Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем. (Уильям Эдвардс Деминг)

Перспективы осуществления программы контроля качества. три слагаемых успеха: приверженность, культура, стоимость

Автор - Джордж П. Ласло – является партнером организации «Менеджмент M+: интерактивные консультанты менеджмента», Монреаль, Канада.

Ключевые слова

Осуществление, управление качеством, успех.

Аннотация

Эта статья представляет точку зрения, которая считает, что для успешного осуществления управления качеством в любой организации необходимо наличие трех предварительных условий – приверженности, культуры и стоимости. Приверженцы этой точки зрения полагают, что управление качеством не является всего лишь продолжением других инициатив в области качества, потому что необходимо совершить явный сдвиг в сфере культуры для того, чтобы он объял его уникальные установки, которые переступают пределы функции качества, переходя в область стратегии и управления процессом. Его размах охватывает людей, клиентов, поставщиков и общество в дополнение к традиционному акцентированию на финансовые показатели.

Введение

В прошлые годы иногда говорилось, что обеспечение качества является качеством обеспечения; а управление качеством является качеством управления. Ключевые факторы успеха в надлежащем воплощении программы управления качеством в любой организации заключены в этом положении. Усилия в области обеспечения качества направлены на деятельность, связанную с продукцией и предоставляемыми услугами; размах программы управления качеством охватывает каждого и все виды деятельности. Поскольку управление отвечает за руководство деятельностью людей в организации, для воплощения общей программы качества необходим контроль самого процесса управления.

Управление людьми заключается не только в контролировании их деятельности; управление должно обеспечить надлежащее лидерство в демонстрации приверженности, должно поощрять культуру, соразмерную его видению и миссии, оно должно также предоставлять ресурсы для выполнения программы. Без этих аспектов в действии никакая программа качества не сможет выдержать проверку временем.

Эволюция качества, принесена была нам примерно десять лет тому назад хорошо известным теперь сокращением КУК, однако до настоящего времени концептуальная разница между КУК и обеспечением качества (ОК) все еще вводит людей в заблуждение. Распространенное ошибочное предположение заключается в том, что КУК понимается, в основном, как то же ОК за исключением инициативного подхода. Однако, это всего лишь один из многих аспектов, отличающих один от другого. В то время как ОК ориентировано на обеспечение качества продукции и услуг, размах КУК охватывает всю организацию. КУК должно быть интегрировано в господствующий образ мышления с тем, чтобы поиск лучших путей выполнения своей работы стало образом жизни для каждого, и каждый рассматривал различные инструменты КУК как «альтернативное средство» для разрешения проблем. Новейшее определение систем управления качеством (СУК), обычно сокращенное до управления качеством (УК), вошло в обиход для дальнейшего подчеркивания необходимости такого подхода к вопросу качества с тем, чтобы он стал неотъемлемой частью деятельности в области управления и систем управления в рамках организации.

Важно признать, что ссылки на УК или СУК как на философию, не являются попыткой внедрения подхода, который можно назвать «тронул – получил». В действительно это подразумевает тот факт, что УК является больше, чем набором методик, и включает в себя руководящие указания для оперативного управления, обеспечивая усиление внутренних процессов и взаимодействие, направленное на отличное качество продукции и услуг.

Успешное осуществление программы УК должно включать повторное калибрование мнения в организации, а также обучение методам УК. Превосходство в мышлении и высокое качество методов работы являются комбинированным результатом, который достигается благодаря прочной программе УК. Повышение эффективности, улучшение качества продукции и услуг являются конкретными результатами, обосновывающими существование УК.

До того как предпринять какие-либо шаги в направлении воплощения программы УК в организации, необходимо ясное понимание различных вовлеченных аспектов. В качестве части Канадской премии за высокое качество, являющейся национальной программой признания выдающихся достижений в области УК, была введена сравнительная таблица для иллюстрирования разницы между УК и ОК, представленная в таблице I.

Таблица суммирует различные аспекты, отличающие УК от ОК не только в том, кто и как участвует, но также базовые мотивации и концентрация на типах подходов. Факторы, движущие программу управления качеством, приведенные в последней колонке, образуют основу ключевых факторов успеха в воплощении. Эти факторы обычно используются экспертами Канадской премии за высокое качество в качестве части критериев оценки для определения уровня зрелости и всепроникающего характера УК в организациях, являющихся потенциальными кандидатами для признания.

Эти движители УК могут быть сгруппированы в три критически важных фактора успеха, которые можно также назвать три слагаемых успеха: приверженность (лидерство руководства, размах в рамках всей компании и вовлеченность на всех уровнях), культура (социальная ответственность и культура компании делать правильные вещи правильно) и стоимость (подход к затратам на обеспечение качества). Ясно, что эти вопросы напрямую влияют на то, как работники рассматривают свои обязанности и выполняют свои функции. Так же ясно, какое положительное воздействие они могут оказать на коллективное поведение в рамках организаций, а также на качество их воздействия на продукцию и услуги. Однако еще более важно признать, что отсутствие этих трех критических факторов не позволит успешно воплотить УК в организации или серьезно осложнит существование программы УК.

 

Приверженность

Движущая сила для мотивации программы обеспечения качества является внешней с концентрацией, в основном, на обеспечении клиента. Типичным является признание руководством того, что главной целью программы ОК является предоставление продукции и услуг, отвечающих ожиданиям клиентов. Количество отраслей, где такие программы требуются клиентом, растет. Программы ОК обычно получают поддержку руководства из-за такого внешнего давления. Однако затем руководство видит, что выгоды для организации заключаются в том, чтобы усилить восприятие клиента, результатом чего становится рост доли на рынке и возрастание прибыли.

Таблица I Сравнение обеспечение качества и управления качеством

 

Обеспечение качества

Управление качеством

Движители УК

Основной фокус

Обеспечение клиента

Удовлетворение владельцев, клиентов, работников, поставщиков и общества

Социальная ответственность

Мотивация

Налагается извне

Генерируется изнутри

Лидерство руководства

Сферы применения

Линейные функции, связанные с продукцией

Вся организация

Масштаб всей компании

Основные участники

Профессионалы в области качества, среднее звено управления и аппарат

Все руководящие работники и служащие

Вовлеченность на всех уровнях

Основные движители

Подтверждение соответствия продукции и система ОК

Непрерывное улучшение продукции и технологического процесса

Культура компании делать правильные вещи правильно

Желаемая конечная цель

Приемлемость для рынка и/или преимущество маркетинга

Общие результаты ведения бизнеса и конкурентоспособность

Подход к издержкам обеспечения качества

Таким образом, приверженность руководства ОК связано с удержанием клиента и прибыльностью.

Концепция УК настолько сложна, что, хотя привлечь внимание руководства может показаться довольно легким делом, добиться приверженности руководства может оказаться довольно трудным, но еще сложнее – добиться его постоянной поддержки для такой инициативы в рамках всей организации. Управление качеством основывается на признании того, что руководство имеет социальные обязательства перед всеми заинтересованными сторонами: собственниками, клиентами, работниками, поставщиками и обществом, а также необходимость иметь такое руководство, которое сможет мотивировать других вокруг себя разделять их целостное видение социального контракта, чтобы действовать соответствующим образом. УК очень похоже на общеизвестное материнство и яблочный пирог: каждый выступает за такую концепцию. Тем не менее, если не будет активной приверженности и участия руководства, УК потерпит провал.

Приверженность высшего руководства

Одним из основных предварительных условий успешного воплощения какой-либо значительной инициативы в рамках организации является приверженность высшего руководства. Руководство отвечает за разработку стратегии в направлении целей организации, а также за выработку приоритетов для достижения ее целей. Необходимо признать, что какой бы благородной ни была причина, если руководство не включит ее в свои стратегические планы и не определит цели для ее достижения, все усилия, не санкционированные руководством, будут считаться отвлечением внимания от других приоритетов. Действительно, ресурсы, выделенные для других причин, являются расточительными, когда дело касается руководства организации.

Получение одобрения со стороны руководства с последующим достижением его приверженности, являются первыми шагами в направлении успешного воплощения УК в любой организации. Имеются многочисленные документированные случаи, когда менеджер в области качества, вооруженный добрыми намерениями или полезными консультациями со стороны, начинали ряд действий для воплощения УК, но терпели поражение в своих усилиях. Они неизменно не вовлекали высшее руководство достаточно рано в свои проекты, но надеялись убедить их впечатляющими результатами. К сожалению, пройдет немало времени, прежде чем ощутимые выгоды от УК станут заметны, потому что они основаны на улучшении внутренних процессов и взаимодействия, ориентированных на высокое качество продукции и услуг. Некоторые аспекты такого улучшения могут стать ощутимыми вскоре после воплощения, но обычно большинство имеют отдаленный эффект.

Во многих организациях сегодня не хотят ждать выгод. Руководство зачастую ищет быстрой отдачи от инвестиций, которые должны иметь положительное воздействие на финансовые «итоги». Можно однозначно говорить о том, что УК не является краткосрочным инвестированием, его нельзя также рассматривать как средство для быстрого решения организационных проблем.

Выделение организационных ресурсов

Получив одобрение и общую приверженность к подходу к УК, следующая стадия заключается в определении типа приверженности, необходимой для запуска такой программы. Из-за сложности и отдаленности ощутимых результатов УК, ресурсы должны быть выделены так, чтобы все подразделения организации могли участвовать в этих усилиях. Одним из основных приоритетов является обучение ведущего руководящего состава и аппарата, которые внутри организации должны стать пропагандистами УК. Начальное выделение ресурсов должно быть таким, чтобы обеспечить такое обучение, а также определить конкретное время для наблюдения за проектами в области УК.

Затем пропагандисты внутри организации смогут стать руководителями для остальных в различных аспектах программы через ряд шагов по воплощению, стоящих в ряд с потребностями и приоритетами организации. Пропагандисты должны также наблюдать за уровнем навыков работников, их знаний и применением качественных инструментов для обеспечения обучения точно в срок по мере возникновения необходимости. Этот аспект является важным для того, чтобы избежать разочарования со стороны людей при действиях в незнакомых ситуациях с последующим снижением энтузиазма в отношении проекта. Пропагандисты УК должны также наблюдать за проектами УК, чтобы избежать недостаточной оптимизации в рамках всей организации в целом.

Многие программы УК потеряли благоприятное отношение к себе со стороны руководства из-за недостатка такого мониторинга. Обычно руководство привыкает к тому, что оно имеет конкретные проекты, приданные им в связи с конкретными организационными целями. Наблюдение за процессом является основной частью их работы. УК не отличается: каждый из различных аспектов и последствий должны рассматриваться как часть бизнес-процесса, потому что это именно то, чем является УК! Немногие проекты или программы могут выдержать проверку временем в организации без соответствующей поддержки. Центром внимания является не только постепенно ухудшающееся качество, но так же и естественная причина бытия. УК не может выжить в организации, которая не способна обеспечить обучение своего руководящего состава и выделить время для наблюдения за последующими инициативами по улучшению.

Выделение времени управляющего состава

Одного лишь одобрения подхода к УК со стороны руководства недостаточно. Есть насущная потребность продемонстрировать лидерство через активное участие. Принимая решения в области качества, руководство иногда воспринимается как следующее поговорке «Не делай, как я, делай, как я говорю!» Даже слабое проявление такого отношения становится похоронным звоном для любой программы в области УК. Руководство должно стать активным и видимым спонсором программы УК.

Успешное воплощение программы УК должно включать переделку мышления целой организации, а также обучение методам ОК. Наставления в области УК содержат руководящие указания для оперативного руководства, которые, когда они применены соответствующим образом и в соответствующих условиях, дают толчок внутренним процессам и взаимодействию, направленным на высокое качество продукции и услуг. Обучение и время, затраченное на внедрение подхода к УК, дают отдачу в виде повышения эффективности, а также уровня качества, как продукции, так и услуг.

Высокое качество мышления и методов труда являются комплексным долгосрочным результатом крепкой программы в области УК. Эти общие улучшения позволят организации в целом стать более динамичной, ответственной и конкурентоспособной.

Культура

Для достижения успеха базовые принципы управления качеством должны пронизывать всю организацию. Взаимодействие, командная работа и партнерство являются примерами усиления совместной деятельности коллег по различным направлениям. Подход к принятию решений на основе фактов, уважение всех личностей, поощрение новаций и концентрация на улучшении, а не обвинениях в ошибках являются признаками организации, которая учится.

Постоянное улучшение

Для того чтобы объять идею постоянного улучшения, роль руководства включает в себя два отчетливых направления: обеспечение организации лучшими кризисными управленцами для работы в проблемных областях, а также подготовку персонала, который будет заниматься активными поисками возможностей для того, чтобы переключиться на другой режим работы, когда проблемы решаются без большой помпы, а полученные уроки добавляются в корпоративную память, чтобы избежать повторения в будущем. Хотя кризисное управление вызывает глубокое волнение при разрешении ситуаций в условиях стресса, а также браваду, разделяемую при кажущемся успешном решении текущих проблем, время и деньги, затраченные на решение проблемы и анализ коренных причин, являются незначительными по сравнению с ценой краха, связанного с кризисным управлением. Более того, кризисное управление может отвратить внимание от наблюдения за индикаторами ключевых факторов успеха, основанного на стратегиях бизнеса.

Есть едва различимая, но все-таки важная разница между корректирующими и профилактическими действиями, характеризующими программу ОК, и постоянным улучшением, что является основным для успеха УК. Оба подхода ищут позитивные изменения. Тем не менее, в то время как ОК основано на исправлении и профилактике проблем, УК также включает активный поиск возможностей улучшения путем изучения вопросов, которые могут казаться непроблематичными. Кем-то было сказано, что сама суть и направляющий дух УК являются той жаждой улучшения, лежащей в основе стремления делать правильные вещи и ищущей пути для улучшения вещей.

Управление изменениями

Любая организация, стремящаяся к тому, чтобы ее работники искали пути улучшения состояния дел, нуждается в обладании культурой эффективного управления изменениями. Два фундаментальных препятствия такому подходу являются так называемый синдром «придумано не здесь: следовательно, нам не подходит», а также старая поговорка «если оно не сломано, не надо его ремонтировать» (иногда перефразируемое как «мы всегда так делали!»). Эти идеи и философия УК не являются диаметрально противоположными, но они являются взаимоисключающими: любая попытка воплотить УК в присутствии такой идеи является тщетной.

Как уже говорилось ранее, подход к УК основан на поиске путей для того, чтобы сделать вещи лучше, т.е. работа с изменениями нуждается в том, чтобы стать образом жизни внутри организации, которая хочет воспринять эту философию. Желание людей в рамках организации принять изменения является основным предварительным условием для воплощения УК; степень их желания принять изменения определяет скорость продвижения в направлении этой цели.

Командная работа и взаимное уважение

Эти два аспекта работы с людьми включают в себя многие сферы культуры организации. Группирование основных культурных вопросов под этими двумя заголовками подчеркивает факт, что УК предоставляет возможность получения отдачи от совместной деятельности разных людей, работающих для общей цели. Способность организации преобразовать различие среди своих сотрудников в дополнительный фактор прочности является другим индикатором зрелости уровня программы УК.

Командная работа лежит в основе ясного понимания каждым служащим общих целей организации, а также целей, относящихся к конкретным проектам и задачам, поставленным перед данным человеком. Ясность целей является основным для командной работы, она помогает избежать конфликта приоритетов и разности целей, являющихся препятствиями на пути гармоничной работы. Хорошие навыки общения и различная техника построения команды укрепит межличностные отношений, необходимые для выполнения большинства задач на современном рабочем месте. Внутренняя концепция отношения к клиенту в рамках УК подчеркивает эту потребность в совместной работе. Этот эффективный для каждого работника путь концентрации на внешних клиентах предназначен для того, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым по работе к каждому, с кем приходится иметь дело в рамках организации, и относиться к ним, как соединительным звеньям в цепи, ведущей к внешнему клиенту.

Взаимное уважение между работниками является другим общим аспектом организационной культуры, имеющей важнейшее значение для успешного воплощения УК. Одним из основных вопросов в составе подхода к УК, как указано выше, является способность поиска возможностей для улучшения в отдельности от исправления проблем; новшество является основным аспектом этого процесса. Было бы нереалистично ожидать, чтобы все новые идеи кого-то работали хорошо: новшество и неудача – близкие соседи. Боязнь насмешек и наказания стоят на пути новшества. Их не должно быть вовсе в корпоративной культуре любой организации, которая надеется принять принципы УК. Ошибки одного работника должны рассматриваться, как возможность поучиться для каждого сотрудника.

Аналитический подход

Некоторые управленцы бросаются в объятья УК потому, что в нем они видят возможность «взмахнуть волшебной палочкой УК» над ситуацией, веря в то, что за этим последуют улучшения. Такие люди ошибочно связывают УК с мотивационной уловкой, называемой «нажал – получил», а затем разочаровываются, когда видят, что для выполнения анализа ситуации необходимы много тяжелой работы и дисциплины. Это потребует также выработки соответствующих средств измерения в качестве части оценки конкретного вопроса, намного меньше для принятия решения, что следует сделать для ее улучшения. Организации, которые успешно внедрили программы УК, приняли аналитический подход в отношении всех ситуаций, с которыми им приходится сталкиваться: будь-то организации, ориентированные на людей или технические по своей природе, организации, занимающиеся решением проблем или оценкой возможностей для улучшения и т.д.

Подход УК требует, чтобы после проведения анализа ситуации и установления средств измерения были проведены консультации относительно базисных руководящих указаний, полученных в ходе эталонного анализа. Такое сравнение может быть внешним или внутренним для организации или даже типичным по природе, выходящим за пределы индустрии в целом с целью дать более широкое поле для сравнительных данных. Проекты по улучшению должны управляться с применением детальных специфических планов и последующим отслеживанием соответствующими сторонами для обеспечения успешного воплощения, включая утверждение результатов в сравнении с ожиданиями.

Стоимость

Концепция УК настолько сложна, что, хотя привлечь внимание руководства может оказаться довольно легко, получить его приверженность будет трудно. Еще более трудным может оказаться получить постоянную поддержку для такой инициативы в рамках всей организации. Текущая экономическая ситуация требует от всех организаций пересмотреть и строго контролировать издержки и себестоимость. В такие времена руководство часто имеет тенденцию поставить качество во второй ряд из-за финансовых затруднений. Иронично, что именно эти случаи представляют наибольшие возможности для минимизирования оперативных потерь путем скрупулезного следования проектам улучшения качества.

Подход на основе добавочной стоимости

Подход, как к качеству, так и финансовому контролю основан на стремлении минимизировать неэффективность и отходы. Руководство может использовать подход УК для постепенного вливания в служащих отношения прибавочной стоимости и подвести их к тому, чтобы они пересмотрели свои действия с целью оценки того, какие выгоды они дают клиентам. Применение такого подхода добавленной стоимости хорошо подходит фокусу УК, направленному на клиента, когда ежедневные приоритеты и деятельность через работу стоят в одном ряду с общими корпоративными целями по улучшению оперативной эффективности, текущего качества и уровней обслуживания клиента.

Обоснование проектов УК

В противоположность некоторым неправильным методам понимания УК как «теплого и мягкого» подхода к управлению людьми, оно является составной частью операций и требует обоснования, как и любой другой деловой проект. Каждый проект УК должен быть проанализирован для установления соответствия организационным целям и приоритетам, а также для потенциальной отдачи инвестициям, необходимым для его реализации.

Как руководство, так и работники должны ясно понять, что при инвестировании УК может и должно выдержать тщательное финансовое изучение в целом. Только тогда можно обеспечить выживаемость УК. В противном случае его кончина – всего лишь вопрос времени. Случаев провала попыток внедрения УК множество. Можно показать, что необходимое обоснование инвестиций в них не проводилось. Обоснование инвестиций должно проводиться руководством, включая инвестиции в проекты УК!

Обоснование программы УК

Как говорилось раньше, подход УК включает руководящие указания для руководства, которые в случае надлежащего применения в соответствующей обстановке обеспечивают усиление внутренних процессов и взаимодействия, направленного на высокое качество продукции и услуг. Внедрение УК требует инвестиций в плане обучения и времени; улучшение эффективности уровней качества, как продукции, так и услуг дает соответствующую отдачу. Более того, комбинированные долгосрочные результаты успешной программы УК, высокое качество мышления и методов работы позволяют организации в целом стать более динамичной, ответственной и конкурентоспособной.

Заключение

Широко распространено заблуждение, что УК - то же самое, что и ОК, за исключением инициативного подхода. В действительности между двумя понятиями произошел еще более глубокий философский сдвиг: обеспечение качества является качеством обеспечения; управление качеством является качеством управления.

Управление качеством основано на признании того, что руководство имеет социальные обязательства перед всеми заинтересованными сторонами: собственниками, клиентами, работниками, поставщиками и обществом, а также то, что оно должно иметь руководящую способность мотивировать других вокруг себя для того, чтобы разделять свое целостное видение социального контракта для того, чтобы действовать соответственно. УК является больше, чем совокупностью техники ОК, и включает в себя указания для оперативного руководства, обеспечивая усиление внутренних процессов и взаимодействие, направленные на высокое качество продукции и услуг. УК не является краткосрочным инвестированием, оно не должно также рассматриваться как средство моментального разрешения организационных проблем.

Концепция УК настолько сложна, что, хотя привлечь внимание руководства может быть легко, трудно добиться приверженности руководства, еще более сложно получить постоянную поддержку такой инициативы в рамках всей организации. УК не может выжить в организации, которая не может обеспечить обучение руководящего состава и выделить время для вытекающих инициатив по улучшению. Руководство должно стать активным и видимым спонсором программы УК.

Успешное претворение программы УК должно включать переделку сознания в масштабе всей организации и обучение методам УК. Сама сущность и направляющий дух УК являются жаждой улучшения, лежащей в основе стремления делать правильные вещи правильно и поиска пути улучшения состояния дел. Следовательно, руководство изменениями должно стать образом жизни в организации, которая хочет принять такую философию. Желание людей принять изменения является основным предварительным условием внедрения УК. Степень их желания принять изменения определяет скорость продвижения в направлении этой цели. УК дает возможность получить отдачу от совместной деятельности разных людей, работающих для общей цели. Способность организации превратить различие между людьми в дополнительную силу через командную работу и взаимное уважение являются другим индикатором зрелости программы УК. Организации, успешно воплотившие программы УК, принимают аналитический подход в отношении всех ситуаций, с которыми они сталкиваются, будь-то организации, ориентированные на людей или технические по своей природе, решающие проблемы или оценивающие возможности для улучшения и т.д.

Подход добавочной стоимости хорошо подходит для ориентации на клиента в УК, когда ежедневные приоритеты и деятельность через работу стоят в одном ряду с общими корпоративными целями по улучшению оперативной эффективности, текущего качества и уровней обслуживания клиента. Каждый проект УК должен быть проанализирован для того, чтобы установить его соответствие целям и приоритетам организации, а также потенциальной отдаче от инвестиций, необходимых для его выполнения. Наставления в области УК содержат указания для оперативного руководства, которое в случае надлежащего применения в соответствующих условиях обеспечивает усиление внутренних процессов и взаимодействия, ориентированных на высокое качество продукции и услуг. Обоснование инвестиций в обучение и время для УК обеспечивается улучшением эффективности, уровнями качества продукции и услуг, а также высоким качеством мышления и методов работы, которые позволят организации в целом стать более динамичной, ответственной и конкурентоспособной.

Ссылки

Национальный институт качества (1997), Канадская премия для экспертов по качеству. Методическое пособие, Канада, апрель. Можно также читать Дейл, Б.Г., Боден, Р.Дж., Викокс, M. и МакКватер Р.E. (1997), «Поддержка комплексного управления качеством: в чем заключаются ключевые проблемы?», журнал комплексного управления качеством, том 9, No 5.

Кондо Ю. (1997), «Качество как источник усиления», журнал комплексного управления качеством, том 9, No 5.

Ласло Г.П. (1997), «Роль издержек по качеству в КУК», журнал комплексного управления качеством, том 9, No 7.

Национальный институт качества (1996), Канадская премия за высокое качество, методическое пособие, Канада, Октябрь.

Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
Подход к улучшению управленческой деятельности
Проблема оценки качества менеджмента

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?