Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей. (Т. Питерс, Р. Уотермен)

О целесообразности применения системы сбалансированных показателей для оценки эффективности деятельности организации

Н. В. Андросенко К. М Рахлин

1. Система сбалансированных показателей эффективности в центре внимания: в чем преимущества?

«Если существует более сложный способ сделать что-либо, кто-нибудь непременно его откроет», - Ралф Рус.

Сегодня концепция сбалансированной системы показателей эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской деловой среде. В печати появилось большое количество публикаций, в которых методика ССП провозглашается революционным прорывом в практике менеджмента, наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.

Более того, в ряде изданий специалисты консультационных фирм, имеющие опыт внедрения ССП, отмечают возможность ее применения и для оценки эффективности мероприятий, проводимых с целью развития предприятия. По их мнению, использование методики ССП для оценки, например, проекта' автоматизации системы управления предприятием [1] позволяет определить, насколько он соответствует целям этого предприятия. При этом рассматриваются финансовые и нефинансовые цели. В этом и заключаются, как считают авторы статей, преимущество и новизна методики Д. Нортона и Р. Каплана.

Подход, основанный на применении как финансовых, так и нефинансовых показателей, по мнению специалистов ряда консультационных фирм, гарантирует полноту и достоверность оценки эффективности деятельности организации, и в этом состоит его преимущество.

К сожалению, мы часто хвалим модные западные концепции и теории, не пытаясь сначала объективно оценить их достоинства и недостатки, а также реальные возможности их применения в российских условиях. Перечисление названий крупных иностранных компаний, применяющих ту или иную методику, чарует нас, и мы слепо начинаем следовать за ними.

Учитываются ли при этом условия, в которых действуют эти организации? Нужно ли искать более сложные пути решения проблем, если они уже существуют? В чем причина такого внимания и интереса к методике ССП в российской бизнес-среде? Авторы данной концепции в своей книге «Сбалансированная система показателей» [2] выделяют следующие основные преимущества, которые дает применение методики ССП:

• ССП является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом;

• ССП эффективности охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия (составляющие «финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и развитие»);

• в рамках ССП для оценки деятельности организации применяются монетарные и немонетарные показатели, что позволяет добиться объективности оценок;

• выделенные четыре категории показателей позволяют учесть интересы всех заинтересованных сторон.

Однако при критическом анализе ССП возникает ряд вопросов, которые ставят под сомнение преимущества, декларируемые авторами. Можно ли считать финансовые цели приоритетными в современных условиях? Можно ли сегодня разделить понятия «бизнес» и «качество бизнеса», «менеджмент качества» и «менеджмент организации», «цели организации» и «цели в области качества»? Будет ли верным подход, при котором удовлетворенность клиента выступает лишь средством для достижения запланированных финансовых результатов? Что такое ССП - революция в менеджменте или дань моде?

2. В чем состоит новизна ССП?

По словам авторов концепции, ССП - это своего рода «история стратегии» [2], которая начинается с постановки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих: «финансы»; «клиенты»; «внутренние процессы»; «обучение и развитие». Таким образом, компания формирует карту стратегий (т. е. стратегии по четырем направлениям ССП, связанные воедино).

Надо заметить, что формирование тех или иных стратегий по направлениям ССП не противоречит классическому подходу в стратегическом менеджменте. Если говорить о самом процессе формулирования стратегии, то здесь ССП не вносит практически ничего нового. Тот же SWOT-анализ (матрица с разделами:

Strength - сильные стороны. Weakness - слабые стороны, Opportunity - возможности, Threat - угрозы) или PEST-анализ (матрица с разделами: Politics - политика. Economics - экономика, Society - общество. Technology - технология) будут предшествовать формулированию продуктовой стратегии (стратегия по направлению «Клиенты»), а для анализа привлекательности бизнеса можно использовать, например, хорошо известную матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) «рост - доля рынка». Главное и принципиально новое, что привнесла ССП, - это карта стратегий и сбалансированные счетные карты.

Хотя относительно новизны карты стратегий также возникают сомнения. Авторы утверждают, что ССП позволяет связать стратегии воедино, охватить основные направления развития предприятия и увидеть причинно-следственные связи между ними, удовлетворить требования всех заинтересованных сторон. Но о необходимости применения в управленческих целях как монетарных, так и немонетарных показателей, которые увязывали бы воедино все аспекты деятельности организации, интересы важных для нее субъектов, говорят уже давно специалисты в области менеджмента.

Внешнее окружение организации, по М. X. Мескону и др. [З], состоит из потребителей, конкурентов, государственных органов, профсоюзов, поставщиков. Каждый из этих субъектов активен. Организация вынуждена взаимодействовать с ними и, следовательно, необходимо учитывать их влияние. О необходимости пристального внимания к малейшим изменениям во внешней среде организации говорит признанный специалист в области маркетинга Ф. Котлер: «Такие могущественные корпорации, как General Motors и IBM, оказались в состоянии кризиса, потому что слишком долго игнорировали эти изменения» {4].

О важности выявления и учета требований и нужд потребителей для успешной деятельности организации заговорили уже в середине XX в., когда наметилось перенасыщение товарных рынков. Уже нельзя было рассматривать потребителей как однородную «массу» людей с одинаковыми взглядами и запросами. На первый план стала выдвигаться проблема индивидуализации потребностей имеющихся и потенциальных клиентов.

В стандартах ИСО серии 9000:2000 также отражена идея необходимости учета требований и интересов всех заинтересованных сторон [5], а именно, потребителей, работников, владельцев, поставщиков, партнеров, общества в целом.

Из сказанного можно сделать простой вывод, что «новизна» ССП подготовлена многочисленными исследованиями в области менеджмента организации и, в том числе, менеджмента качества.

3. Основной принцип ССП - учет интересов всех заинтересованных сторон?

Р. Каплан и Д. Нортон в предисловии к своей книге отмечают, что один из важнейших принципов ССП - учет всех важнейших аспектов деятельности компании. Но при этом они подчеркивают, что каждый показатель ССП должен быть звеном причинно-следственных связей, ведущих к достижению финансовых целей, - самого важного направления стратегии организации [2].

Можно предположить, что интерес к ССП обусловлен распространенным среди высших руководителей российского бизнеса мнением, что цель деятельности - прибыль. На самом же деле прибыль - это результат деятельности, целью которой является удовлетворение требований и запросов потребителей. Именно поэтому ключевым в бизнесе становится принцип «делать не то, что умеешь и можешь, а то, к чему тянутся деньги потребителей».

Составляющая «Финансы» отражает интересы владельцев компании (акционеров), которые, следовательно, ставятся во главу угла. Цели других составляющих, в том числе и клиентской, оказываются подчиненными финансовым целям. И хотя именно такой подход к оценке бизнеса ругали авторы концепции ССП, сами же они его и продекларировали. Обеспечение удовлетворенности потребителя - главная цель организации сегодня - стало лишь средством в стремлении достичь максимальной прибыли.

4. ССП как отражение англо-американской модели корпоративного управления

ССП создавалась в условиях американской экономики, в которой подавляющее большинство компаний акционировано, и отражает англо-американскую модель корпоративного управления.

В англо-американской модели бизнеса основная цель менеджмента - обеспечение максимальной прибыли и защита интересов владельцев. Акционеры - это единственная группа, чьи доходы не гарантируются каким-либо образом: их доход является, как определяют его экономисты [б], остаточным, т. е. представляет собой сумму, остающуюся после того, как корпорация отчитается по всем своим издержкам, долгам и прочим договорным обязательствам. Таким образом, ответственность совета директоров увязывается с уровнем выплат дивидендов акционерам, а менеджмент должен обеспечить выполнение этой задачи.

Кроме того, совет директоров обязан ежегодно рассматривать деятельность компании путем анализа корпоративной стратегии и оценки ее эффективности. Любое обсуждение финансового положения компании должно основываться на определенных стандартах и нормах, принятых советом директоров. Таким образом, оценка финансового аспекта деятельности компании всегда будет находиться с той стороны «линии на песке», где находятся совет директоров и сфера его полномочий.

5. Оценка деятельности организации на основе дребований и рекомендаций стандартов ИСО серии 9000

Сегодня взаимосвязь понятий «менеджмент качества» и «менеджмент» меняется. С появлением стандарта ИСО 90б4:2000 понятия «бизнес» и «качество бизнеса» разделить, по нашему мнению, уже невозможно. Дело в том, что в стандарте ИСО 9004:1994 содержались рекомендации относительно того, как можно реализовать то, что было указано в стандарте ИСО 9001:1994. Область же применения стандарта ИСО 9004:2000 существенно выходит за рамки требований стандарта ИСО 9001:2000, так как охватывает виды деятельности, связанные с обеспечением удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Поэтому новая версия стандарта ИСО 9004 служит фактически руководством не только по совершенствованию системы менеджмента качества (СМК), но и по превращению ее в систему менеджмента предприятия.

Ввиду вышесказанного, значительная роль начинает принадлежать политике в области качества, которая, согласно стандартам ИСО серии 9000:2000, представляет собой общие намерения и направления деятельности организации в области качества официально сформулированные высшим руководством [7]. А поскольку качество пронизывает все аспекты деятельности, следовательно, политика в области качества представляет собой, по сути, отражение стратегических (долгосрочных) направлений деятельности организации.

Интерпретацией направлений реализации политики в области качества, выраженной количественно, являются, согласно стандарту ИСО 9000:2000, цели организации в области качества. Они являются логическим следствием политики, и их достижение служит критерием соответствия политики выработанной стратегии организации и эффективности системы менеджмента в целом и СМК в частности, поскольку цели в области качества и цели бизнеса совпадают.

Для иллюстрации приведем пример и проанализируем политику и цели в области качества предприятия N.

Основные направления деятельности предприятия N в области качества:

Установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителями, постоянное изучение их запросов и ожиданий, оценка удовлетворенности.

Как видим, здесь отражен один из основополагающих принципов стандартов ИСО серии 9000, а именно - ориентация на потребителя. Как уже не раз подчеркивалось, удовлетворение потребителя является главной целью организации в рыночных условиях. Реальные деньги будут только в том случае, если организация делает то, что нужно потребителю.

Повышение эффективности производства за счет использования внутренних возможностей.

Эффективность производства относится к числу ключевых понятий рыночной экономики. В общем виде она представляет собой соотношение двух величин - результатов хозяйственной деятельности и производственных затрат. Сущность проблемы повышения эффективности производства состоит в увеличении экономических результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов.

Цели, расшифровывающие это направление деятельности, отражают такой принцип менеджмента качества, как постоянное улучшение.

Обеспечение мотивации сотрудников, уважение, признание и вознаграждение их достоинств и заслуг.

• Постоянное повышение осведомленности, компетентности и квалификации сотрудников.

Указанные два направления лишний раз доказывают, что персонал должен рассматриваться как самое большое богатство организации. Для того чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал, а также вовлечь в деятельность по управлению качеством, необходимо создать все необходимые условия.

Обеспечение эффективной совместной деятельности с поставщиками и партнерами.

Организация тесно связана со своими поставщиками и партнерами, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения деятельности организации.

Внедрение передовых технологий и освоение новых видов продукции.

Следование в этом направлении позволит организации путем тщательного изучения рынка, желаний и предпочтений потребителей, как имеющихся, так и потенциальных, в целях разработки и развития новых видов продукции, удовлетворить наиболее полно потребности потребителей.

Ознакомившись с составом целей, мы пришли к следующим выводам:

* Сформулированные направления деятельности расшифровываются как через количественно, так и через качественно выраженные цели.

Благодаря этому достигается объективность оценки функционирования СМК и организации в целом, так как учитываются все аспекты деятельности, на которые так или иначе оказывает влияние внедрение СМК.

• Представленные цели сводят в единое целое интересы важных для деятельности организации субъектов и направлены на их удовлетворение.

При этом цели отражают один из основополагающих принципов, заявленных в стандартах ИСО серии 9000, а именно - ориентация на потребителя, что подтверждается, например, наличием такого показателя, как снижение числа жалоб и претензий потребителей на нарушение сроков поставки и требований к качеству. Организация стремится сохранить лояльность и повысить удовлетворенность своих клиентов, совершенствуя внутренние процессы и быстро реагируя на жалобы.

В представленных целях учтены также интересы поставщиков. Отношения взаимной выгоды повышают способность ббеих сторон создавать ценности. Понимание данного факта можно проиллюстрировать, например, показателем увеличения поставок от признанных поставщиков.

Руководство анализируемого предприятия старается максимально учесть интересы своих работников, что выражается в увеличении расходов на социальные нужды, росте средней заработной платы, разрабатываются мероприятия по предупреждению производственного травматизма.

Что касается финансовых критериев деятельности, отражающих интересы владельцев предприятия (акционеров, если компания акционирована), то они также нашли здесь отражение. Ярким примером в этом плане выступает показатель «снижение себестоимости продукции на рубль товарной продукции», который, по сути, показывает, как увеличится прибыль предприятия, если снизить себестоимость на заданную величину.

Таким образом, цели в области качества можно рассматривать как показатели эффективности СМК и организации в целом. В них отражены восемь принципов менеджмента качества, на которых основаны стандарты ИСО серии 9000:2000, и ориентированы они на удовлетворение требований всех заинтересованных сторон и установлены на длительный период времени. При этом учтены все направления деятельности организации.

По нашему мнению, концепция Д. Нортона и Р. Каплана - не панацея. Ее нецелесообразно применять для оценки эффективности деятельности организации. В этих целях правильнее было бы использовать стандарты ИСО серии 9000. Правильно сформулированные направления политики в области качества и соответствующие ей цели будут представлять собой оценочную систему показателей эффективности функционирования системы менеджмента организации.

Литература:

1. Целых А. Всесторонний анализ эффективности информационных проектов // Сбалансированное решение.

2 Каплан Р. С, Нортон Д. П. Сбалансированная система пока' зателей. От стратегии к действию. / Изд. 2-е, испр. и доп.: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 320 с.

3. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 700 с.

4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.: СПб., Издательский дом «Вильяме», 2002. - 944 с.

5. ИСО 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ВНИИС, 2001.

6. Корпоративное управление. Владельцы^ директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 1996 г. - 240 с.

7. ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: ВНИИС, 2001.





Также на сайте:
Субконтрактация и качество поставок по МС ИСО серии 9000
КУК (комплексное управление качеством): ребенок делает первые неуверенные шаги.

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?