Золотое правило должно быть прочитано иначе: не делай другим того, что по твоему мнению, они должны делать тебе. Их вкус может отличаться. (Б. Шоу)

Психологические аспекты внедрения стандартов ИСО 9000

 

Ю. А. Широбоков, управляющий службой качества, ОАО «Парнас-М», Санкт-Петербург

 

Открытое акционерное общество «ПАРНАС-М» является крупным мясоперерабатывающим предприятием в Северо-Западном регионе России. Его продукция хорошо известна потребителям. В целях стабильности и постоянного улучшения качества колбасных изделий, консервов, полуфабрикатов и другой производимой продукции на предприятии с 1999 г. ведутся работы по созданию и внедрению системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000.

ПАРНАС-М - сравнительно молодое, но быстроразвивающееся предприятие. Завод был построен и введен в действие в 1984 году. За небольшое время своего существования на предприятии был накоплен значительный опыт в решении проблем качества продукции. Однако, регламентированная система качества отсутствовала. Это обстоятельство стало причиной некоторых социально-психологических проблем в ходе разработки и внедрения системы качества. Данные проблемы целесообразно рассмотреть в порядке их возникновения на трех основных этапах создания системы: в ходе организации разработки системы качества, в ходе подготовки документации и, наконец, при внедрении разработанной системы.

1. Организация разработки системы качества

Известно, что необходимость применения стандартов ИСО может мотивироваться либо внешними заинтересованными сторонами, либо руководством предприятия. На «Парнас-М» работы по внедрению стандартов ИСО были начаты по инициативе высшего руководства, причем стратегия этих работ предусматривала внедрение ИСО 9001, минуя опережающее внедрение ИСО 9004-1. Это обусловливалось желанием как можно скорее сертифицировать систему качества, получив положительную оценку третьей стороны. Между тем, такой подход, как показывает отечественная практика, зачастую приводит к значительным корректировкам и переделкам системы в процессе ее внедрения и, как следствие, порождает различного рода социально-психологические проблемы.

На этапе организации разработки системы качества на предприятии были сформированы руководящие и рабочие органы, разработана программа работ и организовано изучение стандартов ИСО. Одновременно велись работы по подготовке и доведению до персонала Политики в области качества, по разработке матрицы распределения полномочий и ответственности, а так же подготовительные работы к этапу документирования системы качества. На этом этапе разработчики системы столкнулись со следующими психологическими моментами.

Во-первых, деятельность сформированных руководящих и рабочих органов первоначально не вписывалась в традиционный менеджмент, вызывая ощущения излишней документированности и формальности проводимых заседаний. Важно отметить, что заседания проводились еженедельно, а их результаты в обязательном порядке протоколировались.

Во-вторых, первоначально разработанная программа работ воспринималась многими работниками скорее как формальный и директивный документ, а не как план логичных согласованных действий. Только после внесения нескольких изменений и дополнений в программу последняя перестала восприниматься таким образом.

В-третьих, обучение стандартам ИСО первоначально было воспринято работниками как формальный акт и порождало соответствующее отношение к обучению. Более эффективное изучение стандартов началось после того, как на внеочередной аттестации руководителей и специалистов от них потребовали знания основных положений стандартов ИСО.

В то же время совершенно неформально была воспринята руководителями и ведущими специалистами предприятия разработка Политики в области качества и ее последующее доведение до всех работников предприятия. Координационный Совет рассматривал на своих заседаниях множество вариантов Политики, предлагаемых работниками. В итоге был подготовлен и подписан документ, понимаемый и принимаемый всеми работниками предприятия. Более того, на основе Политики в области качества руководитель каждого подразделения разработал перечень целей и задач подразделения, что значительно облегчило доведение Политики в области качества до персонала подразделений. Матрица распределения полномочий и ответственности была разработана тоже неформально.

Несмотря на успешно выполненные работы первого этапа создания и внедрения системы качества, в ходе его не удалось полностью переломить .искаженное представление отдельных руководителей и специалистов о том, что разработка системы качества - это ответственность только службы качества.

2. Создание и введение в действие документации системы качества

На этапе документирования системы качества возник психологический барьер «непричастности» некоторых производственных и функциональных подразделений предприятия к создаваемой системе. Именно ощущение непричастности персонала представляло собой главную трудность разработчиков системы при вводе документов в действие. «Вы это писали, Вы это и исполняйте», - так можно охарактеризовать первоначальное отношение к документам, особенно к тем из них, которые носят общесистемный характер: планирование качества, корректирующие и предупреждающие действия, управление документацией и данными и др.

Разработка документов производилась в несколько стадий, включая процедуры согласования документов, их утверждения и ввода в действие. Одновременно велась работа по подготовке представителей службы качества в подразделениях в целях организации эффективного управления документацией и данными в подразделениях.

Основное внимание разработчиков системы качества было нацелено на достижение конечного результата, а не на то, как этот результат будет воспринят работниками. В дальнейшем такой подход затруднил внедрение разработанной системы.

Сейчас, когда на предприятии ведется доработка документов системы качества, становится ясно, что разрабатываемые документы с самого начала следует формулировать максимально простым и понятным языком, быть значительно конкретней. Также очевидно, что служба качества должна уделять внимание не только разработчикам документации, но и тем работникам предприятия, кому по этим документам в дальнейшем придется работать, давая им ощущение непосредственного участия в разработке. Данный подход позволит быстрее преодолеть барьер «непричастности» персонала и упростить процесс внедрения системы качества.

 

3. Внедрение системы качества

На этапе внедрения системы качества оказалось, что введение в действие документов системы качества требует дополнительных силовых воздействий. Это служит подтверждением тому, что на российских предприятиях приходится внедрять разработанные системы (что подразумевает применение мер принуждения), а не вводить документы в действие, как это принято в высокоорганизованных фирмах. В итоге, приходится преодолевать проблемы, возникающие из-за недостатка культуры и практики написания и последующего применения разработанных документов.

Изменения в документы системы качества вносились неоднократно. Документы упрощали, делали их более понятными и доступными. Неоценимую роль в этом сыграла сформированная на предприятии служба внутреннего аудита. Конечной целью внесения изменений в документацию было преодоление психологического неприятия документов, нежелания работать в соответствии с их требованиями.

Наибольшую сложность представляла работа по изучению разработанной документации. Для этого применялись следующие приемы:

обучение руководителей подразделений путем организации и проведения деловых игр и последующее доведение содержания документов на так называемых «пятиминутках качества» - ежедневных пятнадцатиминутных совещаниях. Деловые игры с руководителями подразделений предполагали самостоятельное изучение документации и анализ документов на соответствие требованиям ИСО 9001. Как результат, руководители стали более лояльны к системе качества и смогли организовать и провести в своих подразделениях изучение документации на «пятиминутках качества».

Эффективность мероприятий по внедрению системы качества повышалась с ростом профессионализма внутренних аудиторов, которые прошли обучение в консультационной фирме 000 «Конфлакс». Действительные изменения начались тогда, когда внутренние аудиторы научились быть экспертами, а при подготовке к аудитам стали использовать не только разработанные документы, но и положения самих стандартов ИСО серии 9000.

Для преодоления возникшей на начальных этапах работ отстраненности руководителей были организованы еженедельные заседания Координационного совета, в состав которого вошли высшие руководители предприятия, и еженедельные совещания с руководителями подразделений. На заседаниях и совещаниях применялись не только методы планирования и протоколирования мероприятий, но и методы выдачи индивидуальных и групповых заданий с последующим документальным контролем их исполнения. Данную работу удалось провести потому, что на предприятии очень высока исполнительская дисциплина руководителей и специалистов всех уровней.

Процесс разработки и пересмотра положений о подразделениях и должностных инструкциях также позволил снять многие психологические трудности восприятия документов системы качества. Выполняемые по специальной методике работы по пересмотру указанных документов обязали руководителей и специалистов внимательно изучить документацию системы качества.

Наряду с рассмотренными выше приемами широко практиковалось обучение персонала, в том числе с привлечением консультантов «Конфлакс» и других консультационных фирм, проведение разъяснительных мероприятий, а также обмен опытом с предприятиями, раньше завершившими работы по созданию и внедрению системы качества. Главная роль консультантов в преодолении психологических барьеров заключалась в систематическом разъяснении особенностей стандартов ИСО, в экспертизе разработанных документов, а также в обучении и поддержке разработчиков.

На основе полученного опыта представляется возможным сделать следующие выводы:

1) руководителям всех уровней очень трудно отказаться от практики выработки решений только на основе очевидных фактов. Вероятно, требуется принципиальное изменение отношения к системе качества и признание комплексного подхода при принятии решений;

2) изменение отношения к менеджменту качества требует усиления горизонтальных связей, создания атмосферы доверия. Казалось бы, это не должно вызывать отторжения, но одновременно требуется повышение ответственности каждого работника за результаты своего труда. Нежелание брать на себя ответственность порождает отказ от предоставляемых полномочий, что приводит к игнорированию горизонтальных взаимосвязей;

3) участие в работах по качеству всего персонала предприятия требует от каждого работника значительно большей информированности, что может вступить в противоречие с интересами отдельных руководителей и групп. Большой психологический барьер вызывает необходимость регистрации и фиксации любых отклонений, относящихся к продукции и работе. Данный психологический дискомфорт может быть преодолен путем демонстрации практической пользы разработанных в рамках системы качества документов;

4) постепенное введение серьезных изменений, в противовес традиционным структурным преобразованиям, также служит одним из факторов внедрения системы качества. Как показывает опыт, реорганизация, если и приводит к улучшениям, то сравнительно ненадолго. Тем не менее такие структурные изменения обычно воспринимаются и оцениваются легче, чем постепенные улучшения путем кропотливой работы в области качества;

5) опыт разработки и внедрения системы качества на предприятии показывает, что для преодоления многих психологических барьеров, которые в большинстве своем закономерны, следует тесно работать с теми руководителями и специалистами, которые поддерживают внедрение системы качества, а не бороться с теми руководителями, которые еще не встали на позиции менеджмента качества.

Социально-психологические аспекты разработки и внедрения системы качества не должны рассматриваться как второстепенные. Внимание к данным аспектам должно быть не меньшим, чем к организации работ, документированию системы, обучению персонала и др. Работники службы качества должны быть всегда готовы к непрерывному преодолению социально-психологических барьеров и должны относиться к этой деятельности как к одной из основных.





Также на сайте:
Премии качества как стратегия совершенствования
Качественное развертывание планов - путь от стратегии к тактике

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?