы тратите кучу управленческих усилий, а это затраты и снижение эффективности, либо прощайтесь с управляемостью. Нравится?

Выход один – надо найти средство так влиять на поведение человека, которым вы собрались управлять, чтобы его действия были достаточно долго ПРАВИЛЬНЫМИ и САМОСТОЯТЕЛЬНЫМИ. Чем лучше мы научимся это делать, тем выше управляемость, тем меньше требуется кибернетическое управление, а потому возрастает и эффективность управления.
Для этого придется заглянуть в тот «черный ящик», каким человек был представлен в прежней модели, выделить для себя новые приоритетные объекты внимания, такие как выбор, ответственность, действенность человека... И те действия, которые будут приводить к нужному их изменению и будут отражать суть управления. (Обращаю ваше внимание, что все это не сводится к мотивации – у нее важная, но довольно узкая роль, с которой нам еще предстоит разобраться.)
Вот Позиционный Метод и все позиционные подходы и технологии и есть то средство, которое позволяет так управлять…
Подробности этого пока опускаю – кто-то что-то знает, что-то написано в предложенных мною материалах – но хочу вам всем сказать, что благодаря активной и действенной практике консультирования, наши представления меняются очень быстро, и теперь то многое, что содержится в позиционных материалах – уже не отражает всей полноты наших представлений. Здесь – в школе – об этом сможем вести речь, когда преодолеем рассуждательство.
И все же для ясности о главном скажу.

Правильными и самостоятельными в течение долгого времени действия человека становятся в результате СТАНДАРТИЗАЦИИ. Однако сразу подчеркну для тех, кто увидел знакомое слово, я – не о том, о чем вы подумали.
Сейчас стандартом привычно называют всевозможные предписания: письменные задания, регламенты, должностные инструкции, технологические процессы… Но все это то, чего вы только ожидаете… а стандарт – это то, что уже работает. Скажем, если в вашей семье все исправно чистят зубы по утрам, то это – стандарт. Вы скажете: «И всего-то? Просто-напросто есть проект стандарта, а есть внедренный стандарт…» Не так. Внимание.
Предписание и стандарт решают разные задачи и связаны с совершенно различными объектами внимания.

ПРЕДПИСАНИЕ используется кибернетической составляющей управления и работает только в его понятиях. Используя его, вы можете вести человека к результату. Хорошее предписание должно формировать ясную ЦЕЛЬ, устойчивый МОТИВ (вот где мотивация) и предоставлять тот способ достижения результата, для которого у исполнителя есть достаточные СПОСОБНОСТИ. (Узнаете 3D-подход?) Хорошее предписание должно быть актуальным – вовремя корректироваться сообразно ситуации.

СТАНДАРТ же внедряется и работает только в понятиях Управления качеством менеджмента. Одновременно он является и результатом УКМ. Напоминаю понятия, связанные с УКМ:
– Управление потенциалом, Управление компетентность –Управление взаимодействием.
– УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СВЯЗЬ – ВЗАИМОПОНИМАНИЕ – ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
– ОБОГАЩЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Все они из одной оперы. Как все это взаимосвязано, пока рассматривать не буду. Над этим поработаем вместе. Скажу лишь, что сейчас я вижу так:
СТАНДАРТИЗАЦИЯ, УКМ и ОБОГАЩЕНИЕ – это три стороны одного явления.

Б) ОБЪЯСНЕНИЕ
Сразу хочу обратить ваше внимание, что написанное здесь мною – то новое, которое давно ожидалось, уже интуитивно использовалось нами в нашей практике, но только нынешняя ситуация заставила меня его осмыслить до уровня письменного изложения. Никаких противоречий с прежде сказанным или написанным я не вижу. Более того, для меня картинка становится все целостней – все прежде сказанное хорошо в нее увязывается. Поэтому всем, кто захочет меня понять и двигаться вместе со мной, рекомендую не к старым представлениям прикладывать новые, тем самым проверяя правильность последних, а попытаться сформировать новый понятийный каркас… Этим уже занялся Максим.

Все, что писали пока об управлении Иванов Олег и Голохов Максим, относится скорее к регулированию или, как я его выше назвал, кибернетическому управлению. То, что писал в своих тезисах об управлении Дмитрий Спицын – что это импульс руководителя, побуждающий подчиненного действовать правильным образом… оно существует только в момент взаимодействия руководителя и подчиненного, когда возникает управленческая связь – ближе, но не содержит того главного, об обеспечении правильности и самостоятельности действий подчиненного.
Парни, либо аргументировано (не забывайте делать это практично) опровергните мои «наветы», либо воспользуйтесь ими как подсказкой, определяющей ваше реальное осознание.

В своем предпоследнем сообщении «Групповой разбор: К сути управления» от 04.08.06 я уже предлагал вам прием, который бы помог вам разобраться с сутью управления. Правда, никто на эти слова не отреагировал. Видать, непонятно. Теперь, когда я подробнее рассказал о сути управления, предлагаю вам воспользоваться тем приемом, и тогда мы быстрее придем к общему. Суть приема в том, чтобы прежде всяких слов о сути управления, представить себе практическую, пусть и несколько идеальную, ситуацию высокой управляемости, а потом уже все слова (свои и чужие) сверять с полученной картинкой, с тем, помогают эти слова ее реализовать или нет…

В) ПРОЕКТ
В свои действия и действия руководителей я теперь намерен целенаправленно закладывать два принципа – двурукого управления и двустороннего результата. Они, кстати, очень гармонично увязывают все то, что мы прежде вводили в качестве принципов, правил, стандартов.

1. ПРИНЦИП ДВУРУКОГО УПРАВЛЕНИЯ, задающий общий стандарт управленческого воздействия (от выдачи конкретного задания конкретному человеку до направления движения целого предприятия):
ВЕДУЩЕЙ рукой руководитель обеспечивает, направляет и корректирует движение починенного по нужной траектории.
ОБОГАЩАЮЩЕЙ рукой он добивается, чтобы движение подчиненного максимально долго оставались правильным и самостоятельным.

Так с наименьшими усилиями достигается максимальная результативность и управляемость подчиненных.

Образная формула-подсказка для работы ВЕДУЩЕЙ руки – «Путь-Колея-Колесо». Ее несколько игровой образ основан на 3D-подходе к целостной организации деятельности и управления:
– Руководитель задает для подчиненного ЦЕЛЬ так, что тот ясно представляет себе Путь достижения требуемого результата.
– Руководитель формирует у подчиненного МОТИВ так, что тот движется по нужному пути словно в Колее (из которой трудно выскочить), не отклоняясь благодаря ей в сторону и не растрачивая силы на ненужное.
– Руководитель обеспечивает способ двигаться по нужному пути наиболее подходящим образом по СПОСОБНОСТИ подчиненного, как бы дает ему некое Колесо, которое является самым быстрым и наименее затратным способом движения по пути.

Формула-подсказка для работы ОБОГАЩАЮЩЕЙ руки – «Контакт-Проводимость-Зажигание». Задаваемый ею образ в свою очередь основан, опять же, на позиционном подходе – Управление качеством менеджмента УКМ:

– В рамках Управления потенциалом руководитель выстраивает управленческую систему на своем участке деятельности, в первую очередь, обеспечивая управляемость связей между начальниками и их подчиненными, словно устраняя разрывы и создавая Контакт между элементами электрической цепи.
– В рамках Управления компетентностью руководитель формирует взаимопонимание, чем обеспечивает способность своей команды эффективно действовать совместно и на общий результат, словно он повышает Проводимость – устраняет реактивные сопротивления, приводящие к пустой потере энергии при рабочем взаимодействии элементов электрической цепи.
– В рамках Управления взаимодействием руководитель обогащает действия каждого работника ответственностью, чем актуализует его действенность, словно включает Зажигание и впускает в систему ту энергию, что способна наполнить и привести все в движение.


2. ПРИНЦИП ДВУСТОРОННЕГО РЕЗУЛЬТАТА, задающий общий стандарт исполнения заданий и выдачи отчета о результатах:
Недостаточно просто выполнить стоящую перед тобой задачу, при этом нужно еще и улучшить свою деятельность, а затем суметь закрепить это улучшение в сознании остальных участников общего дела.
Так осуществляется плавный запуск процесса развития управления снизу.
Известная нам Система 5П как раз и открывает такую возможность.


Образами пользуюсь самыми что ни на есть «рабоче-крестьянскими», пусть вас это не смущает, этот прием позволяет мне использовать меньшее количество слов. В конце концов ваши лучшие варианты принимаются…
Ограничился здесь пока самым малым количеством пояснений, т.к. ожидаю, что подробности вам знакомы и из материалов, и из уже состоявшегося между нами общения. Но все же слишком уж тут всего много наворочено: захотелось все сразу показать в связанном виде, да еще и в практическом аспекте. Поэтому при необходимости готов пояснения давать еще.
И все же по полной разобраться со всем этим многословием, можно будет только действуя…

Кроме того, что намерен использовать два описанных принципа, сейчас готовлю новый семинар, призванный после проведения диагностики инициировать руководителей на развитие (в тех реальных проектах, которые я сейчас веду), продумываю новые акценты в предстоящее в конце сентября выступление на семинаре-конференции в Екатеринбурге. Думаю, смогу снабдить вас презентацией, которую в качестве видеоряда я готовлю к нему.
Надеюсь, что появившаяся у меня ясность поможет мне сделать еще один шаг к созданию нашего Управленческого Минимума, который бы хотелось представить в виде простых истин и практичных формул.
Более точными, надеюсь, станут теперь и мои действия здесь – в ШКМ.

Г) ПУТЬ
1. Казалось, я достаточно понимал о сущности управления, для того, чтобы действовать успешно, однако когда Максим возмутил тишину и спокойствие привычных истин, потребовалось найти для него внятное объяснение. Кроме того, сложность формирования действенной позиции каждого участника ШКМ (чтобы сделать это в виртуале, требуется действовать очень точно, ведь для создания чувственных образов здесь не хватит ни времени, ни сил) заставила меня усомниться в точности прежних представлений. Отправной точкой в моих поисках послужило чувство, что необходимо развести понятия управление и регулирование, а так же то, что должен быть найден практический эффект. Дальше – просто труд – дело техники.

2. Работа над предыдущим пунктом – В) ПРОЕКТ – оказалась очень непростой, заставила родить и суметь закрепить принцип двустороннего результата, хотя эта мысль и витала прежде, и уже мною использовалась. Собственно, имея уже перед началом работы над отчетом некоторую ясность в голове, я сначала взялся не за п.А, а именно за п.В. По ходу усовершенствовались и «теоретические» построения.

3. Я не смог в прошлый раз, когда говорил о сути управления (в уже в упомянутом выше позапрошлом сообщении), донести свою мысль, во всяком случае она не отразилась на чьих-либо действиях, а значит, была напрасной. Поэтому чтобы эффективнее помочь направить ваше думание, постарался стать понятнее в п.Б.


Д) ПЛАН-ЗАКАЗ Цели и намерения
Цели и намерения
В конечном итоге меня интересует получение Управленческого Минимума, основными свойствами которого являются понятность и практичность для ЛЮБОГО руководителя. Нужно будет только умело его формировать в голове собеседника. Именно его созданию подчинены мои действия, порождающие подобные отчеты. В этом ключе намерен действовать и впредь.

Кроме того, мое участие в проработке содержательных вопросов на-равных со всеми в более явной форме показывает то, чего я жду от всех остальных участников. Т.о. продвижение общих разработок я намерен корректировать не только посредством критики, а еще и собственным вкладом.

Ожидания
Я, как смог, увязал свои представления с проявленными вами, надеюсь на подобные действия и в свой адрес. Т.е. жду диалога. При этом просто обсуждения моих наработок недостаточно. Критикуя предлагай, предлагая возглавляй…

Можете при желании разобрать мой отчет, но думаю, это выльется в обычное рассуждательство, конструктивней было бы сразу делать следующие шаги по проработке общей темы с учетом всего того, что я сюда вложил. Соответствующий приемчик я вам уже предложил. А вот еще один, построенный в соответствии с принципом конструктивности непонимания:

Обращаюсь ко всем активным участникам, и тем, кто только раздумывает ими стать, особенно же тех, кто не просто участвует в управленческой практике (так или иначе мы все в ней участвуем), а кто сам ведет собственные консультационные проекты. Прошу вас сначала принять выработанный мною практический подход к управленческой практике, осмыслить его в практическом применении к своим конкретным ситуациям, оценить ожидаемые результаты и возможные преграды их получения, и лишь только после этого дать свою конструктивную критику.
Валерий Желябин
 

Сообщение Юрий Самсонов » 14 сен 2006, 10:24

Валерий!
Пока отвечу только по первому пункту.

А) ПОНИМАНИЕ

В своей деятельности по управлению организацией различают несколько ролей:
Управленец – это разработка и реализация программ функционирования и развития организации,
обеспечение достижения целей, поставленных перед организацией,
Администратор – это ресурсообеспечение, выполнение планов организации, контроль за деятельностью подчиненных,
Организатор – это разработка наиболее эффективных в заданных условиях организационных структур, организация функционирования структур,
Руководитель – это расстановка кадров, обеспечение правильного понимания подчиненными поставленных задач.

Все эти роли почти никогда не удается синтезировать в одном человеке. Пока организация невелика и руководит ею один человек, ему приходится поневоле заниматься всем, но что-то неизбежно выпадает из поля его зрения. Пренебрежение некоторыми элементами порождает риски. Если ослабление внимания к какому-то элементу управления становится критичным, организация попадает в кризис. Однако предприниматель-единоначальник свободен, а значит и максимально ответственен за результат.
Мы нередко удивляемся: как так – некто NN влезает в дела с 70% шансов на успех и всегда выигрывает, а MM часто терпит неудачу при 95% вероятности. Но дело в простом: NN способен «продавить» и 30% противодействия, следовательно, с учетом его потенциала 70% превращаются в 100%. А ММ с трудом переводит 95% в 99%, и это 1% способен погубить его.
Почему по мере роста организации возрастает психологическая нагрузка на руководителя? Потому, что он привык к своему % «продавливания» неблагоприятных факторов, но в большой организации вероятность благоприятного исхода зависит от ситуации в многочисленных эпизодах, которые руководитель физически не может контролировать. И ему приходится распределять роли. Причем с учетом способностей.

«Рулевой управляет переменами все время. Но штурман изменяет курс не так уж часто и только тогда, когда этого требуют обстоятельства. Капитан может изменить курс, но он делает это еще реже, так как это требует изменения всех организационных ценностей»
Д. Герст

Распределение ролей – это по сути уже переход к кибернетической модели, хотим мы того или нет. Потому, что человек по природе своей органичен, а мы пытаемся отключить какую-то его часть – задействовать у одного, например, руки, у другого – голову. Это распределение обусловлено и оправдано тем, что создание программы действий и ее реализация требуют совершенно различных способностей. И до недавнего времени всех это устраивало.

Современный кризис теории управления связан с тем, что стремительные и постоянные изменения в среде требуют рассредоточения «головы», то есть центра формирования программ действий.

Кибернетическая модель основное внимание и силы руководителя концентрирует на регулировании: не знаем, как поведет себя объект, поэтому контролируем его поведение, чтобы вовремя скорректировать его движение к результату. И чем чаще мы его контролируем, тем больше надежды, на благополучное получение результата… Но какой ценой!!! Руководитель просто вынужден «висеть» над теми, кем пытается управлять, а если таких много, то вынужден «гоняться» за каждым из них… остальные меж тем расползаются…


Не кибернетическая модель концентрирует внимание и силы руководителя на регулировании, а неспособность руководителя отойти от модели единого управленческого центра, стремление руководителя максимально централизовать регулирование.
Между тем кибернетика, моделируя адаптивность живых систем, все больше децентрализует управление – есть центральный компьютер, а есть микропроцессоры, принимающие решения на местах.
Правильнее было бы сказать - механистический подход концентрирует все силы руководителя на регулировании.

Позиционный метод с помощью измерения степеней свободы определяет, кому можно доверить функции принятия решений, а кому нет. И Позиционный метод не исключает управления нулевого и первого порядка, а включает их в себя, как, скажем, теория относительности – классическую механику.

ПРЕДПИСАНИЕ используется механической составляющей управления.
Кибернетической составляющей управления используется ПРОГРАММА.
Эта программа для всех уровней задает общее направление, но для отдельных исполнительных органов она становится более или менее жесткой. Это зависит от уровня ответственности, которую принимает на себя человек.

Эффективная организация – это оптимальное для внутренних и внешних условий сочетание жесткости и пластичности.

Позиционная модель – это все-таки тоже модель. Значит она по определению обладает определенной долей механистичности. Но именно Позиционный метод (и на сегодня только он) дает нам возможность найти это золотое сочетание жесткости, присущей механизму, и пластичности, присущей организму.

Попробуйте сконструировать структуру, в которой вся иерархия построена исключительно с учетом принципа относительности управления – наверху – две степени свободы, ниже одна, еще ниже – ноль. А если иерархия больше трех уровней? Такая идеальная иерархия умрет еще быстрее, чем обычная система, которая сформировалась органично, в процессе естественного отбора руководителей. Это тот случай, о котором говорят: «заставь дурака богу молиться...»
Другое дело, что современные скорости не дают нам времени на такой естественный отбор. Кроме того, естественный отбор предполагает вымирание неэффективных форм. А кто же согласен на такой исход?
В реальной организации неизбежно на всех уровнях будут и способные и неспособные. Это жизнь, и это прекрасно.
Позиционный метод дает нам возможность понять отношения в организации, не рискуя утонуть в космических глубинах человеческой психологии, как бывает в случае чисто психолгиченского подхода к управлению. А на основе этого понимания принимать эффективные решения.
Набор этих решений достаточно разнообразен и, естественно, не ограничивается единственным тривиальным вариантом перемещений.

В качестве иллюстрации приведу пример из жизни и задам ШКМ-овцам задачку на понимание.
У руководителя шесть подчиненных. С тремя из них – устойчивая управленческая связь, а с тремя – паритетная своевольная.
Вопрос: На управление какой группой подчиненных руководитель реально тратит больше времени? Почему? Какую рекомендацию должен дать консультант по результатам позиционной диагностике?
Юрий Самсонов
 

Сообщение Юрий Самсонов » 15 сен 2006, 12:38

Добрый день, Валерий!
Хочу еще добавить о своем взгляде на стандарты.

Стандарт – это некий образец, которому что-либо должно соответствовать.
Стандартизация имеет два уровня: уровень выполнения предписаний, воспринимаемых как ограничение свободы, и стандарт воспринимаемый органично, как дыхание.

Каждая культура вырабатывает определенные стандарты поведения, стандарты отношений. Есть культурные общности на уровне наций и религий, на уровне социальных и профессиональных групп, на уровне предприятий и малых групп.
И культура каждой меньшей группы может включать в себя элементы культуры больших групп или входить с ними в противоречие.
Культуры усваиваются человеком тем более органично, чем более однородна эта культура.

Одни элементы культуры органично усваиваются человеком с детства. Эти стандарты поведения не создают ощущения ограничения, поскольку формируют и поддерживают привычную среду обитания.
Напротив, невозможность соблюдать эти стандарты рассматривается человеком как ограничение.
Попадая в новые условия, человек сталкивается с новой культурой и новыми стандартами. Для него эти стандарты – предписания. Но когда и поскольку он начинает осознавать их соответствие новым условиям, и считать следование им полезным для себя, он перестает обращать внимание на их ограничивающее и предписывающее действие. Он начинает воспринимать их как Путь. И постепенно эти стандарты становятся частью его культуры.

Любой стандарт начинается с предписания, но силу он приобретает только тогда, когда становится культурой.

Управление не может развиваться без учета влияния культуры. Теория и практика управления пытается формировать культуру.
Но в целом попытки целенаправленного формирования корпоративной культуры видятся малоуспешными. Почему? Во-первых, в большинстве случаев это путь копирования культур, которые кажутся более успешными. Но копирование отслеживает только внешние признаки культуры, которые без корней оказываются нежизненными.
Во-вторых, современная западная культура находится под сильным влиянием американской культуры, которая пронизана идеей быстрого успеха. Между тем новая корпоративная культура не формируется так быстро, как нам бы хотелось (корни не формируются быстро, в этот период не видно никаких ощутимых результатов). В-третьих, формирование новой культуры в группе неизбежно требует отказа от каких-то элементов прежней культуры, а это конфликт и сопротивление.

Формирование новой культуры происходит тем более успешно, чем более люди мотивированы к ее восприятию.

В западной модели наиболее сильным мотиватором для большинства является возможность достижения материального благополучия. Поэтому более успешно распространяются культуры, обещающие быстрый результат.
Если говорить о позитивных примерах в западной культуре, то следует сказать о профессиональных группах, которые в большей степени обеспечивают возможность достижения материального благополучия. В этих группах формируется и поддерживается наиболее целостная профессиональная культура – юристы, врачи. Г. Минцберг этот процесс приобщения людей к корпоративной культуре назвал инкорпорацией. Инкорпорация, воспринимаемая человеком как приобщение к кругу избранных, часто становится дополнительным мотиватором.

Наша проблема в том, что мы не понимаем, что легко перенять культуру потребления, культуру производства перенять значительно труднее, а подчас невозможно в обозримом времени. Культура производства базируется на национальной культуре, которая создается веками и тысячелетиями. Копирование бесплодно, чтобы достичь успеха, нужно самим пройти Путь.
Юрий Самсонов
 

ШКМ ПОКА РАБОТАЕТ ПО-ДРУГОМУ

Сообщение Валерий Желябин » 15 сен 2006, 17:43

ПРОИЗВОЛЬНОЕ СООБЩЕНИЕ

Юрий, здравствуйте!
Подготовил это свое сообщение еще не зная, что Вы уже сделали следующий шаг. Но сейчас вижу, что вполне могу его выпускать без изменений. А к обсуждению темы стандартов мы еще обязательно вернемся.

О ВЗАИМОДЕЙСТВИИ
ШКМ – это проект, смысл которого – сотворчество тех, кто ставит перед собой задачу повышения собственного управленческого мастерства. В целом, до сотворчества мы еще не добрались, но уже пошло хотя бы сотрудничество.
А теперь взгляните на наш здешний диалог: Вы видите в нем сотрудничество? В чем оно? Я вижу, что пока мы действуем параллельно – не совпадая и не пересекаясь. Такое в школе уже было не раз…

Прошу Вас задуматься над вопросом: к какому результату здесь в школе Вы стремитесь?
Я уже говорил, что ШКМ как трибуна – не годится. Для этого есть остальной Интернет.
Найти взаимопонимание между нами? Годится, но на словах этого не получится: слишком разные картины и опыт. (Шэкаэмовцы, обращаю ваше внимание на следующие слова.) Даже язык действенности, который я тут всем «навязываю» не поможет! Нужна совместная практика! (Мы с руководителями идем для этого «в поля» – в гембу (такое милое японское слово, означающее место действия)… там мы вместе делаем одно дело и рассуждать о правильности уже не приходится.) И сложность в том, что практика должна появиться в виртуале!!! То, что мы с Вами начинаем за пределами ШКМ – другое. Оно даже проще, т.к. результат там более материален.
(Для информации окружающим. Мы с Юрием и еще рядом консультантов уже приступили к созданию среды взаимодействия консультантов-практиков, нацеленных на сотрудничество в достижении собственной убедительной состоятельности в повышении управляемости реальных предприятий.)

У меня сейчас совершенно прагматичная задача на ближайший период – создать компактный и красивый Управленческий Минимум (УМ), главная часть которого практические формулы и схемы – их использование обеспечит успех любому руководителю, а второстепенная – поясняющая часть – понятный свод истин. Для чего они нужны мне как консультанту, думаю, понятно. Впрочем, я их могу получить и сам (тем более что основа уже готова)… поэтому я решаю еще одну задачу – собираю и сплачиваю единомышленников. И это понятно мне зачем. (Задач еще много, но сейчас не об этом.)
Но любой обычный разговор может забить эфир и разрушить мои замыслы, поэтому я уже спроектировал в общем виде, а теперь реально создаю подходящий механизм – стандарты работы школы (на этот механизм у меня опять же большие планы). И лично я уже очень много получил от этого проекта…
Что, предстаю этаким вот эгоистом, который печется только о своем благе, а остальных людей просто использует «по назначению»? Ерунда. Мой окончательный успех возможен только в случае сотворчества, в результате которого каждый поставит и реализует собственные цели и при том осмыслит и реализует общие. А без собственных целей, которые человек решим реализовать, тут вообще нет смысла появляться. Опыт многих заявившихся здесь, а потом «безвременно ушедших» это наглядно показывает.

Моя цель для Вас не обязательна к принятию, но игнорировать Вы ее не можете, придется сначала поработать со мной, возможно, бестолковым, чтобы ее скорректировать.
Кроме того у Вас есть вариант задать еще лучшие цели и повести школу (вместе со мной) за собой, но тогда дайте цель, увлеките ею всех нас и дайте способ ее достижения (вот он 3D-подход – в действии, а не в рассуждении).
Но если Вы примите мною выстраданные цель и способ, если у Вас сходный мотив, то придется действовать в соответствии с заведенным (точнее, все еще заводимым :)) здесь порядком (Вы их пока даже и не примеряли на себя). Об этом я уже писал, но пока реакции не получил.

И именно в этом нам надо сначала достичь взаимопонимания, а не по поводу собственно содержания.


О СОДЕРЖАНИИ – пару слов, чтобы Ваш труд все же не был напрасным.

Об определениях
Вижу из опыта общения с руководителями, что академический стиль определений для УМ (кстати, я бы не стал называть его управленческим максимумом :)) не подойдет.
Что мне, как практическому управленцу должны открыть эти определения про управляемость, адаптивность и надежность? Как мне применить их с пользой? Отбросив заумные рассуждения, сам я затрудняюсь ответить на эти вопросы.

В моем понимании это должно выглядеть как-то так.
Управляемость – это то, что позволяет реализовать замыслы и волю руководителя. Нажал на газ – помчался, повернул налево – поехал налево, и именно настолько, насколько захотел, и причем повернул одним только пальчиком…
Адаптивность – то, что делает управляемость умной. При крутом повороте, да еще и на скользкой дороге наша мощная управляемая машина должна сама включить ABS или сделать еще чего-нибудь получше.
Надежность – то, что позволяет надеяться на работоспособность управленческой системы в неблагоприятных условиях. Скажем рулевая система у нашего чудо-автомобиля должна быть прочной, чтобы не рассыпаться на кочке в самый неблагоприятный момент.
Когда о об этом говорят в таком ключе, то управляемость, адаптивность и надежность мне нужны. И я знаю, что в таком виде они нужны любому практику. Но главное, что такие «определения» дают ему и мне возможность испытать правильность любых умных утверждений или замечательных технологий: если что-то противоречит имеющемуся образу, то утверждения и технологии, скорее всего, для меня ерундовые.

И в действуя в этом ключе могу сказать, что пока Ваши определения для меня непрактичны. Мне пока от них ни холодно, ни жарко.

Если считаете, что какие-то вещи я излишне упростил, например, «выбросил» связку управляемости и целостности деятельности (она важна), то давайте свои образные варианты. Вы в них действительно мастер.

Для меня время академических определений прошло и одновременно не настало. Даже не поведусь по этому пути: мне нужны убедительные результаты. И это не редукционизм, а выделение из слов сути.
Мои соображения о сути управления в своем ЕФО-отчете я постарался сделать практичными. Читайте еще раз в этом ключе (об этом я просил в самом отчете, Вы пока не прислушались) Навороченность изложения содержанием нужно будет еще отработать – отточить слова, разбавить пояснениями.

О Вашем эссе – реакции на мой п.А ЕФО-отчета
Прежде всего, реакции требовал не п.А (Понимание), а п.В (Проект). Пункт А – лишь пояснения к нему. И на мой взгляд, п.А – самый несущественный из всего отчета. У Вас просто не было бы необходимости писать многое из того, что написано. О ролях, об энергетичном продавливании, о гибкости и жесткости, о предписании и программировании…

Главное же в этом пункте, что в обычном управлении одни объекты внимания – результат, предписания, программы (те же предписания, только в профиль)… а для успешности руководителю нужно больше думать о других – выбор, ответственность, действенность… И вот УКМ, ОБОГАЩЕНИЕ и ИСТИННАЯ СТАНДАРТИЗАЦИЯ и работают с этими объектами с разных сторон. А ПОЗИЦИОННЫЙ МЕТОД просто эти инструменты породил.
Но это все – опять же пояснения к образу двурукого управленца

Убежден, что наши пояснения не должны опережать работу над самим смыслом нашего УМа :) – проявлением правильного образа действий!
Прошу Вас: пока мы не договоримся о взаимодействии, не пишите ничего о содержании. Надеюсь, мы сделаем это быстро, а потому уж как рванем…:)
Валерий Желябин
 

Сообщение Юрий Самсонов » 23 сен 2006, 11:38

Валерий!
Я по ряду причин не имел возможности ответить в течение недели - только сегодня добрался до Интернета.
Чувствую, что вся ШКМ ждет - какой же будет новый поворот, поскольку в старом формате наступило затишье. Вопрос не простой, поэтому беру тайм-аут до понедельника.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Юрий Самсонов » 25 сен 2006, 13:29

Валерий!
Отвечаю с учетом Вашей просьбы: пока мы не договоримся о взаимодействии, не пишите ничего о содержании.

О проекте.
Пришлось поломать голову, чтобы сформулировать - что же у нас пока не складывается. Или наоборот – постепенно складывается? :)

Цель, которую все мы так или иначе преследуем, - это создание эффективной системы управления. Идет формирование новой Школы управления. Это несомненно стратегическая задача, а потому обратимся к столь любимому мной Г. Минцбергу, конкретно к его Школам стратегий. Там рассматривается 10 школ стратегий, каждая из которых имеет собственную позицию и подход.
Когда Минцберг попытался осуществить картографирование школ стратегий, он разместил их в системе двух координат.
Первая координата – восприятие внешнего мира. От постижимого и контролируемого до непредсказуемого и дезориентирующего.
Вторая координата – рассмотрение внутренних процессов. От рациональных до естественных.
Большинство из нас пытается всеми силами удержаться у начала координат: мир постижимый и контролируемый, внутренние процессы рациональные. В этом углу карты (назовем его сектор А) Минцберг помещает школы позиционирования и планирования – прескриптивные (предписывающие) школы.
В противоположный угол – туда, где внешний мир воспринимается как непредсказуемый и дезориентирующий, а внутренние процессы рассматриваются как естественные – школу обучения и когнитивную школу, которая рассматривает построение стратегии, как ментальный процесс. Это школы дескриптивные. Вы, как мне кажется, скорее тяготеете к этому углу. (Эту схему можно отнести не только к построению стратегии – к построению вообще чего угодно нового, например, новой теории управления.)
Соответственно, мы цепляемся за формулировки, а Вы считаете, что они только затрудняют полноценное восприятие. Где-то в центре лежит школа культуры, о которой я периодически пытаюсь говорить. Возможно, это и есть тот мостик, по которому можно пройти из одного угла поляны в другой.

А теперь обратим внимание на разницу в наших подходах. Осознавая, что в новых координатах надо действовать по-другому, я, так же как и большинство участников дискуссий на данном форуме, цепляюсь за старый (прескриптивный) подход: Не знаешь – не говори. Следовательно, сначала дай строгую формулировку.
За пределами нашей «песочницы» оказывается, что «стратеги в большинстве случаев самоучки: они выстраивают – главным образом на основе приобретенного опыта – собственные структуры знаний и ментальные процессы» (Минцберг).
Кстати, мне лично пришлось столкнуться с двумя такими предпринимателями-философами (оба из них успешны). Только с двумя!

А как быть с остальными? К ним надо прокладывать мостик.
Ведь почему мы цепляемся за сектор А? Во-первых(сознательно), потому, что там мы хоть чем-то умеем управлять. Во-вторых (подсознательно) потому, что мы не знаем, как мы будем управлять в секторе В.
Кстати, подсознательное сопротивление труднее преодолевается - там логика непрямая. Если даже мы показываем руководителю, что можно успешно управлять в секторе В, подсознательное торможение все равно остается.
Второй вопрос из практической области. А кому это надо?
Большинство людей как-то обходится без теории относительности и нормально себя чувствует в рамках классической Ньютоновой механики.
Но это все субъективные причины. А объективно ответ зависит от того, как быстро на самом деле пространство, в котором мы действуем, наш локальный мир перемещается в область непредсказуемого и дезориентирующего (сектор В). Насколько еще хватит возможностей старых школ управления. Ответ каждый должен дать себе сам.

Что касается лично меня, то как руководитель я определился бы достаточно просто. Как консультант, я должен учитывать спектр потребностей моих клиентов и в каждом конкретном случае находить разумную пропорцию старого и нового, чтобы успешно взаимодействовать с ними.
В диалоге с партнерами-консультантами я должен начинать с разговора на привычном для них языке. Именно поэтому мне нужны формулировки-определения.
А с сугубо личной точки зрения мне проект интересен. Вопрос только вот в чем: Если это все-таки будет ментальный процесс, то он не для форума - требует более камерного формата :) .
Юрий Самсонов
 

ВСЕ СКЛАДЫВАЕТСЯ

Сообщение Валерий Желябин » 03 окт 2006, 19:10

ПРОИЗВОЛЬНОЕ СООБЩЕНИЕ

Юрий, здравствуйте!

По-моему, проект все же складывается. А то, что поначалу виделось совсем по-другому и не получилось, как раз и несет развивающий эффект – тот самый шанс преодоления (апельсин :)). Во всяком случае, так это все работает для меня.

Сейчас я намерен ответить Вам (все равно никто пока следующего шага не делает), но хочу обратить внимание на то, что я опять пишу произвольное сообщение, а значит, с Вашей подачи продолжаю разглагольствовать (не обижайтесь на это слово :)) вместо того, чтобы работать на результат (напоминаю, что на этом этапе это – создание УМ). Именно поэтому постараюсь ответить кратко.

Если Вам удобнее говорить на сложном языке, то – пожалуйста, хотя, конечно, пользоваться такими словами, как прескрипция и дескрипция, у меня прежде как-то не возникало необходимости. Хотя, это все же Минцберг… :)
Вот как я вижу использование этих понятий для определения местоположения создаваемой Школы на описанной Вами поляне.

В секторе А находятся те, кто хочет простых рецептов, применить которые подсказывают значимые
авторитеты. И хорошие рецепты, учитывающие существенные особенности текущей ситуации, помогают добиваться успеха. Более того, только так и рождается технология.
Наш школьный УМ (управленческий минимум) как раз и предполагает создание таких практичных схем и понятных к ним объяснений, которые и нужны каждому современному руководителю. Тут очень полезным будет и тот глоссарий, о котором Вы говорили.

Но! Старик Хоттабыч не поможет! (Так один из наших клиентов называет консультантов и прочих помощников. :)) Каким бы авторитетом он ни обладал. Для успешного применения любой схемы, руководителю требуется собственное понимание ее сути. Иначе не работает ни СМК, ни Бережливое производство… А мы утверждаем, что понимание сути – редкость. Последствия этого очевидны и проявляются повсеместно. Что там управленцы! уважаемые ученые от управления несут теоретический бред о том, что Бережливое производство, это подход, направленный на снижение издержек! (Ссылочку не дам: поберегу чужое доброе имя. :))
Поэтому любому практику, самостоятельно реализующему какой-то проект, приходится посещать сектор В, где он каким-то образом находит истинные смыслы. Другое дело, что практику консультанту приходится сочетать глубокое понимание с широтой охвата смежных вопросов, а практику руководителю может оказаться достаточным и узкое, но обязательно глубокое восприятие.
А как постичь истинный смысл? Его не расскажешь слушателям за партой… Его нужно для себя открыть, прочувствовать! Вот эту ситуацию мы и создаем.

Так что не находится ни ШКМ, ни вся наша позиционная команда, в каком-либо одном углу. Все гармоничным образом учтено! :)

=====
А вообще, мне не нужно обсуждать Ваши слова о проекте. О нем теперь имеет смысл говорить лишь по ходу получения результата. Также не вижу смысла говорить о трудностях или проблемах, которые нас еще ожидают. С ними надо сталкиваться, и уже тогда разрешать на реальных ситуациях – в терминах действий.
Все, что Вы говорите об организации проекта просто вкладывайте в свои действия. И будучи успешными или неуспешными, они нас всех научат. Я стараюсь действовать так.
ЦЕЛИ поставлены, СПОСОБЫ определены, МОТИВ, правда, не каждому по зубам – стать эффективным наставником для управленцев, но и он определен, нужно только примерить его к личным устремлениям каждого участника. Как мне кажется, Вашим устремлениям он отвечает.

Кстати, Вы уже видите, что проект естественным образом переориентировался с тех, кто хочет просто поднатореть в управлении на тех, кто стремится мочь создавать эффективные управленческие системы. Необходимость этого стала для меня очевидной в ходе проекта. До обучения первых вторые доберутся в последующих проектах, думаю, не здесь и не на прежних иждивенческих условиях. А пока даже в Табеле ШКМ уже нет никакой необходимости: он очень полезен, но направлен опять же на тех первых…

В качестве дополнительной (и последней) мотивации всех заинтересованных в проекте участников сообщаю о своих планах.
В начале декабря исполняется год с момента создания ШКМ. Пройден славный путь, я рад своим личным результатам: сделанные наработки уже успешно начинают работать в реале. Но для дальнейшего движения нужны соратники! Если вы до того времени включитесь в активную СОДЕРЖАТЕЛЬНУЮ работу, то проект продолжится, если нет, то в конце года я его завершу – поблагодарю вас, подведу итоги, покажу те результаты, которые считаю значительными...
Валерий Желябин
 

Сообщение Юрий Самсонов » 05 окт 2006, 15:33

Добрый день всем!

Перехожу от произвольных сообщений к изложению в Едином Формате Отчета.

Какую задачу я ставил перед собой: Доработать формулировки определений показателей системы управления.

Как эта задача была скорректирована Валерием
Вижу из опыта общения с руководителями, что академический стиль определений для УМ (кстати, я бы не стал называть его управленческим максимумом не подойдет.
Что мне, как практическому управленцу должны открыть эти определения про управляемость, адаптивность и надежность? Как мне применить их с пользой? Отбросив заумные рассуждения, сам я затрудняюсь ответить на эти вопросы.

(далее Валерий дал пример того, как это должно выглядеть по его мнению)
Если считаете, что какие-то вещи я излишне упростил , например, «выбросил» связку управляемости и целостности деятельности (она важна), то давайте свои образные варианты.

ЕФО – единый формат отчета
А) Какая часть стоящей передо мной задачи уже решена – за какие результаты я отвечаю.
Относительно определений - я думаю, что понимаю опасение Валерия, и солидарен с ним - краткость определений, за которыми не следует дальнейшего овладения теорией, подчас способна ввести человека в заблуждение.
Кроме того, мои определения не отражают специфики человеческой системы управления.

Как мне кажется, я понял и другой тезис Валерия: Для меня время академических определений прошло и одновременно не настало. Даже не поведусь по этому пути: мне нужны убедительные результаты.
Как создавались прежние теории управления? Как обобщение опыта управленцев-самородков, которые интуитивно (или по незнания, что «так нельзя») выходили за рамки привычного и достигали тех самых убедительных результатов.
Позиционный метод отличается тем, основные положения которого сформировались, что называется, «на кончике пера», как результат подсознательного синтеза огромного многообразия явлений такого феномена, как управление людьми, а не как создание модели на основе ограниченного опыта успешных предпринимателей.
То есть схема создания теории была не той, которая превалировала до недавнего времени – от анализа к синтезу, а противоположной – от синтеза к анализу.
Поясню: в старой схеме анализировались отдельные феномены, строилась модель (синтез), а затем проверялось, как вписываются в нее другие случаи.
В данном случае модель создана сразу на основе восприятия множества феноменов, а затем уже она подвергалась анализу.

В первом случае убедительным результатом для последователей теории был факт опоры на убедительный результат успешного предпринимателя. Но при этом не учитывалось, что в процессе создания модели могли не учитываться те факторы успеха, которые являлись ключевыми в выбранном прототипе! И, кстати во многом так оно и было – не учитывался свободный, незашоренный, адаптивный характер действий успешного предпринимателя, который в другом случае и при других обстоятельствах вел бы себя совершенно иначе.

Теперь ситуация другая – действительно заложены основы технологии успеха, но чтобы у нее появилось множество восторженных последователей, нужны убедительные результаты.

Мы можем выбрать путь шлифовки теории, но не привлечем менеджерские массы, если вопрос применения отложим на будущее.
Мое мнение - два процесса должны идти параллельно.

Согласен и с третьим тезисом Валерия – каждый руководитель признает новый подход только в том случае, если «пропустит его через себя».

Б) Как я могу открыть для других новое, открывшееся для меня. Я могу поделиться с другими тем опытом, который я приобрел за последний год, как продвигая использование ПМ на практике и обсуждая результаты с заинтересованными людьми, так и развивая теоретическую базу ПМ.

Валерий, вы спрашиваете – что мне дают нового те определения, которые я привел? Думаю, что Вам ничего нового не дают, возможно, даже сужают Ваше представление о предмете. А теперь встанем на позицию руководителя организации.
Так что такое, собственно говоря, управляемость? – спрашивает руководитель. После того, как определение дано, он спрашивает (во всяком случае, себя самого): А как у меня с управляемостью? Хороший руководитель ответит – хорошо, нормальный ответит – нормально. (Ведь если ненормально, значит я – плохой руководитель, а это ведь не так!)
Но ведь каждому Руководителю есть на что пожаловаться? Например, на исполнительскую дисциплину: «Срывают сроки, не выполняют, если не проверишь, относятся к поручениям формально...» Это один из признаков низкой управляемости.
Другой: «Ну что с этими людьми можно сделать? Все делают как-то вкривь и вкось! Но других-то взять негде...»
Третий вариант: «Я говорю своим замам – они вроде все понимают, а ниже все как-то растворяется, размывается... Вроде все суетятся, что-то делают, чем-то озабочены, а результат ничтожный. Если сам на местах с исполнителями не поговорю, не проконтролирую – результата вообще никакого». Есть и другие признаки.
Другими словами, если говорить об управляемости, не измеряя ее количественно, она оценивается по системе: или есть или нет. То есть, раз дело как-то идет, значит, управляемость есть.
Но, если мы рассматриваем эффективность системы управления, нас интересует, каковы затраты управленцев на достижение конечного результата. И тут практика показывает, что в большинстве организаций не менее 70% управленческого потенциала уходит на преодоление управленческого трения – по сути того, на что жалуются руководители. Чем выше управляемость, тем ниже этот коэффициент трения.

В то же время строгое определение необходимо, поскольку в системе управления наличествуют и специалисты, которых учили, что теория начинается со строгих определений. Все мы из их числа. Мы редко готовы слушать чьи-то пространные рассуждения, хотя сами не прочь пофилософствовать. А когда мы, наконец, соглашаемся слушать, наш девиз: короче!

Уже потом, если нас увлекает поток мысли, можно позволить себе более пространное пофилософствовать.
Как в анекдоте о молодом учителе географии, которого директор напутствует на первый урок в 5 классе: «Там такие хулиганы, просто не знаю, как вам удастся с ними справиться».
Молодой учитель заходит в класс, в котором шум и тарарам. Директор прислушивается за дверью, готовый в любой момент прийти на помощь, но через полминуты в классе воцаряется тишина и слышится размеренный голос молодого учителя.
На перемене директор спрашивает: Коллега, как Вам это удалось? – Я просто спросил, кто знает, как натянуть презерватив на глобус. А когда самый смелый из них спросил – А что такое глобус? – я начал вести урок.

Главная проблема в том, что в любой группе не все люди, ловятся на одинаковую наживку. Одним подавай образы, а потом можно переходить к определениям, с другими – наоборот.

В) Что изменится в моих действиях благодаря новым представлениям. Хочется больше внимания уделять развитию теории, но надо перераспределить усилия в сторону практического применения.
По сути в данной ситуации перевес в пользу теории аналогичен подходу «если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам».

Г) Как преодолевались преграды – по формату: откуда и куда шел? с чем столкнулся? что предпринял?
Задумал подготовить материал для популяризации ПМ (может быть – книгу).
Столкнулся с тем, что важное для меня, не всегда значимо для читателя, Мое изложение – это мой путь. А важно знать, на какой тропинке находится читатель, для которого это предназначено. От этого места и надо прокладывать Путь повествования.
Давал подготовленные материалы для обсуждения разным заинтересованным людям и вносил коррективы с учетом из суждений.

Д) Каков мой следующий шаг и нужна ли мне от кого-либо конкретная помощь Определить, что является главным препятствием на пути повышения эффективности управления, внедрении Позиционного подхода в конкретных ситуациях.
Поэтому прошу всех ШКМ-овцев высказаться по этому вопросу, но не в общих фразах, а приводя конкретные ситуации (случаи из жизни). Кейсы, если хотите.

И напоследок заказанное Валерием. Образы? Извольте :) . (Черновые фрагменты из подготавливаемых мной материалов).

Управляемость.Когда я смотрю, как управляется большинство организаций, мне вспоминается фильм, где мистер Бин управляет автомобилем, который забил покупками на распродаже по самое некуда. Вещи, которые он купил в общем-то не так уж ему необходимы – просто продавались дешево, а при вождении они создают просто невероятные трудности. Не имея возможности втиснуться в авто, он усаживается в мягкое кресло, установленное на крыше, и пытается управлять с помощью веревок, привязанных к рулю автомобиля и швабры, которой жмет на педали. Веревки рвутся, швабра соскальзывает… все как в жизни.
Но чем больше соответствует этот образ системе в организации, тем менее он подходит для завязывания диалога с руководителем.

Другой вариант. Для электриков :).
На первый взгляд кажется, что управление человеческой системой осуществляется путем передачи управленческой информации. Но это правильно только в отношении оперативного управления, да и то не всегда. Управленческое воздействие, переходя с уровня на уровень, должно подвергаться определенным преобразованиям. К тому же это не только и не столько информация, это в первую очередь волевой импульс. Руководитель – это главный генератор своей системы-организации. Куда попадает его управленческий импульс – на распределительный трансформатор, или на пассивное сопротивление, на котором сразу глохнет, не доходя до исполнителей?

Надежность. Сижу у руководителя организации. Он решает со мной важный вопрос, но поминутно отвлекается - звонит мобильный телефон и кто-то из подчиненных вовлекает Первого в процесс оперативного управления. Например, он дает распоряжения относительно процесса погрузки чего-то в другом городе.
Пробки на дорогах, поломки техники, запивший Вася – это все те вопросы, которые находятся в рамках, в которых система должна обеспечивать достижение цели без вмешательства высшего руководства. Если этого не наблюдается, значит, руководители нижнего уровня ни на что неспособны, кроме как передавать команды руководства исполнителям. Значит, на них нельзя надеяться, значит, система ненадежна.

АдаптивностьФирма успешно воспроизводит определенную технологию услуг. На операционном уровне все нормально. Но владелец ставит цель – разделить бизнес на две части. До сих пор фирма выполняла две последовательные функции, а теперь это должны стать две отдельные фирмы. Резон есть – у одной из функций потенциал на рынке в несколько раз больше. А это уже стратегия и тактика. И тут выясняется, что управлять на стратегическом и тактическом уровне так, как это удавалось на операционном, невозможно. Это уже проблемы не уровня «Вася опять запил». Приглашается консультант. Перед ним ставится задача: содействовать формированию стратегии, а также ее успешной реализации. Консультант же ставит перед собой сверхзадачу - параллельно научить управленческий персонал самостоятельно решать подобные задачи. Персонал усиленно сопротивляется – тому всегда находятся причины. Исполнительный директор говорит: Народ против, может как-то иначе?
Ну что ж, можно и иначе. В процессе планирования стратегических мероприятий консультант ставит задачи, а когда «народ» не справляется, демонстрирует, как это просто можно сделать. «Народ» начинает уважать консультанта, как специалиста, начинает воспроизводить его приемы работы, но по-прежнему не хочет учиться принципиальному подходу – «не учите нас жить, лучше помогите материально».
Система недостаточно адаптивна начиная с уровня исполнительного директора.
У консультанта не хватает ресурса на решение основной задачи и сверхзадачи в условиях сопротивления персонала и отсутствия поддержки руководства.
Между тем, тут вопрос не так прост как кажется на первый взгляд – хозяину не очень-то и нужна адаптивная организация – адаптивной организацией трудно управлять – связь в лучшем случае будет паритетная управляемая, а у него их более 20. Таково его кредо: «Адаптивность – это Я».
Консультант сделает свое дело и может уйти, а организация вернется на оперативно-тактический уровень управления. Что ж, может и правильное решение?
Юрий Самсонов
 

произвольное сообщение Самсонову Ю.

Сообщение О.Иванов » 06 окт 2006, 03:01

Уважаемый Юрий,

1. С большим интересом слежу за Вашими сообщениями . Приятно удивляет широта кругозора и разнообразие примеров.
2. Отдельное спасибо за использование правил форматирования и попытку использования ЕФО.
3. По оформлению Вашего последнего сообщения хочу заметить, что, к сожалению, Вы использовали старый формат ЕФО, новый выглядит по-другому (смотри описание Рабочей Схемы Специалиста (РСС)
4. По содержательной части - поставленная Вами себе задача в рамках создания Управленческого минимума (УМ) , я надеюсь, что будет рассматриваться после проработки первой темы УМ
1) Суть и качество управления. Управляемость, ответственность, взаимопонимание, действенность. (смотри описание Рабочей Схемы Специалиста (РСС)
Поэтому содержательное обсуждение Вашего сообщения мне представляется пока не целесообразным.

С уважением,
Иванов Олег.
О.Иванов
 

Есть контакт !..?

Сообщение О.Иванов » 06 окт 2006, 04:17

Произвольное сообщение

Всем привет.

"В темном-темном лесу было очень тихо. Изредка заходили одинокие люди, тихо разговаривая сами с собой... А еще в лесу время от времени видели странных людей. Они открыто и смело ходили, разговаривали, шутили, но не понимали друг друга, т.к. говорили на разных языках... " (из древней китайской сказки)

Мне кажется, что в чем-то мы напоминаем этих персонажей :
а) У нас есть принятая Рабочая Схема Специалиста(РСС) - предписание.
б) Определена первая тема Управленческого минимума.

Однако наше движение (или недвижение) в заданном направлении имеет странный характер. Каждый если говорит, то говорит о своем и в своих терминах...

Первое, о чем ,мне кажется, надо договориться - Управленческий минимум создается на основе Позиционного метода и его понятий : Позиция и Позиционная модель личности в обществе.
В этом случае мы сразу сможем отстроиться от "волевого импульса" или "энергетического воздействия", а также от существующих на сегодня различных подходах к управлению.
Второе. Говорить надо об одном. Если мы обсуждаем первый раздел УМ, то давайте использовать некий конечный смысловой набор. Если обсуждение надо расширить, то давайте делать это явно, вводя новые (по необходимости) смыслы.
Третье. Использование образных представлений для демонстрации допускается (Но надо понимать, что возможно их искаженное или не полное восприятие).

Прошу всех участников ШКМ высказаться по моим предложениям. Спасибо.

Иванов Олег.
===
P.S. Валера, твое последнее содержательное сообщение от 13.09.06 чрезвычайно интересно. Но оно, как мне кажется, сделано большими, глобальными "мазками" художника. Оно хорошо для рекламного представления или в качестве задания "генеральной линии партии", но это уже совсем другая история.
О.Иванов
 

Удаление дубля

Сообщение О.Иванов » 06 окт 2006, 04:20

Этот модуль был удален, т.к. являлся дублем.
Последний раз редактировалось О.Иванов 06 окт 2006, 12:02, всего редактировалось 1 раз.
О.Иванов
 

Обсудим ситуацию в ШКМ с использованием ПМ?

Сообщение Юрий Самсонов » 06 окт 2006, 09:14

Уважаемый Олег!

Прекрасная притча насчет леса и разговоров. Не могу удержаться от того, чтобы написать ее продолжение.

... Недалеко от леса был величественный город, где были проложены проспекты Теорий и бульвары Подходов, которые вели их к площадям Аксиом, где били фонтаны Истины, питающиеся из чистых источников Знаний. Там были люди, которые говорили смело и открыто на одном языке. Большинство, из них, правда, знали только несколько десятков слов из этого языка, но этого им хватало – проспекты вели их в нужном направлении, где они могли смело припасть к фонтанам Истины.
И все шло своим чередом, без особых потрясений, только город ветшал (или это только так казалось обитателям города?): Истина в фонтанах уже не била так высоко, уже не искрилась, как когда-то, и вообще стала приобретать какой-то странный привкус. Некоторым в голову стали приходить крамольные мысли - да Истина ли это? Проспекты и бульвары стали походить больше на переулки и тупики... Те, кто когда-то создавал город, давно умерли, а у тех, кто сегодня в нем пытается поддерживать порядок, порой просто опускаются руки - в одном месте подправишь - а уже в двух других осыпается...
А еще появились странные люди, которые говорили тоже говорили смело и открыто, только на другом языке. То есть язык был понятен, но странным был смысл – они говорили, что городу требуется капитальный ремонт, за что их дружески поколачивали дубинками привычных постулатов.
И эти люди ушли в лес, где решили построить новый город. Они уже проложили первые улицы, но другие обитатели леса еще пугливо прячутся на темных тропинках...

Я обратился ко всем участникам ШКМ с просьбой:
Определить, что является главным препятствием на пути повышения эффективности управления, внедрении Позиционного подхода в конкретных ситуациях.

При этом то, что происходит в данный момент в ШКМ – это один из случаев снижения. Мы столкнулись с некими проблемами, которые привели к остановке процесса. Вот и давайте начнем с разбора этого случая именно с использованием ПМ.

Итак, повторяю свою задачу и предлагаю обсудить, почему эффективность управления в нашей системе (ШКМ) стала никакая.

А теперь по поводу одного Вашего высказывания, с которым я не могу согласиться.
Управленческий минимум создается на основе Позиционного метода и его понятий : Позиция и Позиционная модель личности в обществе.
В этом случае мы сразу сможем отстроиться от "волевого импульса" или "энергетического воздействия", а также от существующих на сегодня различных подходах к управлению.


Во-первых, и волевой импульс, и энергетическое воздействие – это объективная реальность, как их ни называй. Так что отстроиться от них – значит создать мертвую абстракцию.

Во-вторых, будет большой ошибкой полагать, что Позиционным методом ограничивается Управление. Он закрывает многие бреши, которые образовались в науке управления, но если Вы обратитесь, например, к статье управление второго порядка, то увидите, что новый подход не отметает ни управление нулевого, ни первого порядка, только дополняет его.

Новые города редко строят в джунглях. Знаете почему? Потому, что люди в свое время выбрали самые лучшие, наиболее благоприятные места для обитания. Они достраивают новые улицы и районы, обустраивают пригороды, но заботливо сохраняют и восстанавливают то, что было создано до них.
Я думаю, мы должны понять - мы строим не новый город, а только его создаем проект кардинальной модернизации существующего. Причем этот проект именно тем и хорош, что его можно начинать применять по мере завершения этапов проектирования.

«Я видел дальше других, потому что стоял на плечах гигантов».
И. Ньютон.

По-моему и Эйнштейн бы лучше не сказал :) !


P.S. Олег! Вы ошибочно дважды вставили один пост. Как его автор, вы можете его редактировать, так что для оптимизации информационного пространства можете вставить на его место что-то другое.
Юрий Самсонов
 

ИВАНОВУ: НЕ ОСТАНАВЛИВАТЬ, А ВЕСТИ

Сообщение Валерий Желябин » 06 окт 2006, 11:06

ПРОИЗВОЛЬНОЕ СООБЩЕНИЕ

Олег, здравствуй!
Давненько же тебя не было…

Не согласен с тобой, что сообщение Юрия разбирать нецелесообразно (правда, ты почему-то говоришь об обсуждении… что это? оговорки по... или невнимание к словам? :))
И причин тому несколько.

1. Юрий честно применил ЕФО (хотя, ты и прав – устаревший), приложил усилия действовать в требуемом формате, и по-честному будет отвечать ему тем же.
2. Применив ЕФО, да еще дав столь развернутые описания образов, он четко показал особенности своего понимания и степень действенности. Это настолько ценно, что мимо этого пройти никак нельзя.
3. Каждый из нас находится в своей точке траектории движения к конечному результату, глупо требовать мгновенного перенесения в желаемую кем-то другим точку, тем более, что этот кто-то может и ошибаться. Этим мы просто остановим движение человека. А вот если мы включим свое внимание, увидим реальное состояние человека и зададим ему правильный вектор, поможем найти самый первый шаг… Вот тогда-то он обязательно изменится нужным образом.
4. Своими произвольными сообщениями ты вызываешь собеседников на споры, оправдания, нападения, обсуждения… Вот уже и Юрий успел написать свое сообщение, в котором с твоей подачи вернулся к разговорам о… Что, так и будем сетовать на недостаток управляемости и выдвигать все новые идеи вместо того, чтобы ее создавать?

Предлагаю тебе сменить настрой и сделать ЕФР-разбор работы Юрия (предыдущей, конечно же). Это реальный апельсин для тебя. Если возьмешься, рекомендую держать перед глазами тот обновленный ЕФО, о котором ты говоришь. Его более точные названия помогут анализу.

И все же до тех пор, пока ты будешь пытаться наставлять из окопа, без собственного движения вперед, маловероятно, что ты сможешь отойти от рассуждательства. Задай своими действиями образцы работы! Именно это я старался сделать, когда писал свой ЕФО-отчет по заданной теме. Ты говоришь про него, что Оно хорошо для рекламного представления или в качестве задания "генеральной линии партии", но это уже совсем другая история. Именно эту задачу я и решал. А что, ты хочешь, чтобы я сделал всю работу сам? :)
Но обрати внимание, что работа моя была практичной. После нее я уже в реальной ситуации обкатал формирующийся у меня УМ: в полуторачасовом выступлении я смог донести главное до целой аудитории! (Отведено было 40 минут, полтора часа заинтересованные люди дали мне сами.) Так что у меня уже все работает.

А не нравится – опять же давай свою линию и веди…
Не знаешь, как подступиться к освоению моей – посоветуйся. Только не забудь это сделать по Системе 5П.


Юрию же я очень благодарен. Он поддерживает диалог, в котором явно наблюдается неуклонное сближение позиций. Это требует серьезных усилий. Пожалуй, в этой школе такого еще не было.
Валерий Желябин
 

об отсрочке ответа

Сообщение О.Иванов » 06 окт 2006, 13:13

Уважаемый Юрий и Валерий,

Ответить сразу на Ваши сообщения не смог. Сделаю это сегодня вечером или в субботу. Спасибо за оперативную обратную связь.

Иванов Олег.
О.Иванов
 

Пред.След.

Вернуться в Управление качеством менеджмента

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1



cron