СМК - автопилот предприятия. Директор руководит его созданием, а потом не вмешивается в его работу.

Сертифицировались. Что дальше? Пути улучшений

Л. А. Небалуева, 000 "ЦВИ 9000", г. Саратов

 

Стивен Джордж в статье "Как научиться говорить на языке, понятном высшему руководству" высказал мысль, интересную и для нашего общества [1]: "Специалистам по качеству кажется, что они служат проводниками здравого смысла в мире хаоса, но никто из власть имущих не прислушивается к их голосам".

Сегодня, попрощавшись со старой версией стандартов ИСО серии 9000 и имея опыт внедрения новой системы менеджмента качества (СМК), можно подвести некоторые предварительные итоги. СМК по стандарту ИСО 9001:2000 нацеливает предприятия на успешный бизнес и постоянные улучшения. Почему же некоторые директора этого не почувствовали ни при переходе на новый стандарт, ни после сертификации?

И опять задают вопрос, что дает им сертификация, кроме имиджа и выполнения условий потребителя о необходимости иметь сертификат. Давайте поищем причины разочарований и сомнений и назовем их, независимо от порядка убывания или возрастания важности.

Первое. По-прежнему и внутренние, и внешние аудиторы занимаются поиском несоответствий, а не подтверждением соответствия и выявлением тенденций. Мне приходилось наблюдать искреннюю радость экспертов из очень авторитетных сертификационных органов при обнаружении несоответствий и неподдельное огорчение и озабоченность, когда их нет и нечего записать.

На стол директору ложатся отчеты, не задевающие острых проблем и направлений улучшения.

Второе. Несоответствия чаще всего касаются управления документацией и записями, что подтвердил и г-н В. Качалов в своем исследовании "Несоответствия при сертификации СМК. Некоторые итоги первых аудитов по стандарту ИСО 9001:2000" [2]. Эти несоответствия классифицируются им как лидирующие и в диаграмме стоят на первом месте.

Предприятия оказались заложниками своих стандартов предприятия, методологических инструкций и процедур. Наплодили непомерное количество документов при старой версии стандарта, а теперь жалко расставаться.

Я недавно встречалась с генеральным директором одного малого предприятия. Он сам, безо всякого стандарта ИСО, по логике здравого смысла, или успешного бизнеса, построил управление предприятием. На основе получаемых сведений от маркетологов, экономистов и других специалистов он ввел записи, которые ему полезны для отслеживания производственной и коммерческо-финансовой деятельности. На предприятии не знают требований стандарта ИСО 9001, но в отделах идеальный порядок: все папки идентифицированны, на каждого потребителя, поставщика и субподрядчика заведена отдельная папка. И самое главное - дело процветает и развивается. Он боится захлебнуться в бумагах. Боится стандартов ИСО.

Как-то во время сертификации один из аудиторов пояснял:

стандарт ИСО требует наличия шести обязательных процедур, остальные - на ваше усмотрение. Но если такие процедуры у вас есть, мы будем проверять, как они выполняются. Спрашивается, почему? Ответ очевиден: легче найти несоответствие, сверяя буковки и циферки.

Третье. Отсутствует объективная и достоверная оценка процессов, не проводится анализ динамики и тенденций, позволяющий наглядно увидеть сильные и слабые стороны бизнеса, обозначить причины и дать предложения по улучшению. К сожалению, наши специалисты и руководители, включая специалистов по качеству, пока не умеют это делать и не научились пользоваться этим инструментом.

Приведу еще одно высказывание С. Джорджа: "Если специалист по качеству не способен общаться с руководителями на привычном для них языке и объяснить им, что та ерунда, которой он занимается, непосредственно связана с тем, что волнует руководство, он никогда не сумеет завоевать его доверие и внимание" [I].

При посещении одного предприятия бросилось в глаза, что на складе копится один из видов продукции. Исследование рынка маркетологами показало, что эта продукция не пользуется спросом из-за большой емкости и недостаточного вкуса. Однако, несмотря на объективные данные, правда своевременно не доведенные до руководства, в планы не вносились коррективы, и ассортимент не менялся.

Перечень примеров можно было бы продолжить. Остановимся лучше на том, что же нужно делать, чтобы изменить ситуацию.

Самое "простое", что говорят ответственные за СМК: "Нам бы другого директора. Вот такого понятливого, который так складно и красиво говорит с трибуны на конференциях по качеству". Но не все могут эффектно говорить перед большой аудиторией. За директора должны говорить его дела, достижения коллектива, результаты работы по СМК, включая удовлетворенность работников.

И очень грустно порой наблюдать ситуацию, когда система сертифицирована у "крутого" органа, а текучесть кадров растет, зарплата задерживается, штурмовщина процветает, недовольство персонала растет. Вс¨, как в той песне: "Вс¨ хорошо, прекрасная маркиза, а дом сгорел и жучка сдохла".

Прежде чем говорить о путях улучшения, хотелось бы остановиться на типичных ошибках и недоработках при разработке и внедрении СМК. Это:

- формальная разработка СМК - не для целей улучшения бизнеса, а, скорее всего, для получения сертификата;

- непонимание высшим руководством ряда предприятий, что СМК - это инструмент управления всеми процессами, включая стратегические и коммерческие, а не только производственные и контрольные;

- назначение представителем руководства человека, с мнением которого не считается первое лицо в компании;

- отсутствие должного внимания к психологическому настрою персонала в отношении изменений и улучшения;

- слабая мотивация;

- цели и критерии результативности процессов зачастую устанавливаются формально, и по ним не проводится оценка;

- стиль управления "замешан" на страхе;

- внутренние аудиты проводятся поверхностно. Аудиторы плохо владеют искусством наблюдений, отсюда и мелкие замечания, и отсутствие интересных предложений по улучшению.

Этот перечень - не исчерпывающий, его можно было бы продолжить.

Пути улучшений

1. Использование не на бумаге, а на деле методов оценки и анализа процессов СМК с принятием корректирующих и предупреждающих мер.

2. Измерение удовлетворенности персонала.

3. Введение в практику работы системы финансового менеджмента, включая бюджетирование, учет внутренних затрат.

4. Формирование в организации культуры поведения работников и труда.

5. Расширение понятия "производственная среда", данного в стандарте ИСО 9001; применение его не только к продукции, но и к человеку.

6. Внедрение экологического менеджмента по стандарту ИСО 14001 и менеджмента безопасности труда по стандарту OHSAS 18001.

7. Проведение систематического обучения и тренингов руководителей и специалистов искусству менеджмента.

Литература:

1. Европейское качество, 2003, No 4. 2. Методы менеджмента качества, 2003, No11.





Также на сайте:
Социальный фактор в TQM
Структурирование функций качества

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?