Видение - это разделяемый сотрудниками корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие, или каким мы хотим, чтобы оно стало... (Карл Албрект)
Л. А. Небалуева, 000 "ЦВИ 9000", г. Саратов
Стивен Джордж в статье "Как научиться говорить на языке, понятном высшему руководству" высказал мысль, интересную и для нашего общества [1]: "Специалистам по качеству кажется, что они служат проводниками здравого смысла в мире хаоса, но никто из власть имущих не прислушивается к их голосам".
Сегодня, попрощавшись со старой версией стандартов ИСО серии 9000 и имея опыт внедрения новой системы менеджмента качества (СМК), можно подвести некоторые предварительные итоги. СМК по стандарту ИСО 9001:2000 нацеливает предприятия на успешный бизнес и постоянные улучшения. Почему же некоторые директора этого не почувствовали ни при переходе на новый стандарт, ни после сертификации?
И опять задают вопрос, что дает им сертификация, кроме имиджа и выполнения условий потребителя о необходимости иметь сертификат. Давайте поищем причины разочарований и сомнений и назовем их, независимо от порядка убывания или возрастания важности.
Первое. По-прежнему и внутренние, и внешние аудиторы занимаются поиском несоответствий, а не подтверждением соответствия и выявлением тенденций. Мне приходилось наблюдать искреннюю радость экспертов из очень авторитетных сертификационных органов при обнаружении несоответствий и неподдельное огорчение и озабоченность, когда их нет и нечего записать.
На стол директору ложатся отчеты, не задевающие острых проблем и направлений улучшения.
Второе. Несоответствия чаще всего касаются управления документацией и записями, что подтвердил и г-н В. Качалов в своем исследовании "Несоответствия при сертификации СМК. Некоторые итоги первых аудитов по стандарту ИСО 9001:2000" [2]. Эти несоответствия классифицируются им как лидирующие и в диаграмме стоят на первом месте.
Предприятия оказались заложниками своих стандартов предприятия, методологических инструкций и процедур. Наплодили непомерное количество документов при старой версии стандарта, а теперь жалко расставаться.
Я недавно встречалась с генеральным директором одного малого предприятия. Он сам, безо всякого стандарта ИСО, по логике здравого смысла, или успешного бизнеса, построил управление предприятием. На основе получаемых сведений от маркетологов, экономистов и других специалистов он ввел записи, которые ему полезны для отслеживания производственной и коммерческо-финансовой деятельности. На предприятии не знают требований стандарта ИСО 9001, но в отделах идеальный порядок: все папки идентифицированны, на каждого потребителя, поставщика и субподрядчика заведена отдельная папка. И самое главное - дело процветает и развивается. Он боится захлебнуться в бумагах. Боится стандартов ИСО.
Как-то во время сертификации один из аудиторов пояснял:
стандарт ИСО требует наличия шести обязательных процедур, остальные - на ваше усмотрение. Но если такие процедуры у вас есть, мы будем проверять, как они выполняются. Спрашивается, почему? Ответ очевиден: легче найти несоответствие, сверяя буковки и циферки.
Третье. Отсутствует объективная и достоверная оценка процессов, не проводится анализ динамики и тенденций, позволяющий наглядно увидеть сильные и слабые стороны бизнеса, обозначить причины и дать предложения по улучшению. К сожалению, наши специалисты и руководители, включая специалистов по качеству, пока не умеют это делать и не научились пользоваться этим инструментом.
Приведу еще одно высказывание С. Джорджа: "Если специалист по качеству не способен общаться с руководителями на привычном для них языке и объяснить им, что та ерунда, которой он занимается, непосредственно связана с тем, что волнует руководство, он никогда не сумеет завоевать его доверие и внимание" [I].
При посещении одного предприятия бросилось в глаза, что на складе копится один из видов продукции. Исследование рынка маркетологами показало, что эта продукция не пользуется спросом из-за большой емкости и недостаточного вкуса. Однако, несмотря на объективные данные, правда своевременно не доведенные до руководства, в планы не вносились коррективы, и ассортимент не менялся.
Перечень примеров можно было бы продолжить. Остановимся лучше на том, что же нужно делать, чтобы изменить ситуацию.
Самое "простое", что говорят ответственные за СМК: "Нам бы другого директора. Вот такого понятливого, который так складно и красиво говорит с трибуны на конференциях по качеству". Но не все могут эффектно говорить перед большой аудиторией. За директора должны говорить его дела, достижения коллектива, результаты работы по СМК, включая удовлетворенность работников.
И очень грустно порой наблюдать ситуацию, когда система сертифицирована у "крутого" органа, а текучесть кадров растет, зарплата задерживается, штурмовщина процветает, недовольство персонала растет. Вс¨, как в той песне: "Вс¨ хорошо, прекрасная маркиза, а дом сгорел и жучка сдохла".
Прежде чем говорить о путях улучшения, хотелось бы остановиться на типичных ошибках и недоработках при разработке и внедрении СМК. Это:
- формальная разработка СМК - не для целей улучшения бизнеса, а, скорее всего, для получения сертификата;
- непонимание высшим руководством ряда предприятий, что СМК - это инструмент управления всеми процессами, включая стратегические и коммерческие, а не только производственные и контрольные;
- назначение представителем руководства человека, с мнением которого не считается первое лицо в компании;
- отсутствие должного внимания к психологическому настрою персонала в отношении изменений и улучшения;
- слабая мотивация;
- цели и критерии результативности процессов зачастую устанавливаются формально, и по ним не проводится оценка;
- стиль управления "замешан" на страхе;
- внутренние аудиты проводятся поверхностно. Аудиторы плохо владеют искусством наблюдений, отсюда и мелкие замечания, и отсутствие интересных предложений по улучшению.
Этот перечень - не исчерпывающий, его можно было бы продолжить.
Пути улучшений
1. Использование не на бумаге, а на деле методов оценки и анализа процессов СМК с принятием корректирующих и предупреждающих мер.
2. Измерение удовлетворенности персонала.
3. Введение в практику работы системы финансового менеджмента, включая бюджетирование, учет внутренних затрат.
4. Формирование в организации культуры поведения работников и труда.
5. Расширение понятия "производственная среда", данного в стандарте ИСО 9001; применение его не только к продукции, но и к человеку.
6. Внедрение экологического менеджмента по стандарту ИСО 14001 и менеджмента безопасности труда по стандарту OHSAS 18001.
7. Проведение систематического обучения и тренингов руководителей и специалистов искусству менеджмента.
Литература:
1. Европейское качество, 2003, No 4. 2. Методы менеджмента качества, 2003, No11.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"