Каждый рабочий должен иметь право переходить от одной работы к другой и выбрать себе ту, которая ему нравится. Способные работники продвигаются дальше. (Г. Форд)

Управляйте факторами, критическими для успеха

Есть несколько факторов, которые сильно влияли на наш успех. За 10 месяцев, от начала до сертификации, наша первая группа инженеров успешно прошла весь путь, при поддержке технической группы, информационной службы (внутренняя поддержка), юридического отдела, кадровой службы, службы заказов, и так далее. За 6 следующих месяцев, более 80% нашего инженерного состава уже работало в ISO 9001/TickIT сертифицированных процессах.

Ниже приведены те моменты, касающиеся  процесса сертификации ISO 9001/TickIT, которые как мы считаем обеспечили нам успех:

CSF1. Мы ели слона по одному кусочку за раз. Проект был разбит для небольших, отдельных групп, и для них были установлены перехлестывающиеся планы. Первая группа в этом процессе была наша производственная группа, которая была сертифицирована на ISO 9002 за 6 месяцев с момента начала процесса и не имела несоответствий в самом его конце. Через два месяца после производственной группы мы запустили процесс еще в нескольких инженерных группах, переработав политику по качеству и руководство по качеству, которое уже сделали до них, и использовав также опыт работы с внутренними и внешними аудиторами. перекрывающийся график Перекрывающийся график позволил группам учиться друг у друга и использовать ранее проведенную работу, беря лучшее, чтобы ему следовать в дальнейшем. Планы также позволили относительно небольшой группе экспертов эффективно работать с различными группами в критические моменты времени, такие как подготовка документов и предварительный аудит.

CSF2. Мы пользовались, с самого начала, разовыми консультациями специалиста, который знал свое дело, передавая нам язык стандартов ISO и подход, но постепенно перешли к самостоятельной работе над проектом. Важно не полагаться на кого-либо в выполнении всего проекта, но равно важно получить быстро хорошую и точную порцию информации, чтобы сразу начать двигаться и в правильном направлении.

CSF3. Руководство нашей компании активно участвовало в проекте. Мы выбрали специальную комиссию, которая собиралась раз в две недели и состояла из трех членов руководства, а также внутренних экспертов и нижнего менеджмента. Всего нас было 8 человек. Каждую неделю мы выслушивали презентацию одного из лидеров проектов, которые продвигались довольно медленно, и еще чаще приглашали лидеров тех проектов, которые выходили из графика. Мы своевременно узнавали о завершении всех наших подпроектов и о завершении всего проекта в целом. Руководство четко ставило цели внутри сфер своего влияния и обеспечивало все необходимые для продвижения вперед ресурсы.

CSF4. Четкое управление проектом было крайне важно при том количестве групп, следующих различным планам. Мы разработали оценочную стратегию, по которой начислялись баллы по выполнении каждой ступени проекта. Мы непрерывно отслеживали прогресс каждой группы. Группы, результаты которых не улучшались от недели к неделе, приглашались на заседание комиссии для обсуждения проблем и, в некоторых случаях, получали дополнительные ресурсы, чтобы уложиться в план. Сроки делались преднамеренно очень сжатыми.

CSF5. Быстрый прогресс в разработке документации был достигнут за счет революционных подходов к работе и выделении ресурсов специальной группы для ее написания. Руководство по Качеству в первом черновом варианте было написано за две недели, путем того, что были собраны по несколько экспертов в каждой секции на двухчасовую встречу, где они поочередно делали ревизию шаблона и тут же давали свои комментарии и предложения, которые немедленно записывались и выводились на экран. Двадцать встреч было проведено, по одной на каждый раздел стандарта. Другой пример революционного подхода был однодневный семинар, на котором мы начертили все карты процессов внутренней поддержки и обслуживания.

Для разработки документации в такие сжатые сроки были выделены необходимые ресурсы. Следуя принципу "устранения оправданий", для оформления документации была привлечена и полностью субсидировалась сторонняя организация  на все время работы над проектом первой группы. После того как концепция была отработана, группы оплачивали эту работу самостоятельно. Было выдвинуто требование по использованию специально выделенного опытного технического писателя для оформления документации, ревизии документов, и внедрения системы документооборота в организации. Таким образом, мы избежали лишней дополнительной нагрузки на специалистов, занимающихся выполнением текущей работы, а также устранили соблазн написания излишне больших текстов.

CSF6. Руководство отвечало за успех проекта в своих подразделениях. Как следствие, они были заинтересованы в прогрессе, и всегда выделяли необходимые для выполнения работ ресурсы.

CSF7. Метрики были установлены на раннем этапе и всегда были на виду в организациях, которые проходили сертификацию. Акцент был сделан на метрики качества (дефекты, время выпуска и производительность), вместо метрик объема выпуска или оборота. Путем установления метрик с самого начала проекта, мы обеспечили реальные доказательства того, что ISO действительно помогает улучшить процессы, а не является просто экспериментом в написании кипы документации.

CSF8. Был установлен стандарт проведения аудитов с целью улучшения, вместо аудитов простого соответствия процедур и их описания. И при внутренних, и при внешних аудитах требовалось, чтобы аудиторы сперва  разобрались в системе и только затем давали отчет по соответствию стандартам ISO 9000. Если выявлялись несоответствия, аудиторы должны были привести примеры соответствия в других организациях. Кодекс этики аудиторов вместо предложения методов, позволяет им предоставлять примеры успешного внедрения, как это было сделано в других организациях -- в частности, когда они там в данный момент работают -- , что бывает очень полезно. В некоторых случаях, мы расторгали контракты с аудиторами, у которых было слишком большое самомнение, и которые отказывались предоставлять отчеты о проверках с позиции улучшения.

Используя трехступенчатую стратегию: (1) сохранять чувство юмора и меры, (2) совершать только новые ошибки и (3) управлять критическими для успеха факторами, вы можете завершить процесс от начала до получения сертификата менее, чем за 1 год, получив надежную систему управления качеством. Мы также понесли некоторые расходы на консультации в начале процесса, затем на оплату услуг выделенных технических писателей, половину рабочего времени руководителя каждой группы проходящей сертификацию, по крайней мере 6 часов тренинга для каждого человека в этих группах, и выделение ресурсов на внутренние аудиты. Затраты оправдали себя полностью.

ISO 9001/TickIT обеспечивает инструмент для постоянного внесения изменений, измерения их эффекта, и закрепления результата. Также обеспечивается общее направление и общий язык для описания процессов и измерений. В долгосрочной перспективе, обеспечивается существенное повышение удовлетворенности клиентов и, как результат,  прибыли. Возможно, наиболее важно, что, инженер из четвертого кубикла может всегда найти копию действующих функциональных спецификаций.

Опубликовано на http://ryabikin.narod.ru





Также на сайте:
Система качества по ИСО серии 9000. Внутренние аудиты и аудиторы.
О.И. Ларгина, кандидат технических наук., В.И. Змиевский, кандидат технических наук ОАО "Моспромстройматериалы"

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Тут
  • Материалы свежего номера
  • zolotoynomer.ru


Как сюда попасть?