Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии, безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон. (Г. Форд)

Добровольная диспансеризация

Денис Викторов

ISO 9000 - это почет, уважение, новый уровень спокойствия за судьбу компании и в итоге несомненная прибыль: клиенты, заказы более высокого уровня. По сути, с получением сертификата о наличии и работоспособности системы управления качеством вы обретаете еще и дополнительные конкурентные преимущества. Однако процесс аудита для большинства российских предприятий, даже самых современных, оказывается весьма болезненным. Иными словами, перед тем как получить у врачебной комиссии справку, придется сначала активно заниматься спортом, отделаться от вредных привычек, а главное - не оставлять постоянных тренировок и в будущем. Слабых и больных жалеют. А вот здоровяков, потерявших спортивную форму, перестают уважать и презирают.

Если уйти от жестких формальных определений, то в отношении <управления качеством> следует иметь в виду два аспекта. Прежде всего, руководство компании должно если не абсолютно, то в очень высокой степени быть уверено в том, что взятые обязательства будут выполнены в срок и в соответствии с теми требованиями, которые предъявляются заказчиками. На уровне, признанном соответствующим в сегодняшней мировой практике. С другой стороны, клиент, имеющий дело с исполнителем, должен быть уверен не только в том, что заказ будет выполнен вовремя, но и в том, что его требования, ожидания будут адекватно восприняты. Наконец, российская действительность определила появление еще одной позиции, в стандартах никак не оговариваемой. Исполнитель (разработчик ПО, системного проекта, Web-сайта, сервера - кто угодно) должен быть уверен в том, что заказчик понимает, чего он, собственно, хочет.

Самых разных примеров, относящихся как раз к этой специфически отечественной поправке, не мало. Руководитель службы управления качеством IBS Семен Мильман вспоминает об одном из подобных случаев: <Известная зарубежная компания вела переговоры с одним из крупнейших советских заводов. Контракт оценивался в три с половиной миллиона долларов. Но руководитель предприятия в духе старого анекдота <я понимаю, что это квартет, но трех человек тут вполне достаточно> настаивал на двух с половиной миллионах. И руководство фирмы-исполнителя совершило непоправимую ошибку, подписав контракт на этих условиях. Прекрасно понимая, что не сможет выполнить поставленных задач. По документам все работы были сданы. Формальности - соблюдены. Но производительность фигурировавших в контракте агрегатов не выросла, а: уменьшилась. Миллиона не хватило на то, чтобы добиться вполне возможного прироста производительности на тридцать процентов. Начался шум, пошли разговоры о том, что эта зарубежная компания вообще не умеет работать. Но после драки кулаками не машут>.

Есть, кстати говоря, еще один аспект в управлении качеством. Вопрос в том, можно ли рассматривать находку, озарение, удачу, всплеск, как теперь говорят, <креатива> в рамках выполнения конкретного проекта как нечто стабильное, постоянное. Семен Мильман приводит такую метафору: кто-то из золотоискателей может найти уникальный самородок, какой попадается раз в жизни. Но ювелирная фабрика будет всегда ориентироваться на тех, кто гарантированно поставляет небольшое, но предсказуемое количество материалов для обработки.

В этом смысле очень показательным оказывается опыт IBS, совсем недавно завершившей работы по оптимизации системы управления качеством и получившей сертификат на соответствие требованиям ISO 9000 от старейшей аудиторской фирмы Lloyd's Registеr. Но почему, зачем?

По словам Семена Мильмана, здесь всегда главенствует <внутренний мотив>. Мотив следующий. В жизни любой, особенно быстроразвивающейся компании (как правило, именно такие компании в России сейчас активно проходят сертификацию) наступает довольно сложный момент, когда вдруг возникает понимание: достигнут успех, стратегические цели выбраны верно, коллектив талантливых специалистов собран. То и дело высокие результаты достигаются за счет применения нетривиальных подходов. Но что такое эти озарения и что такое зафиксированный сегодня результат? Можно ли все это культивировать, репродуцировать? Можно ли повторить успех? Одновременно хорошо видно, что подобными вопросами компании, успеха не достигшие, как правило, не задаются. У них масса других дел и вопросов - <кто виноват?> и <что делать?>.

Понятно, что вопрос не в том, <как получить заказ>. IBS работает преимущественно в России, как и другие отечественные проектные компании. И здесь многое упирается в авторитет, личные контакты руководства, в иные, чаще всего не формализуемые, тонкости. Но как гарантированным образом успешно выполнять каждый проект? Ощущения и слова - все это хорошо. Но аудиторы, например, могут долго выслушивать ваши рассказы о том, как компания работает, насколько эффективные механизмы управления и контроля применяет, а затем тихим голосом спросить: <Простите, а где это можно увидеть?>. И точка. Технологические, управленческие, любые другие находки, оригинальные решения, которые позволяют компании успешно работать, не могут существовать <нигде>. Все должно быть зафиксировано и документировано. Иначе воспроизводство успеха невозможно.

Самородки ежедневно не попадаются. Это факт. А люди приходят и уходят. И вместе с ними - опыт, связи, иногда даже ноу-хау. Скажем, Евгений Веселов, некоторое время проработавший в IBS, теперь работает в США. Ушло с ним что-то? Вполне возможно. А компания продолжает работать в обычном режиме. Но чаще всего в российских предприятиях самых разных уровней и масштабов с уходом менеджеров, специалистов самого разного профиля неизбежно что-то меняется. И не всегда в лучшую сторону. Вот почему разговоры и пересуды вызывает даже отъезд ведущего программиста интернетовской дизайн-студии, не говоря уже о перемещениях крупных, заметных персон. Все на российском рынке - компьютерном, любом другом, начали понимать: большинство управленческих механизмов завязано на конкретных людей, бизнес-процессы жестко персонифицированы, должности и целые бизнесы придумываются под конкретных людей. А значит, система становится неустойчивой. Золотой песок должен поступать регулярно. Вне зависимости от того, кто сегодня или завтра погружает драгу с породой в воду.

Впрочем, не всегда цели компании, озаботившейся вдруг вопросами управления качеством, могут быть сформулированы на уровне стратегии. Напротив, фирма может поставить перед собой совершенно конкретную, <земную> задачу: просто получить сертификат ISO 9000, поскольку польза от обладания такой верительной грамотой очевидна. И такая цель может быть вполне оправдана. Известно, что Европейская комиссия приняла решение с 2001 года прекратить на территории стран, входящих в Евросоюз, оборот товаров и услуг, поставляемых компаниями, не имеющими сертификата ISO 9001. <Речь идет о своего рода квалификационных требованиях, - говорит Семен Мильман, - и уже одно это оправдывает желание компании получить этот сертификат>. Итак, мотивы могут быть самыми разными. Главное - итог.

<Когда меня приглашали в IBS, - продолжает Мильман, - доминирующим мотивом являлось построение системы управления качеством. Но как только стало ясно, что такая система выстраивается, с не меньшим интересом руководство стало рассматривать и перспективу получения сертификата как самоценную задачу. Но, так или иначе, надо понимать: процессы, связанные с выдачей сертификата ISO 9000, настолько специфичны, что я не верю, будто можно получить его, не <поставив> процесс. Да, отдельные случаи <приобретения> сертификатов могут иметь место. Но о массовом характере незаслуженного их получения не стоит и говорить. В частности, требования у российского Госстандарта не менее, а может быть иногда и более жесткие, чем у именитых зарубежных аудиторов уровня Lloyd's Registеr>.

На пустом месте построить систему управления качеством невозможно. Это, похоже, факт. А значит, предприятие вкладывает деньги не только в аудит и итоговый документ, но прежде всего в собственное развитие, что принципиально важно именно в России, где о принятых во всем мире принципах управления только-только начинают вспоминать.

Вот зачем компании проходят довольно сложный путь, финал которого - торжественное вручение сертификата соответствия требованиям ISO 9000. Получить который, повторим, очень непросто.

Любой стандарт - это бумаги, формализация. Ясно, что сама по себе процедура подготовки компании к аудиту и собственно работа асессоров уполномоченных сертификационных органов - это кропотливый труд, проверка всех, по крайней мере основных бизнес-процессов, их документирования: Но как это происходит в действительности? Вряд ли стоит описывать всю логику процесса. Компании, которые уже озаботились вопросами построения системы управления качеством, или вот-вот займутся этим, пригласят профессионалов. И все-таки о некоторых любопытных деталях стоит сказать особо.

По-видимому, больше всего открытий в части устройства и работы собственной компании руководители делают в процессе построения системы управления качеством. Когда специальные люди, консультанты, не занятые непосредственно производством товаров и услуг, начинают выяснять, где и что происходит, кто, чем и как занимается, вскрывается масса любопытных обстоятельств. Тут идет чудовищное дублирование функций и возникают коллизии с распределением ответственности. А вот здесь процессы совершенно не формализованы и вообще не понятно, каким образом осуществляются. Критически важные точки привязаны к личностям, и большой вопрос, как компания будет работать, если такой сотрудник заболеет, уволится, уедет в длительную командировку. В этом смысле руководителям компаний, только собирающихся двигаться к ISO 9000, непременно стоит поговорить по душам с коллегами, уже проделавшими этот путь. Такое расскажут!

А когда приходит пора приглашать аудиторов, прежде всего встает вопрос о том, к какой сертифицирующей организации обратиться. В России их действует немало, есть и российские фирмы, включая Госстандарт, и представительства фирм зарубежных. Цены на услуги, в общем-то, сравнимы, уровень качества работ, скрупулезности - тоже. Тогда зачем далеко ходить и приглашать, например, Lloyd's Register, как это сделали в IBS? Только из-за того, что марка <Ллойд> - это звук? И да, и нет. Здесь трудно давать оценки, поскольку легко кого-то задеть, невольно обидеть. Так что самое корректное объяснение - внутренняя расположенность руководства компании. В IBS, кроме привлечения одной из самых известных аудиторских фирм, стремились еще и к тому, чтобы аудиторы даже непроизвольно не могли списать некоторые огрехи на <местные обычаи> - компания работает с крупными клиентами, зарубежными структурами, готовится к первичному размещению акций, так что желание расстаться с неизбежными российскими привычками здесь явно присутствовало. Кроме того, сертифицирующие фирмы сегодня в России без дела не сидят. На аудит по ISO 9000: стоит очередь из весьма именитых компаний. То есть надо ждать. А у Lloyd's Register есть любопытная особенность - если <приписанные> к конкретной стране асессоры заняты, работу поручают свободному специалисту из другой страны. В профессиональном же плане они обязаны быть <близнецами>, каковыми и являются.

Однако, приглашая зарубежного аудитора, компания обязана выполнить ряд требований. Прежде всего, это оплата авиабилетов, встреча в аэропорту и размещение аудитора в гостинице соответствующего разряда на все время пребывания. Аудитору необходимо выделить на территории предприятия отдельный кабинет, офис и обеспечить питание, а также прочий сервис - от писчебумажных принадлежностей до средств связи.

Важный этап - знакомство аудитора с компанией. Ему следует все показать, рассказать, причем попытки что-то скрыть, продемонстрировать неверные данные, как правило, ни к чему не приводят. В этом смысле любопытный случай произошел как раз в процессе аудита в IBS. По словам Семена Мильмана, асессора <все-таки хотелось проверить>. В итоге было заранее подготовлено несколько <ямок>, довольно хорошо завуалированных проблемных участков. Так вот они-то были обнаружены аудитором чуть ли не в первую очередь.

В процессе сертификации по ISO 9000 надо понимать, что аудитор может попросить показать ему любые документы. Главное, конечно, в том, чтобы они были, поскольку беда многих российских компаний, как мы уже говорили - полное отсутствие должного документирования бизнес-процессов. И, кроме того, аудитор - это вовсе не консультант. Он говорит: вот это делается неправильно. Но не имеет права говорить, как положение исправить. Вот почему довольно эффективным, хотя и более затратным методом является проведение перед полноценным аудитом пробной проверки - это отдельная работа, которую могут выполнить представители той же сертифицирующей организации. В результате компания будет себя чувствовать более уверенно в тот момент, когда начнется аудит, результат которого - либо подтверждение соответствия системы управления качеством требованиям ISO 9000: либо отрицательный ответ. Легко себе представить, что это будет значить! И, кстати говоря, такое случается не редко. Опыт многих компаний показывает, что получить сертификат ISO 9000 - дело хлопотное и непростое.

Кроме того, массу психологических сложностей может вызвать деятельность <своего> специалиста по управлению качеством, фигуры (или целого отдела) обязательной для предприятия, претендующего на ISO 9000. Жизнь сотрудников круто меняется. Вместо того чтобы просто позвонить, скажем, в отдел продаж и сказать <Петя, мы будем готовы к 20-му числу>, сотрудник производственного отдела обязан документально это подтвердить. Хотя бы для того, чтобы проще было решать конфликтные ситуации. Ведь довольно трудно разобраться в том, где система дала сбой, когда ни <двадцатого>, ни <тридцатого> клиент не получает товар, услугу, выполненный заказ, а все кивают друг на друга - <я думал, он имеет в виду:>, <нам показалось, что они поняли:>. <Думали>, <казалось>, <померещилось> - все это терминология, неприменимая в крупной организации, стремящейся что-то собой представлять. В том-то и смысл управления качеством, чтобы обезопасить производство от всякого рода случайностей. Да, это некоторая бюрократизация, отход от <командного стиля работы>, когда важнейшие информационные потоки в корпорациях протекают в курилке и столовой. Зато это мощная гарантия того, что фирма будет выпекать пирожки гарантированного качества в заданный срок и в нужном количестве. Без авралов. Когда речь идет о больших прибылях, серьезном бизнесе, чем-то надо платить.

Так вот, вполне могут возникнуть ситуации, когда к сотрудникам службы управления качеством впору приставлять охранников. Кругом талантливые люди, опытные сотрудники, масса неформализованных процедур. А какие-то люди, официально обращаясь на <вы>, требуют все документировать, писать бумаги, заносить сведения о каждом своем шаге в базы данных: И, оказывается, если не выполнять новых требований, можно поплатиться премией, а то и оказаться оштрафованным.

Зато именно специалист по управлению качеством может хорошо подготовить сотрудников, целые отделы к визиту аудитора. Все может быть тысячу раз проверено, штатные расписания, схемы распределения функций сотрудников и их взаимодействия могут быть сто раз выверены и заново отпечатаны. А аудитор будет оценивать компанию по тому, каков уровень беспорядка на столах и как одеты сотрудники. А потом вежливо попросит показать документ, демонстрирующий распределение сотрудников отдела по проектам. И горе вам, если вы не покажете ничего, сославшись на то, что <отлично все помните>, или вытащите из стола мятый лист бумаги с криво нарисованной от руки табличкой. Дальше можно не волноваться. Асессору всю понятно:

Проблема в том, что систему управления качеством сначала нужно создать, а уже потом предъявлять аудиторам. А это значит, что в компании вдруг появляются новые люди, облеченные полномочиями, но напрямую вроде бы не относящиеся к процессу производства и постоянно вводящие какие-то новые процедуры, формы отчетности. Вплоть до заполнения бумаг типа <после завтрашней партии в теннис с клиентом вероятность поставки существенно возрастет>. А что делать? В наших условиях баня, ресторан, теннисный корт и реже - гольф-клуб часто оказываются не менее важными <бизнес-центрами>, чем офисы и кабинеты, а фактические требования к руководителям могут включать в себя такие позиции, как умение переносить любые дозы алкоголя и стоградусную жару, а также владение несколькими элитными видами спорта. Так что же теперь, отказываться от управления качеством только потому, что у нас тут <специфика>? Так она повсюду своя - в Японии и США, Германии и Польше. Однако грамотно поставленные процессы управления качеством оказываются достаточно универсальными повсюду.

Самое сложное - даже не аудит, проводимый сертифицирующей организацией (это уже практически финал), а все то, что ему предшествует. И многое здесь зависит от тех, кому руководство компании доверило процесс управления качеством. И увы, таких специалистов в стране очень немного. 

Ну, а если компания сдала-таки экзамен и получила заветный сертификат, все понятно: теперь созданную систему придется поддерживать в работоспособном состоянии постоянно. Просто потому, что так устроен стандарт ISO 9000. Его надо периодически подтверждать. Одно дело - неудача при первой попытке получить сертификат. Всякое бывает, можно получше наладить процессы и на второй, третий раз услышать - <да>. А вот лишиться уже завоеванного статуса - катастрофа. Скандал. Руководителю компании надо уходить в отставку или запереться в кабинете и:

Собираясь в атаку с претензиями на ISO 9000, все это надо иметь в виду. Иначе будет потрачено масса времени, сил нервов и все - зря.

Обзор подготовлен по материаламhttp://history.ricn.ru/





Также на сайте:
Диагностика системы управления
Диагноз органов по сертификации

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?