Тем кто осторожнее в своих обещаниях, тем он точнее в их исполнении. (Жан Жак Руссо)

Добровольная диспансеризация

Денис Викторов

ISO 9000 - это почет, уважение, новый уровень спокойствия за судьбу компании и в итоге несомненная прибыль: клиенты, заказы более высокого уровня. По сути, с получением сертификата о наличии и работоспособности системы управления качеством вы обретаете еще и дополнительные конкурентные преимущества. Однако процесс аудита для большинства российских предприятий, даже самых современных, оказывается весьма болезненным. Иными словами, перед тем как получить у врачебной комиссии справку, придется сначала активно заниматься спортом, отделаться от вредных привычек, а главное - не оставлять постоянных тренировок и в будущем. Слабых и больных жалеют. А вот здоровяков, потерявших спортивную форму, перестают уважать и презирают.

Если уйти от жестких формальных определений, то в отношении <управления качеством> следует иметь в виду два аспекта. Прежде всего, руководство компании должно если не абсолютно, то в очень высокой степени быть уверено в том, что взятые обязательства будут выполнены в срок и в соответствии с теми требованиями, которые предъявляются заказчиками. На уровне, признанном соответствующим в сегодняшней мировой практике. С другой стороны, клиент, имеющий дело с исполнителем, должен быть уверен не только в том, что заказ будет выполнен вовремя, но и в том, что его требования, ожидания будут адекватно восприняты. Наконец, российская действительность определила появление еще одной позиции, в стандартах никак не оговариваемой. Исполнитель (разработчик ПО, системного проекта, Web-сайта, сервера - кто угодно) должен быть уверен в том, что заказчик понимает, чего он, собственно, хочет.

Самых разных примеров, относящихся как раз к этой специфически отечественной поправке, не мало. Руководитель службы управления качеством IBS Семен Мильман вспоминает об одном из подобных случаев: <Известная зарубежная компания вела переговоры с одним из крупнейших советских заводов. Контракт оценивался в три с половиной миллиона долларов. Но руководитель предприятия в духе старого анекдота <я понимаю, что это квартет, но трех человек тут вполне достаточно> настаивал на двух с половиной миллионах. И руководство фирмы-исполнителя совершило непоправимую ошибку, подписав контракт на этих условиях. Прекрасно понимая, что не сможет выполнить поставленных задач. По документам все работы были сданы. Формальности - соблюдены. Но производительность фигурировавших в контракте агрегатов не выросла, а: уменьшилась. Миллиона не хватило на то, чтобы добиться вполне возможного прироста производительности на тридцать процентов. Начался шум, пошли разговоры о том, что эта зарубежная компания вообще не умеет работать. Но после драки кулаками не машут>.

Есть, кстати говоря, еще один аспект в управлении качеством. Вопрос в том, можно ли рассматривать находку, озарение, удачу, всплеск, как теперь говорят, <креатива> в рамках выполнения конкретного проекта как нечто стабильное, постоянное. Семен Мильман приводит такую метафору: кто-то из золотоискателей может найти уникальный самородок, какой попадается раз в жизни. Но ювелирная фабрика будет всегда ориентироваться на тех, кто гарантированно поставляет небольшое, но предсказуемое количество материалов для обработки.

В этом смысле очень показательным оказывается опыт IBS, совсем недавно завершившей работы по оптимизации системы управления качеством и получившей сертификат на соответствие требованиям ISO 9000 от старейшей аудиторской фирмы Lloyd's Registеr. Но почему, зачем?

По словам Семена Мильмана, здесь всегда главенствует <внутренний мотив>. Мотив следующий. В жизни любой, особенно быстроразвивающейся компании (как правило, именно такие компании в России сейчас активно проходят сертификацию) наступает довольно сложный момент, когда вдруг возникает понимание: достигнут успех, стратегические цели выбраны верно, коллектив талантливых специалистов собран. То и дело высокие результаты достигаются за счет применения нетривиальных подходов. Но что такое эти озарения и что такое зафиксированный сегодня результат? Можно ли все это культивировать, репродуцировать? Можно ли повторить успех? Одновременно хорошо видно, что подобными вопросами компании, успеха не достигшие, как правило, не задаются. У них масса других дел и вопросов - <кто виноват?> и <что делать?>.

Понятно, что вопрос не в том, <как получить заказ>. IBS работает преимущественно в России, как и другие отечественные проектные компании. И здесь многое упирается в авторитет, личные контакты руководства, в иные, чаще всего не формализуемые, тонкости. Но как гарантированным образом успешно выполнять каждый проект? Ощущения и слова - все это хорошо. Но аудиторы, например, могут долго выслушивать ваши рассказы о том, как компания работает, насколько эффективные механизмы управления и контроля применяет, а затем тихим голосом спросить: <Простите, а где это можно увидеть?>. И точка. Технологические, управленческие, любые другие находки, оригинальные решения, которые позволяют компании успешно работать, не могут существовать <нигде>. Все должно быть зафиксировано и документировано. Иначе воспроизводство успеха невозможно.

Самородки ежедневно не попадаются. Это факт. А люди приходят и уходят. И вместе с ними - опыт, связи, иногда даже ноу-хау. Скажем, Евгений Веселов, некоторое время проработавший в IBS, теперь работает в США. Ушло с ним что-то? Вполне возможно. А компания продолжает работать в обычном режиме. Но чаще всего в российских предприятиях самых разных уровней и масштабов с уходом менеджеров, специалистов самого разного профиля неизбежно что-то меняется. И не всегда в лучшую сторону. Вот почему разговоры и пересуды вызывает даже отъезд ведущего программиста интернетовской дизайн-студии, не говоря уже о перемещениях крупных, заметных персон. Все на российском рынке - компьютерном, любом другом, начали понимать: большинство управленческих механизмов завязано на конкретных людей, бизнес-процессы жестко персонифицированы, должности и целые бизнесы придумываются под конкретных людей. А значит, система становится неустойчивой. Золотой песок должен поступать регулярно. Вне зависимости от того, кто сегодня или завтра погружает драгу с породой в воду.

Впрочем, не всегда цели компании, озаботившейся вдруг вопросами управления качеством, могут быть сформулированы на уровне стратегии. Напротив, фирма может поставить перед собой совершенно конкретную, <земную> задачу: просто получить сертификат ISO 9000, поскольку польза от обладания такой верительной грамотой очевидна. И такая цель может быть вполне оправдана. Известно, что Европейская комиссия приняла решение с 2001 года прекратить на территории стран, входящих в Евросоюз, оборот товаров и услуг, поставляемых компаниями, не имеющими сертификата ISO 9001. <Речь идет о своего рода квалификационных требованиях, - говорит Семен Мильман, - и уже одно это оправдывает желание компании получить этот сертификат>. Итак, мотивы могут быть самыми разными. Главное - итог.

<Когда меня приглашали в IBS, - продолжает Мильман, - доминирующим мотивом являлось построение системы управления качеством. Но как только стало ясно, что такая система выстраивается, с не меньшим интересом руководство стало рассматривать и перспективу получения сертификата как самоценную задачу. Но, так или иначе, надо понимать: процессы, связанные с выдачей сертификата ISO 9000, настолько специфичны, что я не верю, будто можно получить его, не <поставив> процесс. Да, отдельные случаи <приобретения> сертификатов могут иметь место. Но о массовом характере незаслуженного их получения не стоит и говорить. В частности, требования у российского Госстандарта не менее, а может быть иногда и более жесткие, чем у именитых зарубежных аудиторов уровня Lloyd's Registеr>.

На пустом месте построить систему управления качеством невозможно. Это, похоже, факт. А значит, предприятие вкладывает деньги не только в аудит и итоговый документ, но прежде всего в собственное развитие, что принципиально важно именно в России, где о принятых во всем мире принципах управления только-только начинают вспоминать.

Вот зачем компании проходят довольно сложный путь, финал которого - торжественное вручение сертификата соответствия требованиям ISO 9000. Получить который, повторим, очень непросто.

Любой стандарт - это бумаги, формализация. Ясно, что сама по себе процедура подготовки компании к аудиту и собственно работа асессоров уполномоченных сертификационных органов - это кропотливый труд, проверка всех, по крайней мере основных бизнес-процессов, их документирования: Но как это происходит в действительности? Вряд ли стоит описывать всю логику процесса. Компании, которые уже озаботились вопросами построения системы управления качеством, или вот-вот займутся этим, пригласят профессионалов. И все-таки о некоторых любопытных деталях стоит сказать особо.

По-видимому, больше всего открытий в части устройства и работы собственной компании руководители делают в процессе построения системы управления качеством. Когда специальные люди, консультанты, не занятые непосредственно производством товаров и услуг, начинают выяснять, где и что происходит, кто, чем и как занимается, вскрывается масса любопытных обстоятельств. Тут идет чудовищное дублирование функций и возникают коллизии с распределением ответственности. А вот здесь процессы совершенно не формализованы и вообще не понятно, каким образом осуществляются. Критически важные точки привязаны к личностям, и большой вопрос, как компания будет работать, если такой сотрудник заболеет, уволится, уедет в длительную командировку. В этом смысле руководителям компаний, только собирающихся двигаться к ISO 9000, непременно стоит поговорить по душам с коллегами, уже проделавшими этот путь. Такое расскажут!

А когда приходит пора приглашать аудиторов, прежде всего встает вопрос о том, к какой сертифицирующей организации обратиться. В России их действует немало, есть и российские фирмы, включая Госстандарт, и представительства фирм зарубежных. Цены на услуги, в общем-то, сравнимы, уровень качества работ, скрупулезности - тоже. Тогда зачем далеко ходить и приглашать, например, Lloyd's Register, как это сделали в IBS? Только из-за того, что марка <Ллойд> - это звук? И да, и нет. Здесь трудно давать оценки, поскольку легко кого-то задеть, невольно обидеть. Так что самое корректное объяснение - внутренняя расположенность руководства компании. В IBS, кроме привлечения одной из самых известных аудиторских фирм, стремились еще и к тому, чтобы аудиторы даже непроизвольно не могли списать некоторые огрехи на <местные обычаи> - компания работает с крупными клиентами, зарубежными структурами, готовится к первичному размещению акций, так что желание расстаться с неизбежными российскими привычками здесь явно присутствовало. Кроме того, сертифицирующие фирмы сегодня в России без дела не сидят. На аудит по ISO 9000: стоит очередь из весьма именитых компаний. То есть надо ждать. А у Lloyd's Register есть любопытная особенность - если <приписанные> к конкретной стране асессоры заняты, работу поручают свободному специалисту из другой страны. В профессиональном же плане они обязаны быть <близнецами>, каковыми и являются.

Однако, приглашая зарубежного аудитора, компания обязана выполнить ряд требований. Прежде всего, это оплата авиабилетов, встреча в аэропорту и размещение аудитора в гостинице соответствующего разряда на все время пребывания. Аудитору необходимо выделить на территории предприятия отдельный кабинет, офис и обеспечить питание, а также прочий сервис - от писчебумажных принадлежностей до средств связи.

Важный этап - знакомство аудитора с компанией. Ему следует все показать, рассказать, причем попытки что-то скрыть, продемонстрировать неверные данные, как правило, ни к чему не приводят. В этом смысле любопытный случай произошел как раз в процессе аудита в IBS. По словам Семена Мильмана, асессора <все-таки хотелось проверить>. В итоге было заранее подготовлено несколько <ямок>, довольно хорошо завуалированных проблемных участков. Так вот они-то были обнаружены аудитором чуть ли не в первую очередь.

В процессе сертификации по ISO 9000 надо понимать, что аудитор может попросить показать ему любые документы. Главное, конечно, в том, чтобы они были, поскольку беда многих российских компаний, как мы уже говорили - полное отсутствие должного документирования бизнес-процессов. И, кроме того, аудитор - это вовсе не консультант. Он говорит: вот это делается неправильно. Но не имеет права говорить, как положение исправить. Вот почему довольно эффективным, хотя и более затратным методом является проведение перед полноценным аудитом пробной проверки - это отдельная работа, которую могут выполнить представители той же сертифицирующей организации. В результате компания будет себя чувствовать более уверенно в тот момент, когда начнется аудит, результат которого - либо подтверждение соответствия системы управления качеством требованиям ISO 9000: либо отрицательный ответ. Легко себе представить, что это будет значить! И, кстати говоря, такое случается не редко. Опыт многих компаний показывает, что получить сертификат ISO 9000 - дело хлопотное и непростое.

Кроме того, массу психологических сложностей может вызвать деятельность <своего> специалиста по управлению качеством, фигуры (или целого отдела) обязательной для предприятия, претендующего на ISO 9000. Жизнь сотрудников круто меняется. Вместо того чтобы просто позвонить, скажем, в отдел продаж и сказать <Петя, мы будем готовы к 20-му числу>, сотрудник производственного отдела обязан документально это подтвердить. Хотя бы для того, чтобы проще было решать конфликтные ситуации. Ведь довольно трудно разобраться в том, где система дала сбой, когда ни <двадцатого>, ни <тридцатого> клиент не получает товар, услугу, выполненный заказ, а все кивают друг на друга - <я думал, он имеет в виду:>, <нам показалось, что они поняли:>. <Думали>, <казалось>, <померещилось> - все это терминология, неприменимая в крупной организации, стремящейся что-то собой представлять. В том-то и смысл управления качеством, чтобы обезопасить производство от всякого рода случайностей. Да, это некоторая бюрократизация, отход от <командного стиля работы>, когда важнейшие информационные потоки в корпорациях протекают в курилке и столовой. Зато это мощная гарантия того, что фирма будет выпекать пирожки гарантированного качества в заданный срок и в нужном количестве. Без авралов. Когда речь идет о больших прибылях, серьезном бизнесе, чем-то надо платить.

Так вот, вполне могут возникнуть ситуации, когда к сотрудникам службы управления качеством впору приставлять охранников. Кругом талантливые люди, опытные сотрудники, масса неформализованных процедур. А какие-то люди, официально обращаясь на <вы>, требуют все документировать, писать бумаги, заносить сведения о каждом своем шаге в базы данных: И, оказывается, если не выполнять новых требований, можно поплатиться премией, а то и оказаться оштрафованным.

Зато именно специалист по управлению качеством может хорошо подготовить сотрудников, целые отделы к визиту аудитора. Все может быть тысячу раз проверено, штатные расписания, схемы распределения функций сотрудников и их взаимодействия могут быть сто раз выверены и заново отпечатаны. А аудитор будет оценивать компанию по тому, каков уровень беспорядка на столах и как одеты сотрудники. А потом вежливо попросит показать документ, демонстрирующий распределение сотрудников отдела по проектам. И горе вам, если вы не покажете ничего, сославшись на то, что <отлично все помните>, или вытащите из стола мятый лист бумаги с криво нарисованной от руки табличкой. Дальше можно не волноваться. Асессору всю понятно:

Проблема в том, что систему управления качеством сначала нужно создать, а уже потом предъявлять аудиторам. А это значит, что в компании вдруг появляются новые люди, облеченные полномочиями, но напрямую вроде бы не относящиеся к процессу производства и постоянно вводящие какие-то новые процедуры, формы отчетности. Вплоть до заполнения бумаг типа <после завтрашней партии в теннис с клиентом вероятность поставки существенно возрастет>. А что делать? В наших условиях баня, ресторан, теннисный корт и реже - гольф-клуб часто оказываются не менее важными <бизнес-центрами>, чем офисы и кабинеты, а фактические требования к руководителям могут включать в себя такие позиции, как умение переносить любые дозы алкоголя и стоградусную жару, а также владение несколькими элитными видами спорта. Так что же теперь, отказываться от управления качеством только потому, что у нас тут <специфика>? Так она повсюду своя - в Японии и США, Германии и Польше. Однако грамотно поставленные процессы управления качеством оказываются достаточно универсальными повсюду.

Самое сложное - даже не аудит, проводимый сертифицирующей организацией (это уже практически финал), а все то, что ему предшествует. И многое здесь зависит от тех, кому руководство компании доверило процесс управления качеством. И увы, таких специалистов в стране очень немного. 

Ну, а если компания сдала-таки экзамен и получила заветный сертификат, все понятно: теперь созданную систему придется поддерживать в работоспособном состоянии постоянно. Просто потому, что так устроен стандарт ISO 9000. Его надо периодически подтверждать. Одно дело - неудача при первой попытке получить сертификат. Всякое бывает, можно получше наладить процессы и на второй, третий раз услышать - <да>. А вот лишиться уже завоеванного статуса - катастрофа. Скандал. Руководителю компании надо уходить в отставку или запереться в кабинете и:

Собираясь в атаку с претензиями на ISO 9000, все это надо иметь в виду. Иначе будет потрачено масса времени, сил нервов и все - зря.

Обзор подготовлен по материаламhttp://history.ricn.ru/





Также на сайте:
Диагностика системы управления
Диагноз органов по сертификации

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?