Качество Менеджмента

Возможно новое направление в менеджменте качества, если не умрет раньше времени

Сообщение Юрий Самсонов » 20 фев 2006, 11:00

Андрей Горбунов (AndyG) писал(а):Юрий,
насколько я понимаю, у Вас накоплен достаточный опыт применения ПМ. Не могли бы Вы провести профессиональный разбор и обобщение этого опыта?

Уважаемый Андрей, извините, что задержался с ответом - не всегда есть достаточно времени даже для интересной дискуссии.
Думаю, что мой опыт применения ПМ достаточен для того, чтобы убедиться в адекватности диагностики и возможностях влияния на ситуацию по ее результатам. То есть на изменение параметров системы управления.
Что касается подтверждения результатами, здесь есть два момента. Во-первых, для того, чтобы результат применения ПМ в полной мере проявился в результатах деятельности, требуется достаточное время. Во-вторых, результат зависит от того, заключен ли договор только на диагностику, или на более глубокое консультирование по ее результатам. Только во втором случае мы можем отслеживать промежуточные результаты и корректировать действия Руководителя - у него ведь всегда есть соблазн счесть проделанную на первом этапе работу достаточной и переключить свое внимание на другие вопросы (там теперь все должно само идти). Не каждый руководитель осознает, что можно делегировать подчиненным все свои функции, кроме одной - работы с персоналом.

Пример.
1. Руководитель неудовлетворен текучестью кадров - уходят перспективные работник. Причиной считает ситуацию на рынке труда, из-за чего предприятия, имеющие бОльшие финансовые возможности переманивают сотрудников.
Рассмотрены конкретные случаи.
а) Ушел перспективный работник. Причем это не было связано с оплатой труда.
Результаты ПДСУ показали, что работник имел больше степеней свободы, чем его непосредственный руководитель.
Разговор с работником подтвердил, что причина была в том, что был неправильно сделан выбор - этого работника следовало подчинить другому руководителю.
б) Принят на работу сотрудник с хорошими данными - знания, умения. При приеме на работу он давал заверения, что планирует долго работать в фирме. В обучение работника вкладывались существенные средства.
Руководитель повышал оплату труда, но, обсуждая с ним перспективы дальнейшего роста, говорил о необходимости принимать на себя ответственность за результат.
Результаты ПДСУ (получены спустя полгода после приема сотрудника): Манипулятор Комбинатор. "Честолюбивые, корыстные устремления такого работника бывает сложно отличить от стремления действительно улучшить положение дел".
Спустя некоторое время работник сообщает, что нашел другую работу. То есть предпочел конкретное предложение более высокой оплаты конкретной работы необходимости брать на себя ответственность за результат. Подтвердился результат ПДСУ - не руководитель.
2. Исследование с помощью ПДСУ показало, что причины текучести в том, что при выстраивании кадровой политики не учитывалась позиция работников.
3. Рекомендации прямо вытекали из п.2 - выстраивать позиционную кадровую политику.
4. В дальнейшем руководитель учитывал при работе с персоналом ПМ и у него не было сюрпризов - он знает, от кого чего можно ожидать, с кем как выстраивать отношения, на кого как воздействовать для получения результата. Позиционный метод (ПДСУ, Позиционная кадровая политика) повысил надежность системы управления. Руководитель удовлетворен эффективностью метода.

Анализ применения Позиционного метода показывает, что он дает хорошую результативность при условии, что Руководитель осознает, что персонал - это важнейший ресурс, в который следует вкладывать средства. Причем вкладывать именно в работу с человеческими ресурсами, а не в компьютерные программы по управлению персоналом.

Пока у меня не было случаев, в которых результативность ПМ оказалась ниже ожидаемой. Очевидно, дело в том, что я давно уже не верю, что есть некая панацея от всех бед управления. Лично в моем наборе методов ПМ занял соответствующее пустое место, которое я многие годы не знал, чем заполнить.
Юрий Самсонов
 

БОЛЕЕ ТОЧНЫЙ ВЫВОД ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТЕСТИРОВАНИЯ

Сообщение Валентин Машкин » 20 фев 2006, 15:28

Юрий, здравствуйте!

Хочу сделать одно дополнение к Вашему сообщению. Речь идет о том случае, когда работник принят на основе оценки всего лишь знаний и умений и заверениях, что он планирует долго работать в фирме. Потом, по результатам тестирования он оказался Манипулятором Комбинатором. Так вот, обратите внимание, что когда он уволился, прежде всего подтвердился результат НЕНАДЕЖНЫЙ. Первая степень свободы отсутствует, значит, надеяться на такого работника нельзя, что и подтвердилось на практике. А вывод не руководитель – это уже следствие, т.е. несоответствие тем требованиям, которые предъявляются к способностям руководителей (это я намекаю на формулировку качества в стандарте ИСО).
Валентин Машкин
 

Сообщение Юрий Самсонов » 20 фев 2006, 16:26

Валентин, полностью согласен с Вашим дополнением.
Я указал на вывод ПДСУ - не руководитель - потому, что возможность дальнейшего повышения заработка работника в фирме было связано со способностью брать на себя ответственность за результат. Поэтому для понимания ситуации оказались значимы все результаты, как группового, так и РИСК-анализа.
Кстати, у руководителя после получения результатов ПДСУ была надежда, что позитивные изменения позиции произойдут раньше, чем создастся кризисная ситуация - работник внутри компании был под контролем. Но руководитель не может контролировать ситуацию на 100% - кризисная ситуация создалась из-за влияния внешней среды.
Сделанные в работника вложения не соответствовали рекомендациям - вложения в работника, как в руководителя нецелесообразны.
Еще одно заключение ПДСУ в отношении данного работника - свое отношение к работе ставит в прямую зависимость от вознаграждения. А карьера работника как специалиста развивалась медленнее, чем ему хотелось, в результате прыжок на новое место, которое кажется более привлекательным.
Мои наблюдения показывают, что манипулятивные способности таких людей до определенного момента способствуют достаточно успешному развитию их карьеры , чего нельзя сказать о пользе, которую они приносят фирме. Манипутятор Комбинатор всегда ищет наилучший результат для себя минимальными усилиями, не утруждая себя поисками общей пользы - для себя и фирмы. Поэтому на все мотивационные методики руководства фирмы он смотрит скептически - это исключительно ваша (руководства) задача искать баланс интересов, найдете - ваше счастье, а нет - тем хуже для вас...
Юрий Самсонов
 

Сообщение Андрей Горбунов » 20 фев 2006, 22:13

Юрий,
спасибо за ответ. Я уже составил вполне определенное впечатление и в продолжении обсуждения, честно сказать, не вижу смысла.
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 3781
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 10 раз.
Поблагодарили: 247 раз.

Сообщение Андрей Горбунов » 20 фев 2006, 22:26

Валентин,
откровенно говоря, Ваша агрессивная безграмотность начинает утомлять. Неужели так трудно дать себе труд немного подумать над тем, что читаете и цитируете?
Принцип Парето применим к таким соотношениям, которые содержат разнотипные данные. Например, 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 20% граждан страны владеют 80% ее богатств, или 20% дел требуют 80% времени и т.п. Принцип же Деминга показывает распределение параметра одного - и конкретного! - типа: 94% причин и 6% причин. И именно в силу этого они принципиально разные!
Принцип Парето - это проекция одного параметра на другой и он не применим для сравнения параметров одного типа. Скажем, применение принципа Парето в форме "В водоеме 20% рыб больших и 80% маленьких" неверно по сути (хотя, замечу в скобках, может отражать реальное соотношение). Но в форме "20% рыб съедают 80% кормовых запасов водоема" - корректно.
В приведенных Вами отрывках есть общее: Джуран. И на основании этого Вы сделали вывод, что принцип Парето и Деминга - одно и то же, не заметив принципиальнейшей разницы между ними. Ну нельзя же так поверхностно подходить...
Про "управленцев" и "специалистов" - это вообще, извините, детский лепет. Если уж на то пошло, то способность оперировать знаниями - это способность человека, определяемая уровнем развития мозга. Оперировать знаниями умеет и ребенок. Он же вполне может и управлять людьми (малолетние цари). Вот чего ребенок не умеет, так это определять приоритеты, предвидеть риски, выстраивать последовательность действий и просчитывать необходимые ресурсы. Потому как все это - результат накопленного опыта, которого у ребенка, понятное дело, нет.
По-вашему выходит, что любой человек (не олигофрен, не младенец) - "специалист". Но среди них есть "управленцы", обладающие некими "управленческими способностями" (ой, как все это мне напоминает разных "ясновидящих" с их "даром в третьем поколении"!).
То что Вы называете способностями к управлению - явный "измышлизм". Придумывать-то можно, конечно, все, что угодно, да только практический выход какой? Есть полезные навыки, которые способствуют лучшему (более эффективному) достижению поставленных целей (чем, как известно, менеджмент и занимается). Чем лучше навыки развиты, тем эффективнее менеджер. Навыков различных много, соответственно, существует широкое предложение разнообразных тренингов.
Если кому-то поручить достижение некоторой цели, то это достижение, безусловно, затруднится (а то и станет невозможным)
ежели этот кто-то начнет менять цели под чьим-то влиянием. Однако характеристики "менеджер должен быть лидером" вполне достаточно: сюда входит и способность задавать и выдерживать курс, и увлекать за собой, и убеждать сомневающихся...
Одна беда: это уже сказано до Вас.
Я не случайно просил Юрия дать профессиональный анализ накопленного опыта применения ПМ. То, что он написал, конечно, таким анализом не является, но дает вполне однозначное представление о "работоспособности " метода - это, извините за жаргон, туфта.
Да и другим быть не может при Ваших "познаниях" в сфере управления.
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 3781
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 10 раз.
Поблагодарили: 247 раз.

А ПРИЧИНЫ-ТО РАЗНОТИПНЫЕ

Сообщение Валентин Машкин » 21 фев 2006, 03:47

Андрей, приветствую Вас!

А я уж думал, что Вы под шумок так и спрячетесь от ответа. Ан нет. Похвально. :)

Вы как всегда декларируете, но не аргументируете. Но даже если воспользоваться Вашим пониманием принципа Парето про разнотипные данные, то и в этом случае все сходится. Я согласен, что в обоих случаях речь идет о причинах, но только Вы слегка подзабыли что в одном случае это особые причины вариаций (6%), а в другом случае – общие причины вариаций (94%). Опять же позволю себе напомнить, хотя уверен, что Вы могли бы и сами с этим разобраться, что Деминг особым образом разделял эти причины. Т.е. если привести все к Вашей системе отсчета, то речь идет как раз о разнотипных данных. Теперь, наверное, и Джуран у Вас впишется в объяснение.

Про существенные различия в способностях специалиста и управленца писал уже и не раз. Повторяться не вижу смысла. Может быть, такому упорному человеку, как Вы, понятнее будет конкретика, а не абстрактные рассуждения? Протестируйтесь на нашем сайте, я тогда смогу точно сказать, в чем причина Ваших непоняток. Возможно, подскажу еще, каким тренингом Вам стоит позаниматься… :о)

Единственное, что хочу еще добавить, так это свое согласие с утверждением, что менеджер должен быть лидером.

Должен! Но далеко не всегда является таковым!

Или Вы хотите доказать обратное?

Ох, не отменяет обязанности думать право сомневаться… :)
Валентин Машкин
 

ВАЖНОЕ УТОЧНЕНИЕ

Сообщение Валентин Машкин » 21 фев 2006, 04:23

Ах, да! Чуть не забыл главное.

Если соотношение Деминга в чистом виде привести к принципу Парето, то оно на самом деле читается следующим образом:

80% проблем решается 20% работников предприятия.

Надеюсь, что Вы сообразите, что 20% - это примерная численность, которую составляет система управления в целом. Это если строго следовать цифрам принципа Парето. На самом деле обычно мы исходим из соотношения, что численность управленцев составляет примерно 12-15% от общей численности. Но это уже не существенно.

А знаете, Андрей, что существенно на самом деле? Если рассмотреть систему управления как целое, то по нашим данным способные руководители составляют около 20% от их численности. Если у Вас все в порядке с арифметикой, то это 4% от общей численности (20% от 20%). А если посчитать без грубых округлений, то как раз и выйдем на те самые 2%.

Теперь понимаете, откуда у Деминга уточненные данные появились? Он посчитал только тех, кто действительно решает проблемы, а не всех подряд. Стало быть, принцип Парето теперь будет звучать следующим образом:

98% общих причин вариаций могут быть устранены 2% наиболее способных работников предприятия.
Валентин Машкин
 

Сообщение Андрей Горбунов » 21 фев 2006, 21:56

Валентин,
на то, что Вы написали, ответ один: учитесь и разбирайтесь. Хотя бы в самом элементарном.
Теперь о принципиальной "туфтовости" ПМ.
Совершенно неспроста ни Юрий, ни кто бы то ни было еще не продемонстрировали нам практических рекомендаций. Все, что мы слышали - это "посмертный" анализ ситуации и выдача заключений, которые и так вполне очевидны. Прямо как в том известном анекдоте про консультантов.
Итак, примем на какое-то время игру со словами и поговорим в терминах неких "связей". От чего зависят их атрибуты (качество)? От неких внутренних характеристик сотрудников и их взаимного расположения в оргструктуре (подчиненности). Это значит, что если качество текущих связей не удовлетворяет каким-то критериям (вопрос - каким?), то как их можно изменить? Видимо, одним: перемещением сотрудника. При этом совокупное качество связей должно улучшиться, а не ухудшиться (иначе зачем огород городить?). В этом случае метод должен давать не только оценку текущего состояния, но и прогноз, как изменится совокупное качество связей при конкретном перемещении конкретного работника на конкретное место. Это начинает походить на анализ хода в шахматной партии: какой ход ведет к наилучшей позиции? Но я совершенно не вижу в ПМ таких прогнозных механизмов.
Второе. Подстраивать систему под конкретных людей заведомо менее эффективно, нежели подстраивать людей под систему. Очевидно, что субъективные взаимосвязи более динамичны и менее предсказуемы, сеть взаимосвязей мгновенно меняется при приходе нового (уходе) человека. И что - проводить новый раунд диагностики? А может проще понять, что именно надо сделать, чтобы этот человек на этом месте с этими способностями давал максимум? Но в таких исследованиях "управляемость", "надежность" и прочие характеристики, которыми оперирует ПМ, - явно не помощники.
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 3781
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 10 раз.
Поблагодарили: 247 раз.

Сообщение Остапчук Александр » 21 фев 2006, 23:12

Андей!
Я бы Вам посоветовал отделиться от Валентина - давайте лучше обсудим более толковые вещи - в этом болоте и их авторы не разберутся - нет целого и целостности - что толку толочь одно и то же - льем воду и мельница крутится - а наше время и силы - Валентина нельзя переспорить просто по определению - его бы энергию - да в другое русло - это был бы второй Депрогэс!
Остапчук Александр
 

НЕФОРМАТНАЯ ЛЕКСИКА КАК ПРИЗНАК ОТСУТСТВИЯ АРГУМЕНТОВ

Сообщение Валентин Машкин » 22 фев 2006, 05:52

Андрей, и Вам привет!

Как я вижу, Ваши аргументы относительно принципа Парето закончились. :) Ну что ж, если кто-то из участников форума еще не сделал выводов относительно каждого из нас, то сейчас самое время подвести очередную черту. Возможно, кто-нибудь сподвигнется встрять в наш глубоко конструктивный диалог, тогда у нас есть шанс взглянуть на вопрос глазами стороннего наблюдателя. А пока продолжим о другом.

Про связи Вы правильно все написали. Подбор руководителей может быть замечательным, а вот расстановка, сделанная без учета принципа относительности управления, может свести все на нет. Я только не пойму, почему Вы ищете прогнозные механизмы в ПМ? Сколько раз твердить, что Метод – это инструмент абстрактного уровня, а механизмы они и есть механизмы, т.е. располагаются на гораздо более низких уровнях, в данном случае – в технологиях, а если еще точнее в ПДСУ.

Если Вы удосужитесь скачать ДемоСПМ, то у Вас даже есть шанс посмотреть, как работает такой механизм, как можно промоделировать расстановку и посмотреть, что из этого получится. Т.е. новый раунд диагностики здесь избыточен, достаточно воспользоваться ежедневным инструментом.

Относительно эффективности подстраивания людей под систему напомню Вам древнекитайскую поговорку, в которой речь идет о вытягивании ног уткам и отрубании голов журавлям.

А вот для того, чтобы этот человек на этом месте с этими способностями давал максимум нужно всего лишь воспользоваться Системой 5П. Именно она позволяет задействовать способности каждого на полную катушку. Только учтите, что в этом случае отсутствие способностей отдельных управленцев станет еще более явным, т.е. перед руководителем встанет выбор – вытягивать ли ноги каждой утке или все же поискать на нужные места журавлей. А уж как он поступит, вопрос второй.
Валентин Машкин
 

Сообщение Юрий Самсонов » 22 фев 2006, 10:11

Андрей Горбунов (AndyG) писал(а):Валентин,
на то, что Вы написали, ответ один: учитесь и разбирайтесь. Хотя бы в самом элементарном.
Теперь о принципиальной "туфтовости" ПМ.
Совершенно неспроста ни Юрий, ни кто бы то ни было еще не продемонстрировали нам практических рекомендаций. Все, что мы слышали - это "посмертный" анализ ситуации и выдача заключений, которые и так вполне очевидны. Прямо как в том известном анекдоте про консультантов.

Андрей, а Вы опять некорректны и соовершенно без повода.
Мой ответ Вам предполагал, что Вы все-таки немного ознакомились с материалами по ПДСУ, что избавляет от пространного изложения. Я ошибся. Извините, но на переписывание материалов, которые Вам доступны времени не найду.
Второе. Подстраивать систему под конкретных людей заведомо менее эффективно, нежели подстраивать людей под систему. Очевидно, что субъективные взаимосвязи более динамичны и менее предсказуемы, сеть взаимосвязей мгновенно меняется при приходе нового (уходе) человека. И что - проводить новый раунд диагностики? А может проще понять, что именно надо сделать, чтобы этот человек на этом месте с этими способностями давал максимум? Но в таких исследованиях "управляемость", "надежность" и прочие характеристики, которыми оперирует ПМ, - явно не помощники
Вы впадаете в заблуждение, которое я называю синдромом застенчивого влюбленного: Один парень любит одну девушку, и не знает, что ему делать. Что бы вы ему посоветовали?
Вы пытаетесь найти общее решение для любой ситуации. В вашем высказывании не видно разницы - кто пришел, кто ушел - ключевая фигура, значимая, или низовой работник, человек с большим потенциалом, или середнячок.
Если ограничения по людям могут быть объективными - например, других просто взять негде, то вопрос конфигурации ресурсов, а также работа с людьми - это уже во власти руководителя. Так что два ограничения Вы сами себе придумали, уготовив своим работникам прокрустово ложе. Как это похоже на прусского генерала, описанного Л. Толстым: "Die erste kolonne marschiert... Die zweite kolonne marschiert..." Короче, раз уж окопы вырыты, новых рыть не будем. Сидеть всем по местам и стрелять перед собой, но с максимальным эффектом!
И тот же подход к дискуссии - все, что не укладывается в привычную схему, надо полить дегтем, причем как можно быстрее. Вопросы не на понимание, а ради провокации - еще столько дегтя осталось - не пропадать же...
Извините, но с Вами стало скучно.
Юрий Самсонов
 

Сообщение Остапчук Александр » 22 фев 2006, 22:11

Мужики! Уймитесь - начали про качество менеджмента - а дошли до синдрома застенчивости - что еще вы собираетесь тут обсудить - была бы трибуна - соловей не слышит ничего пока он поет - так его и ловят - вопрос о чем поем и так долго
Остапчук Александр
 

Сообщение Андрей Горбунов » 23 фев 2006, 16:57

Да, Александр,
согласен полностью. 14 страниц для того, чтобы хоть что-то путное вытянуть из "ПМщиков" - это перебор...
Я бы предложил немного сузить тему: качество менеджмента качества,
обсудив вопросы:
- применимо ли здесь определение качества из стандарта ИСО 9000,
- если да, то каким требованиям МК должен удволетворять и кто их устанавливает,
- кто отвечает за качество МК.
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 3781
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 10 раз.
Поблагодарили: 247 раз.

Сообщение Остапчук Александр » 23 фев 2006, 21:49

Андрей!
Согласен - но меня в принципе не прельщает тема - качество менеджмента - надо все же о системе менеджмента качества - в понимании того - что качеств в организации много и разных - как и менеджментов - мы с Вами все же стоим на позициях - Цель - желаемый результат деятельности
Цель операции (упорядоченной совокупности взаимосвязанных действий объединенных общим замыслом и напаравленных на достижение вполе определенной цели) - выступает в роли основного системообразующего фактора как способ интеграции различных действий в единую последовательность или систему
Вы поддержали меня в том - что качество менеджмента организации может быть оценено через эффективность деятельности организации при достижении ею определенной цели
Остапчук Александр
 

Сообщение Андрей Горбунов » 24 фев 2006, 08:53

Александр,
тогда эту тему можно пока притормозить, сосредоточившись на других, более актуальных :-)
Право сомневаться не отменяет обязанности думать
Аватара пользователя
Андрей Горбунов
Администратор форума
Администратор форума
 
Сообщения: 3781
Зарегистрирован: 25 янв 2005, 18:06
Откуда: Москва
Благодарил (а): 10 раз.
Поблагодарили: 247 раз.

Сообщение Остапчук Александр » 24 фев 2006, 10:40

Андрей!
Согласен - притормозим. Считаю, что термин КАЧЕСТВО по стандарту ИСО 9000 следует подкрепить термином - 3.5.2 характеристика качества (en quality characteristic; fr aracteristique qualite): Присущая характеристика (3.5.1) продукции (3.4.2), процесса (3.4.1) или системы (3.2.1), вытекающая из требования (3.1.2).
В части показателей качества продукции достаточно все подробно прописано в литературе. Если есть менеджмент организации (системы), менеджмент качества продукции и менеджмент процесса, то и характеристики качества присущи соответствующим объектам - системе, процессу и продукции.
Далее к теме предлагаю вернуться в ветке Что такое СМК - там модератор - Роман.
Сейчас интересный разговор идет на ветке Уровни целей (Практика внедрения СМК) - функции и уровни организации.
Остапчук Александр
 

Пред.

Вернуться в Управление качеством менеджмента

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1