ПДСУ шаг за шагом

Возможно новое направление в менеджменте качества, если не умрет раньше времени

Сообщение Оксана Яковлева » 10 ноя 2005, 15:33

Валентин, Вы опять Меня упрекаете...
О поведении Никонова Я Вам писала ранее...В том секторе, где он работает ООООчень тяжелая сложилась ситуация...Его непосредственный руководитель достиг более чем преклонного возраста (75 лет). И Никонова в течении 2 лет уговаривали взять на себя руководство подразделения, т.к. в силу возраста его руководитель уже этого делать не мог...Назначили силой, но ответственность он на себя так и не взял... работает, как исполнитель, а Гаврилов прет всё на себе... (должна заметить, что Гаврилов так же руководит ещё 2 подразделениями, которые в данной схеме не рассматриваются, т.е. у него в подчинении более 40 человек) Никонову же нужно было возглавить только 10чел...По Вашему именно так должен вести себя синий...

Вот Вы говорите о совковом мышлении... А собственно какое оно может быть у людей сформированных во времена СССР. Если Вы заметили, то им всем около и за 60 лет. (кстати нашему генеральному тоже уже 53 и он настоящий ортодокс). К сожалению самому молодому специалисту (подчеркиваю специалисту), которого мы смогли приобрести за последнее время тоже уже за 55 ....Поймите других больше нет...А студенты - это не специалисты...
Что касается Вашего вывода о инерции мышления....Вы знаете, Я не считаю что это таки плохо...Еслиб её не было, то компании бы уже не было, осталась бы только вывеска, как это произошло со многими...Вы же должны понимать, что мы это не фирма оптовой торговли...В каждой области есть своя специфика
Оксана Яковлева
 

Сообщение Оксана Яковлева » 20 ноя 2005, 14:22

Валентин, не могу не передать Вам личную благодарность Гаврилова.
Я ему рассказала, о результатах полученных после тестирования Никонова..Гаврилов ОООчень обрадовался, и сказал, что всё ж он не лишен интуиции..Теперь остался вопрос, как "заставить" Никонова взять на себя ответственность...Решили попробовать просто свалить на него один из проектов без участия Гаврилова...Честно сказать побаиваемся, но может он и утащит (страховка конечно будет)...По крайней мере предыдущий проект выполнил (правда там всю ответственность брал на себя Гаврилов, и Никонов лишь организовывал работу по выполнению).
Оксана Яковлева
 

КОЭФФИЦИЕНТ УПРАВЛЯЕМОСТИ

Сообщение Валентин Машкин » 04 дек 2005, 19:53

Здравствуйте, Оксана!

Я закончил статью «Управление компетентностью», ее опубликовали, она теперь есть на нашем сайте, осталось только ссылку на нее дать и можно будет обсуждать. Впрочем, дорогу на наш сайт все знают, поэтому особо нетерпеливые (коли такие найдутся :) ) могут начинать прямо сейчас. Статья интересная и требует отдельного обсуждения.

Ну, а мы с Вами продолжим анализ ДК. На очереди коэффициент управляемости.

Согласно позиционной теории управления одна из главных целей управленческой системы – обеспечение целостности деятельности. Люди с их способностями и в этом случае играют главную роль: чтобы обеспечить целостность деятельности, они должны действовать согласованно, а это возможно лишь при условии высокой управляемости.

Коэффициент управляемости отражает, насколько целостной является деятельность на исследуемом предприятии или в подразделении, т.е. насколько надежно и умело руководители могут управлять своими подчиненными и обеспечивать получение заданного результата. С этой целью анализируется характер каждой управленческой связи в системе управления и выясняется, соблюден ли принцип относительности управления между каждым конкретным руководителем и его подчиненным.

    В зависимости от того, каково соотношение управленческих способностей руководителя и подчиненного, управленческая связь в паре приобретает определенный вид, который и представлен на детальной схеме системы управления:

  • Сплошная синяя линия – это устойчивая связь, где принцип относительности управления соблюдается абсолютно. Здесь руководитель имеет большую степень свободы и обладает значительно большей силой, чем подчинённый. Управленческая связь характеризуется высоким уровнем управляемости, который принимается за 1. В такой паре руководитель всегда находит способы замотивировать подчиненного на достижение заданного результата. Возникающие при высоком уровне управляемости сбои являются следствием ошибок взаимодействия управленцев.

    Устойчивая, а также описанные ниже обе разновидности паритетной связи, устанавливаются только в том случае, если руководитель относится к 1-8 позиционной группе.
  • Сплошная зеленая линия – это паритетная управляемая связь, где принцип относительности управления в основном соблюдается. Это означает, что руководитель и подчинённый имеют одинаковое (или различающееся на 0.5) число степеней свободы. Кроме того, руководитель либо относится к более сильной в управленческом плане позиционной группе, либо по своим оценкам обладает несколько большей силой, чем его подчиненный. В этом случае существенную роль начинают играть такие факторы, как возраст, образование, стаж управленческой работы, жизненный опыт и пр. Предполагается, что уровень управляемости в этом случае достаточный и принимается за 0.6. Однако в зависимости от соотношения всех названных факторов у руководителя и подчиненного реальный уровень управляемости может оказаться недостаточным. В такой паре обычно удается замотивировать подчиненного на достижение заданного результата, хотя иногда для этого от руководителя требуются дополнительные усилия.

    Достаточная управляемость – это такой уровень управляемости, при котором могут периодически возникать ситуации, когда подчинённый становится неуправляемым. Но частота таких «сбоев» невелика и их негативные последствия незначительны.

    Недостаточная управляемость – это неустойчивая управляемость, когда подчинённый слишком часто бывает неуправляемым, вследствие чего существенно затрудняется координация его деятельности.
  • Прерывистая зеленая линия – это паритетная своевольная связь, где принцип относительности управления в основном не соблюдается. Это означает, что руководитель и подчинённый имеют одинаковое (или различающееся на 0.5) число степеней свободы. Но при этом руководитель либо относится к менее сильной в управленческом плане позиционной группе, либо по своим оценкам обладает несколько меньшей силой, чем его подчиненный. В этом случае уровень управляемости предполагается недостаточным и принимается за 0.4. Здесь, как и в предыдущем варианте, существенную роль начинают играть дополнительные факторы, в результате чего реальный уровень управляемости может оказаться достаточным. В такой паре руководитель зачастую вынужден подкреплять свое управленческое воздействие административно-формальными рычагами, чтобы заставить подчиненного действовать с нужной результативностью.
  • Сплошная серая линия – это формальная связь, где принцип относительности управления не соблюдается абсолютно, т.е. руководитель имеет меньше степеней свободы и обладает значительно меньшей силой, чем подчинённый. Управленческая связь характеризуется минимальным уровнем управляемости, который принимается за 0. Единственный способ воздействия, которым может при этом воспользоваться руководитель, – административно-формальный, основанный лишь на должностных инструкциях. Фактически, в такой паре подчиненный чаще всего действует сам по себе и предпочитает руководствоваться собственным пониманием того, что нужно делать. Вот почему в этой паре целостность деятельности нарушается практически полностью.

    При минимальной управляемости факты «подчинения» нижестоящего управленца вышестоящему являются, как правило, следствием совпадения представлений руководителя с представлениями подчинённого о правильных действиях в конкретной ситуации. В отличие от достаточной или недостаточной управляемости, в случаях высокой или минимальной управляемости можно говорить об абсолютном характере отношений подчинения между руководителем и подчинённым.
  • Сплошная красная линия – это своекорыстная устойчивая связь, где руководитель относится к одной из групп с выраженным эгоцентризмом (То есть руководитель относится к 9 - 16 группе. При своекорыстной устойчивой связи руководитель не может принадлежать к 11 группе, так как это самая слабая группа – ноль степеней свободы) и при этом имеет большую степень свободы и обладает значительно большей силой, чем его подчинённый. Управленческая связь характеризуется высоким уровнем управляемости, но в силу своекорыстной направленности руководителя этот уровень принимается за 0.4. В такой паре руководитель обычно находит способы замотивировать подчиненного выполнять свои приказы, чаще всего манипулируя при этом зависимостями подчиненного.

    Своекорыстная направленность руководителя означает его низкую надежность и ориентацию на личный интерес, по причине чего координация деятельности подчиненного может осуществляться в направлении, не совпадающем с интересами системы. Именно поэтому снижается уровень управляемости своекорыстных связей.
  • Прерывистая красная линия – это своекорыстная слабая связь, где руководитель также относится к одной из групп с выраженным эгоцентризмом, но при этом мало отличается от подчиненного по числу степеней свободы, управленческой силе своей группы и собственной силе как руководителя (как в плюс, так и в минус). Управленческая связь в силу своекорыстной направленности руководителя характеризуется низким уровнем управляемости, который принимается за 0.2. В такой паре руководитель чаще всего испытывает затруднения, чтобы замотивировать подчиненного выполнять свои приказы, поэтому, когда ему не удается путем манипулирования достичь своих целей, он обычно пытается «давить» на подчиненного силой своей должности.


Собственно коэффициент управляемости рассчитывается как отношение количества связей, где принцип относительности управления соблюдается, к общему количеству управленческих связей. При этом вес каждой связи в числителе равен весу ранга подчиненного, помноженному на уровень управляемости, а вес каждой связи в знаменателе равен весу ранга подчиненного.

Понимание величины коэффициента управляемости будет более полным, если проследить динамику изменения этой оценки. Коэффициент управляемости, попадающий в зону низких значений, говорит о неспособности системы управления обеспечить удовлетворительную согласованность деятельности подразделений и отдельных работников. Деятельность такого предприятия крайне неэффективна, и неизбежная потеря ресурсов, в конце концов, может привести его к краху. Предприятие объективно нуждается в экстренных мерах по организации управления второго порядка, направленных на повышение управляемости его системы управления.

При попадании коэффициента в зону средних значений деятельность предприятия становится более целостной, но достижение приемлемого уровня согласованности деятельности все еще требует специальных мер. Чаще всего они сводятся к внедрению систем мотивации, компенсирующих неспособность части руководителей управлять своими подчиненными. В тех случаях, например, когда у подчиненного 1 степень свободы, то есть он сознательный, а у его руководителя – 0 степеней свободы, эти меры в большинстве случаев снимают проблему. Но если у подчиненного 1.5 или 2 степени свободы, он по-прежнему остается неуправляемым и легко избегает пусть и продуманного, но обезличенного формального воздействия. Так что кардинально вопрос повышения управляемости такой подход не решает, тем более что чем выше способности работников, тем ими сложнее управлять. При высоком потенциале системы управления и средних значениях коэффициента управляемости складывается парадоксальная ситуация: деятельность предприятия тем целостнее, чем меньше руководители стремятся «впрямую» управлять подчиненными. Это особенно наглядно проявляется в творческих и научных коллективах.

Высокие значения коэффициента говорят о повсеместной способности руководителей добиваться от подчиненных выполнения своих распоряжений, т.е. характеризуют деятельность предприятия как достаточно целостную. При этом деятельность подразделений или отдельных работников становится более согласованной и, что особенно важно, более взаимосвязанной: когда результаты одних находятся в прямой зависимости от результатов других, работники начинают оказывать друг на друга дисциплинирующее воздействие, т.е. складываются своеобразные горизонтальные управленческие связи и возникает эффект самоуправления. Этот эффект значительно усиливается от того, что те, кто включен в общую деятельность, оказываются в большинстве и выступают согласованно, а малоуправляемые работники остаются в меньшинстве и действуют разрозненно.


В ООО «Оксана» показатель управляемости приближается к границе высоких значений (смотрите рисунок V на диагностической карте). Фактически, это свидетельствует о том, что целостность деятельности обеспечивается на достаточно высоком уровне.

Тем не менее, все случаи, где управляемость нарушена, должны быть тщательно проанализированы. Например, в группах Маринина и Петрова, а также в конкретных парах Львова – Евстафьева, Николаева – Русланова и Кирьянов, Денисова – Давыдова, а также Гаврилов – Никонов.

Чтобы не начинать снова разборки по поводу Петрова и Гаврилова, поделюсь одним наблюдением.
    На одном предприятии, где проводилась диагностика, возникла ситуация продемонстрировать особенности слабого руководителя. Ситуация возникла по той причине, что на момент доклада о проведенной диагностике директор был твердо уверен, что его оценка не соответствует действительности, т.е. этот руководитель устраивал его по всем параметрам. Так вот, пригласили мы синего руководителя, который находился в подчинении у этого слабого. И начинаю я задавать разные вопросы о стиле руководства и прочем. Тут-то и выяснилась любопытная деталь. На вопрос, может ли он сказать в целом хороший руководитель или плохой, подчиненный ответил: «Конечно же, хороший». А на вопрос, а в чем именно он хороший, сказал коронную фразу: «Он не мешает работать». Комментарии, я думаю, излишни.
Самое интересное – это продолжение истории. Убедить директора у меня не получилось. Но через несколько месяцев этого «замечательного» руководителя сняли, потому что он не справлялся с обязанностями.

На рисунке VI показано, каково соотношение управленческих связей разного типа. Как видно из этого рисунка в совокупности синие и зеленые связи составляют почти 60%, а если добавить сюда не особо проблемные паритетные своевольные связи, то получится и вовсе почти 80%.

Когда перед руководителем стоит задача оценить качество расстановки руководителей в нескольких системах управления, то достаточно взглянуть на эти рисунки, из которых сразу будет видно, как обстоит дело с управляемостью. Ну, а если понадобятся уточнения, то их можно получить уже на детальной схеме. Здесь схема небольшая, и поэтому хорошо видно, что те же формальные (серые) связи не равномерно распределились по системе управления, а сконцентрировались в определенных местах. Это уже серьезный знак для того, чтобы обратить на эти места пристальное внимание.

И дополнительную информацию дает VII рисунок, на котором показано, каков характер связей между рангами управления. Так, из рисунка видно, что между техническим директором и следующим уровнем управления 2 связи устойчивые, а 2 паритетные своевольные (Маринин относится к следующему рангу, поэтому в данном случае не учитывается). В целом это нормально, но при этом характер отношений Александрова с Яковлевой и Евграфовым иной, нежели с Борисовым и Гавриловым.

Выводы

  • Система управления ООО «Оксана» характеризуется достаточно высоким уровнем управляемости, что в целом обеспечивает согласованность действий работников.
  • Низкая управляемость исполнителей объясняется тем, что на этом уровне достаточно много способных работников, что свидетельствует о недостаточном задействовании имеющегося потенциала.
Рекомендации

  • В целях повышения управляемости проанализировать все паритетные своевольные, формальные и своекорыстные управленческие связи и разработать программу по снижению их количества.
  • При кадровых перемещениях руководителей стремиться к увеличению управленческого потенциала высшего и среднего звена руководителей. При любых назначениях учитывать принцип относительности управления.
Валентин Машкин
 

АУ

Сообщение Валентин Машкин » 09 дек 2005, 22:52

Оксана, а Вы следите за темой? А то я Вас потерял, между тем НОвый год на носу :)
Валентин Машкин
 

Сообщение Оксана Яковлева » 10 дек 2005, 16:29

Валентин, Я слежу за темой...
Просто возражений у Меня по последнему Вашему посту нет....
Кстати, должна Вам написать, что представила все результаты руководству (правда до самого генерала ещё не добралась, он у нас в отпуске)...Реакция феноминальна...Правда было отмеченно, что название групп слишком категоричны и особо ранимые оскорбляются. :) Поэтому доступ к материалу пришлось ограничить....Но уже многие, в том числе и Гаврилов, высказали благодарность, т.к. Вам удалось либо подтвердить, либо развеять опасения по-поводу конкретных личностей....
Что касается диагностики СУ, то....В настоящее время у нас проходит реорганизация и те связи которые Вы описали не только нарушены, но и разрушены....Так что объективной на данной стадии быть не могу...
Вот, например, мои взаимоотношения с Александровым...Я выхожу из под его подчинения...Хотя о том, что перевес ранее был у Меня это правильно...Меня гораздо больше беспокоит перевес Евграфова...


Кстати, а при чем тут Новый год? :)
Оксана Яковлева
 

А НОВЫЙ ГОД - ЭТО ПРАЗДНИК ТАКОЙ

Сообщение Валентин Машкин » 11 дек 2005, 21:33

Оксана, здравствуйте!

А Вы пишете, только когда возражения есть? :) Не забудьте, что для всех остальных Вы – свет в окошке. Эксперт, который на практике дает оценку позиционной диагностике системы управления. Весь мир смотрит на Вас и с нетерпением ловит каждое слово. И я был бы Вам благодарен, если бы Вы, общаясь с народом в других разделах этого форума, а возможно и на других форумах, сказали бы пару слов о том, что узнали, да еще и сослались на нашу тему. Вот, задумайтесь, насколько несправедливо, что Вы знаете о такой замечательной системе и на собственном опыте убедились в том, сколь сильно это все отличается от известных подходов, а кто-то просто даже не знает о существовании принципиально нового Метода. В конце концов, ведь ради других мы все это и затеяли. :)

У меня вопрос на засыпку. А в каком виде, каким образом Вы представляете результаты диагностики руководству? Делаете выжимки с форума или прямо адресовали народ туда? По силе воздействия это разные варианты.

Не могли бы Вы организовать опрос руководителей с целью того, чтобы разместить их отзывы здесь. Когда реакция феноменальна, это здорово, но хотелось бы посодержательнее, чтобы это выглядело весомо и достоверно. Народ ведь любит с конца форумы просматривать, скажут еще, не зная предыстории, что мы с Вами в сговоре и просто ловко всех дурачим, а на самом деле пиарим свои (они ведь могут и Вас к этому причислить) технологии. :)

Что касается реакции на названия групп, то могу предположить, что человеку показывается характеристика, но объяснение после этого не следует. В этом плане рекомендую новую тему Вопрос, касающийся психологии и справедливости. Там внимательно и давно следящие за обсуждением девушки как раз этот вопрос поднимают снова (будто его не обсуждали уже, но что самое интересное, у давно следящей девушки сообщение идет под номером 1, ну, не странно ли это? :) ). Можем подробно остановиться на каждом названии и показать, что ничего такого уж оскорбительного в них нет. Однако при этом замечу, что обычно эта стратегически важная информация предназначается для высшего руководства. И если человек не способен к управленческой деятельности, то руководитель должен четко понимать, что он именно не способен. Если человек позиционирует себя как Конъюнктурщик, например, то за этим стоит конкретное содержание и наполненность определенным смыслом, а не тривиальный ярлык, как это можно было бы представить. В конце концов, что больше нужно руководителю? Правда или отлакированная полуправда? А может ложь во спасение?

О реорганизации. Оксана, системы управления меняются, проекты открываются и закрываются, но у руководителя всегда должна быть достоверная информация о положении дел. У нас для таких случаев создана Система позиционного моделирования (СПМ), которая позволяет оперативно отслеживать перестановки и следить за тем, чтобы при этом соблюдался принцип относительности управления. Завтра – послезавтра мы вывесим на своем сайте демонстрашку такой программы. И тогда я напишу о ней еще несколько слов, а Вы скачаете ее и продемонстрируете руководству.

Да, Вы в курсе, что еще не все сказано по ДК? За мной еще сообщение об адаптивности СУ. А потом обсудим, что все это дает руководству любой организации.
Валентин Машкин
 

Сообщение Оксана Яковлева » 12 дек 2005, 12:13

Валентин
Я сделала что-то вроде отчета...туда вошли материалы с Вашего сайта, результаты тестирования и комментарии данные Вами на форуме.
Всеобщего доступа этот материал не имеет...С ними знакомятся только заинтересованные лица и то в рамках их компетенций, т.е. если это рядовой сотрудник, то ему предоставляется возможность ознакомиться с результатами его теста, если руководитель какого-то подразделения, то знакомится с материалами в разрезе своего подразделения и т.д.
Что касается вывесить в форуме выскзывания руководителей.... не знаю... попробую... если захотят то почему нет, но как Вы понимаете настаивать Я не буду... ведь всё происходило под знаком добровольности :-)
Что касается дать ссылку на данную ветку в других форума, то на тех фйорумах где Я сейчас появляюсь эта тема врядли вызовет интерес.
А вот другие участники этого форума могут Вам в этом посодействовать ;-)
То что Вы не всё ещё написали, Я в курсе... Я ж знакомилась с Вашими материалами :-)
Оксана Яковлева
 

КОЭФФИЦИЕНТ АДАПТИВНОСТИ

Сообщение Валентин Машкин » 15 янв 2006, 05:08

Здравствуйте, Оксана!

Сначала, как я и обещал, несколько слов о Системе позиционного моделирования (СПМ). На нашем сайте можно скачать ДемоСПМ. Обратите внимание, что она работает только в MSOffice 2002 или 2003. При этом для запуска нужно установить средний уровень безопасности. Все остальное описано в Руководстве к СПМ, которое входит в пакет установки.
СПМ работает со специально подготовленными данными. На первой вкладке приведен список работников. В нем приведена информация по каждому работнику. Если щелкнуть правой кнопкой мыши на названии позиционной группы, в которую попадает работник, то появится краткое описание этой группы. При запуске СПМ появляется дополнительная панель, самая правая кнопка на ней позволяет вывести полное описание группы на работника. В демо варианте можно вывести описание только для группы Единоличник.

На вкладке Моделирование можно промоделировать расстановку от 2 до 13 работников, используя для этого три уровня управления. Этого достаточно, чтобы оценить насколько полно соблюдается принцип относительности управления между работником и его руководителем, а также между работником и его подчиненным. Именно эта возможность и является самой ценной особенностью СПМ. Имея эту программу, клиенту не нужно обращаться к нам после каждой единичной перестановки, т.е. любое кадровое решение теперь можно делать, что называется, с открытыми глазами.

На оставшихся трех вкладках приведена наиболее важная краткая справочная информация. Напомню, что полное и достаточно подробное описание всего, что понадобится для грамотной интерпретации результатов диагностики приведено в Справочных сведениях, которые клиент получает во время сдачи нами проделанной работы.

А теперь завершим описание результатов позиционной диагностики. Речь пойдет об адаптивности той системы управления, которая была продиагностирована.

    Адаптивность системы управления – это свойство, отражающее её способность быстро и гибко реагировать на любые изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов. Адаптивность – основное свойство, обеспечивающее устойчивость деятельности.

    Следует подчеркнуть, что в данном случае под адаптивностью понимается способность системы управления не только реагировать на внешние изменения, но также предвидеть их. Дело в том, что изменения, особенно в сфере экономики, не происходят одномоментно, поскольку основаны на предпочтениях множества людей, т.е. речь идет о тенденциях, не явных в самом начале и все более очевидных по мере их проявления. Адаптивность тем выше, чем раньше замечаются и правильно оцениваются эти тенденции. Соответственно, чем выше адаптивность, тем эффективнее система управления самообучается и совершенствуется, тем быстрее и гибче реагирует на внешние изменения.

    Адаптивность – это не только способность своевременно реагировать на внешние изменения, это еще и способность учитывать внутренние возможности предприятия. Что именно изменить в деятельности, чтобы она оставалась устойчивой, как перестроить систему управления, чтобы она соответствовала изменившимся требованиям, кого и чему нужно обучить, чтобы не отставать от жизни – все это и еще многое другое зависит от того, насколько адекватными и приемлемыми в каждый момент времени будут принимаемые управленцами решения. Адаптивность тем выше, чем более точно оцениваются возможности предприятия к изменению и чем более полно используются эти возможности для изменения деятельности в нужном направлении.

    Таким образом, обеспечение высокой адаптивности деятельности предъявляет особые требования к организации управления: ключевые посты в системе должны занимать наиболее способные управленцы. Пост считается ключевым, если полномочия руководителя на этом посту позволяют ему существенно влиять на деятельность предприятия в целом. А способности данного руководителя должны быть такими, чтобы он как можно меньше зависел от мнения большинства, догм и стереотипов, был способен самостоятельно мыслить и умел принимать оптимальные решения в нестандартных ситуациях, был ответственным и умел вести за собой людей.

    Коэффициент адаптивности отражает, насколько устойчивой является деятельность на исследуемом предприятии или в подразделении при дестабилизирующем влиянии внешних и внутренних факторов. С этой целью анализируется наличие в системе управления работников, обладающих самостоятельностью мышления.

    • Деятельность любой системы тем устойчивее, чем быстрее и точнее она реагирует на изменения во внешней и внутренней среде. Надежные и ответственные работники, обладающие самостоятельностью мышления, в большинстве своем реагируют на любую ситуацию наиболее адекватно и в изменившихся условиях действуют оптимальным способом. Вот почему чем более высокую должность занимает такой работник, тем больше у него возможностей повлиять на систему управления нужным образом и своевременно скорректировать установившийся порядок деятельности.

    • Однако способность обеспечивать адаптивность деятельности определенным образом зависит от позиционной группы, к которой относится каждый конкретный работник. В первую очередь учитывается выраженность самостоятельности его мышления. Другие свойства (надежность или своекорыстие, ориентация на авторитеты или независимость от них) также определяют готовность человека действовать адекватно изменившейся ситуации. Поэтому при расчете коэффициента адаптивности каждой позиционной группе присвоен соответствующий вес: от 1 у «Модернизаторов» до 0 у групп, не обладающих самостоятельностью мышления.
Собственно коэффициент адаптивности рассчитывается как отношение количества работников с самостоятельным мышлением к общему количеству работников. При этом вес каждого работника в числителе равен весу ранга, на котором он находится, помноженному на вес его группы, который и учитывает способность обеспечивать адаптивность деятельности, а в знаменателе вес каждого работника равен весу его ранга.

На диагностической карте ООО «Оксана» коэффициент адаптивности представлен на VIII диаграмме. Из нее видно, что значение коэффициента находится на границе между средними и высокими значениями. Это значит, что система управления способна обеспечить устойчивость деятельности. На круговой диаграмме IV видно, что основной вес коэффициенту придают всего три руководителя. Если посмотреть на детальную схему, то видно, что это Александров, Яковлева и Никонов. Это и понятно: они способны оказать на систему управления существенное влияние, особенно это относится к Александрову. Остальной вес коэффициенту добавляют шесть специалистов, попадающих в 1 и 2 позиционные группы.

    Понимание величины коэффициента адаптивности будет более полным, если проследить динамику изменения этой оценки.

    • Коэффициент адаптивности, находящийся в зоне низких значений, говорит о неспособности системы своевременно и гибко действовать в изменяющихся условиях, о низкой устойчивости деятельности предприятия. Работоспособность такой системы может сохраняться либо в условиях стабильной ситуации, либо за счет внешнего управляющего воздействия, компенсирующего недостаток адаптивности системы.

    • Если коэффициент находится в зоне средних значений, то обеспечение устойчивости деятельности требует специальных, а зачастую весьма существенных (сопровождающихся большими затратами) усилий по стратегическому проектированию и планированию, заблаговременной отработке тактических действий при наступлении каких-либо важных событий и дальнейшей реализации стратегии и тактики. Но даже эти усилия не гарантируют устойчивую деятельность предприятия. Дело в том, что самостоятельность мышления необходима не только для разработки стратегии и тактики (ее можно заказать и специалистам), самое главное, самостоятельность мышления нужна для правильного понимания и успешной реализации имеющейся стратегии и тактики. Тем не менее, существуют виды деятельности, где средний уровень адаптивности системы управления является вполне удовлетворительным, как правило, это предприятия или их подразделения, напрямую не решающие задачи развития и рыночной конкуренции.
    • Высокие значения коэффициента говорят о способности системы управления обеспечивать устойчивость деятельности предприятия. Чем выше адаптивность, тем более индивидуальный творческий характер приобретает деятельность всей системы, вплоть до того, что она становится уникальной, т.е. присущей только данному коллективу. В процесс принятия решений включается множество управленцев, начинают развиваться процессы самоорганизации деятельности. Однако следует учитывать, что повышение адаптивности, как правило, затрудняет достижение высокого уровня управляемости. Нужный баланс определяется в соответствии со спецификой деятельности предприятия и обеспечивается с помощью целенаправленного управления второго порядка.
    Выводы

    • Уровень адаптивности системы управления ООО «Оксана» достаточен для обеспечения устойчивости деятельности в изменяющихся условиях, но в нестандартных ситуациях, когда требуется мобилизация всех сил, его может оказаться недостаточно.
    • Самостоятельно мыслящие работники в ООО «Оксана» задействованы лишь на одну треть. Уровень адаптивности может быть повышен за счет назначения самостоятельно мыслящих специалистов на руководящие посты, либо за счет систематического привлечения этих специалистов к решению задач, требующих самостоятельности мышления.
    Рекомендации

    • При необходимости повышения уровня адаптивности при подборе кадров отдавать предпочтение руководителям с высоким уровнем самостоятельности мышления (преимущественно с 2 степенями свободы).
    • С целью повышения устойчивости деятельности рассмотреть возможность образования при руководителях, занимающих ключевые посты, рабочих групп или советов, состоящих из работников с высоким уровнем самостоятельности мышления.
Валентин Машкин
 

Сообщение Валентин Машкин » 19 янв 2006, 23:54

Оксана, здравствуйте!

Вы что-то молчите, а я хотел бы, чтобы Вы сказали свое веское слово. Я помню, что в нескольких местах Вы уже упоминали об этом. Но теперь это требуется сделать здесь, чтобы любой, кто захочет узнать о ПДСУ, получил бы все высказывания в одном месте. Согласитесь, что это вполне логичное пожелание. :)

И попробуйте опросить тех руководителей, которые в курсе дела, чтобы изложить здесь и их оценку.
Валентин Машкин
 

demo программа

Сообщение Андрей Фёдоров » 25 янв 2006, 13:45

Валентин,
не могли бы вы немного подкорректировать вашу демо программу?
У вас название файлов на русском, к сожалению не могу открыть.

С уважением,

Андрей
Андрей Фёдоров
 

Демо-версия СПМ для нерусских компьютеров

Сообщение Голохов Максим » 26 янв 2006, 04:28

Андрей,

Вот ссылка, по которой Вы можете скачать демо-версию СПМ, не содержащую файлов с русскими именами: http://www.pozmetod.ru/download/demoSPM_eng.zip.

Для работы СПМ нужен MS Office 2002 или 2003. Последний работает только в XP. А в ХР вроде используется Unicode. То есть русские имена файлов должны работать. Интересно, какой Windows стоит на Вашем компьютере.
Голохов Максим
 

Работает

Сообщение Андрей Фёдоров » 23 фев 2006, 17:29

Стоит XP с 2002 Office, только кодировка не поддерживает кирилицу, так установлен регион Latvia, поменять не могу - слетит финансовая программа.
Андрей Фёдоров
 

БЫЛО ВРЕМЯ ОЦЕНИТЬ ПМ НА ПРАКТИКЕ

Сообщение Валентин Машкин » 11 ноя 2006, 13:26

Оксана, Вы еще на связи?

10 месяцев прошло, однако, после нашего последнего общения в этой теме. Появился повод вернуться к разговору о результатах ПДСУ. Практика показывает, что то, что не было видно руководителю сразу после диагностики, начинает проявляться примерно через год. Правда. это при условии, что он в течение этого года держал в голове, что люди у него с разными способностями, стало быть, эти способности по-разному за это время проявлялись. Короче, у любого руководителя за такой срок есть масса возможностей, чтобы сверить позиционные оценки с результатами деятельности отдельных людей, с тем, как их способности проявляются в их поведении, в реакциях на обстоятельства, в их действиях в целом.

Думаю, что и Вы приглядывались к ним в течение этого времени. Не хотите ли поделиться впечатлениями о своих наблюдениях? А то у нас тема так и осталась тогда незаконченной.
Валентин Машкин
 

Пред.

Вернуться в Управление качеством менеджмента

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1