Не терпеть нужды и не иметь излишка, не командовать другими и не быть в подчинении - вот моя цель. (Ф. Петрарка)

Перспективы внедрения стандартов ИСО определяются подбором специалистов

 

Светлана Василевская

 

Как и в любой деятельности, которую осуществляют не автоматы, а люди, успех разработки и внедрения системы менеджмента качества (СМК) зависит от того, кто ими занимается. А правильный или неправильный подбор специалистов зависит от цели: для чего создается и внедряется система.

 

Международные стандарты ИСО (МС ИСО) серии 9000 являются признанным инструментом менеджмента, обеспечивающим, как принято считать, повышение целенаправленности и “прозрачности” управления, инвестиционной привлекательности предприятия, удовлетворенности потребителя и, в конечном счете, успешности организации на рынке.

МС ИСО внедряются более чем в 100 странах мира. В нашей стране, возможно, более лениво, чем в других. И добро бы, если бы дела наши (в смысле динамики) обстояли хуже, чем в Великобритании - законодательнице мод в стандартизации, - они заметно хуже, чем, например, у нашего близкого соседа Казахстана.

До недавнего времени, в силу добровольности сертификации систем менеджмента качества, соответствующих требованиям МС ИСО 9000, можно было не так уж и беспокоиться об этом. Но в связи с грядущим вступлением нашей страны в ВТО (а нас туда загоняют и, скорее всего, загонят) ситуация опасно обостряется.

Дело не только и не столько в том, что наличие сертификата фактически является «пропуском на цивилизованный международный рынок», сколько в том, что наши предприятия могут реально не выдержать конкуренции с западным менеджментом.

Именно с менеджментом, а не с технологиями.

 

Система не качества, но - управления

Западный менеджмент сегодня в значительной степени основывается на философии TQM (Total Quality Management) и инструментах ее практической реализации, одним из которых и является новая версия МС ИСО серии 9000 версия 2000 года"). С момента введения ее в действие многие организации накопили определенный опыт разработки и внедрения СМК, и стало возможно говорить о некоторых тенденциях освоения нового стандарта.

СМК, несмотря на сложившуюся у многих привычку делать ударение на том, что это система менеджмента качества, на самом деле является универсальной моделью менеджмента современного предприятия.

Послужившие основой для СМК принципы менеджмента качества можно не позиционировать именно как относящиеся только к качеству (кстати, и в содержании этих принципов слово «качество» не встречается ни разу). На практике эти принципы можно и нужно использовать как основу управления любой организацией, работающей в условиях рынка.

В самом деле, трудно предположить, что организация, выходя на рынок, поставила себе целью выпускать продукцию или оказывать услуги не качественные, а какие-то другие Принцип «фокусирования на потребителе» - разве это не универсальный принцип для сегодняшнего предприятия? А принцип «принятия решений на основе фактических данных» разве не является важным для любой системы управления, не только для СМК? Полагаю, что, говоря о системе менеджмента качества, многие просто не задумываются о том, что имеется в виду система всеобъемлющего управления предприятием.

Возможно, дело в том, что XX век был веком узкой специализации и приучил нас к ненужной уже конкретике. А может быть, всему виной другой стереотип, намертво связавший разработку и внедрение СМК с последующей ее сертификацией.

 

«Преобразование входа в выход»

Создание и внедрение СМК, с одной стороны, и ее сертификация, с другой, - это две разные задачи. Получение сертификата - достаточно важная цель, но она может следовать только за разработкой СМК. К сожалению, часто эти цели меняются местами, и тогда на свет появляются хилые, нежизнеспособные СМК, которые изначально создавались только для того, чтобы пройти сертификацию и получить соответствующую бумагу.

Примат демонстрационной составляющей в освоении МС ИСО - сертификации над содержательной составляющей - разработкой и внедрением (а лучше сказать - настройкой) системы имеет ряд далеко идущих следствий. Первое - ориентированность разрабатываемой системы на представления разработчиков или консультантов о том, что нужно аудиторам, представляющим сертифицирующий орган. Зачастую аудиторов (далеко не всегда оправданно) представляют как весьма примитивно организованных существ, которые лучше стандарта ничего в жизни не ведали. В таком случае система строится как интерпретация требований стандарта.

В случае версии 1994 года это как-то было оправдано, поскольку было требование документировать практически все 20 составляющих стандарта ("элементы СК"). Подобное отношение к новой версии, мягко говоря, не имеет достаточных аргументов. Мало того, что в ней, в ключевых принципах менеджмента качества, четко сформулирована необходимость разработки системы, удовлетворяющей требованиям всех заинтересованных сторон (в числе которых органы по сертификации даже не значатся), так и структура стандарта не позволяет интерпретировать его по пунктам (с нумерацией в стандарте 9001:2000 много сумбура).

Остается только интерпретировать стандарт по разделам, абзацам и строкам, Собственно, многие по этому пути и пошли, простодушно объявляя заголовки разделов «процессами» И вот в документации некоторых СМК появились такие «процессы», как «закупки» (на входе требования к закупаемым материалам, на выходе - сами закупленные материалы), «документооборот» (на входе, вероятно, бумага без резолюции, а на выходе - подписанная). Как при этом происходит установленное в стандарте 9000:2000 «преобразование входа в выход», являющееся необходимым признаком протекания процесса, остается только догадываться. Чтобы придать такому подходу видимость конкретного, нынче стало модно рисовать разнообразные «карты процессов», где процессы изображаются квадратиками, входы и выходы - стрелочками.

Объединение в одну схему множества «квадратиков» и «стрелочек» сегодня иногда выдают за реализацию одного из ключевых принципов менеджмента качества - процессного подхода, хотя в теории и практике управления задолго до 2000 года было известно, что представление системы как «сети» взаимодействующих процессов - это системный подход.

Напомню, что процессный подход - это представление процесса менеджмента как непрерывного процесса взаимодействия таких управленческих функций, как планирование, организация, контроль, анализ и др. Наиболее лаконично процессный подход отражает модель цикла Шухарта-Деминга (цикл "PDCA"). Можно использовать именно этот цикл управления, можно включить в него большее количество управленческих функций (коммуникация, мотивация, ведение переговоров и заключение сделок и др.) - это зависит как от специфики выпускаемой продукции/оказываемой услуги, так и от сложившейся практики менеджмента на конкретном предприятии.

В любом случае при разработке СМК необходимо начинать с разработки модели системы, которая должна, по меньшей мере, внятно и четко: - отражать цели создания СМК (в "честь кого" создастся);

- примерно соответствовать организационной структуре (вряд ли стоит ломать дееспособную структуру, если в нее не вписывается наличие формальных «собственников» или «владельцев» процессов, упоминающихся в рекомендательном стандарте 9004:2000);

- быть понятной исполнителям и не вызывать у них явного раздражения;

- не противоречить требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Из модели вытекают и принципы документирования СМК: что документировать, в каком объеме и особенно важно, - чьими руками.

 

Специалисты по качеству

Не является предметом для обсуждения тот очевидный факт, что разработку системы менеджмента всегда возглавляет первое лицо организации. Дело, конечно, не в том, что принцип «лидерства» в сегодняшних публикациях занимает почетное первое место среди восьми принципов менеджмента качества. Понятно, что руководитель не только устанавливает цели, которые должна достичь система, но и распоряжается ресурсами:

выделит финансовые и материальные средства для разработки и внедрения системы - будет система, не выделит - ее и не будет.

Понятно и то, что сам руководитель оперативно проблемами СМК заниматься не имеет возможности. Свои полномочия он, как правило, делегирует специализированной структуре:

службе или отделу качества. Кто будет являться сотрудниками этой структуры? Это, как я уже говорила, зависит от позиции, для чего создается СМК: для того чтобы наладить современное управление или для того чтобы пройти сертификацию.

Излишний пиетет перед одним из рядовых этапов освоения стандартов ИСО - сертификацией - приводит достаточно часто к еще одному неприятному следствию: появлению попыток укомплектовать структуру «специалистами в области качества», связав это напрямую с сертификацией. Все, наверное, встречали объявления, в которых приглашаются на работу специалисты, имеющие опыт сертификации системы качествам

Давайте задумаемся, а что означает наличие опыта сертификации системы. Как правило, этот опыт означает умение писать документированные процедуры (обычно по версии MC ИСО 1994 года, что уже не актуально) и умение взаимодействовать с аудиторами (конкретного органа по сертификации, услуги которого могут и не понадобиться больше). А как быть со знанием специфики работы данного предприятия, не только и не столько с точки зрения особенностей технологических процессов, сколько с точки зрения знания установившихся связей между подразделениями, элементов корпоративной культуры, особенностей управленческой структуры и т.п.

Конечно, менеджер по качеству - это один из центральных элементов системы менеджмента, так сказать автономная самонастраивающаяся боевая единица. Но голос этой единицы может оказаться тоньше пискам в неразвитой инфраструктуре управления. Здесь пришла пора поговорить о том, кто является «ответственным представителем руководства по качеству».

 

Техники и менеджеры

В массовом сознании управление качеством (менеджмент качества) по сей день тождественно контролю качества. Возможно, имеет значение то, что по-английски "control" означает и управление, и контроль; а возможно, дело в менталитете: «доверяй, но проверяй». В любом случае в нашей стране по-прежнему контролю (или имитации такого процесса) уделяется чрезмерное внимание. Вследствие этого более чем в половине случаев, исследованных одним из российских органов по сертификации, при назначении ответственного представителя по качеству руководство организации делает выбор в пользу начальника ОТК.

Практика назначения заместителем генерального директора по качеству руководителя ОТК вызывает у меня некоторые опасения. Нет, не выраженную негативную реакцию (как говорят в Америке - "ничего личного"). Но я исхожу в своем отношении из того, что управление, то есть менеджмент качества, не исчерпывается осуществлением функции контроля. Должна быть обеспечена и компетентность в выполнении таких функций, как анализ, коммуникация, мотивация и т.п.

Действительно ли на практике высшее руководство имеет в виду необходимость незамедлительного способствования росту компетентности вновь назначенного представителя руководства или зам. генерального директора по качеству? Увы, не всегда; тогда-то и появляются объявления о найме «специалистов в области качества».

Все, что можно посоветовать в этом случае руководству организаций, - это соблюдать своеобразный баланс. Тогда в случае, если представителем руководства по качеству является высокопоставленный технический специалист, такой как начальник ОТК или главный инженер, отдел СМК должен быть укомплектован менеджерами.

Если же, как стало встречаться на предприятиях, заимствовавших западный менеджмент, таким представителем является коммерческий директор или директор по персоналу, «под ним» должны находиться инженеры по качеству, умеющие хотя бы определить браковочное число или построить простейший контрольный листок, гистограмму, таблицу замеров. А лучше бы - владеть такими методами, как FMEA (метод анализа видов и последствий отказов), BPI (метод улучшения бизнес-процессов), BPR (метод реинжиниринга бизнес-процессов), BPRe (метод перепроектирования (редизайна) бизнес-процессов), JIT (метод «точно в срок») и другими, которым сегодня обучают и высшей школе.

Курсов внутренних аудиторов (очень популярный вид очень краткосрочного обучения) для руководителя службы качества или менеджеров по качеству - недостаточно! Курс этот, теоретический и практический, безусловно, понадобится пройти, но лучше делать это под руководством опытных внешних консультантов, которые, руководя разработкой и внедрением СМК, сделают этот курс максимально приближенным к решению задач конкретной организации. Да и с точки зрения выбора приоритетов и инструментария СМК лучше довериться сторонним специалистам, чем ждать, пока в организации сформируется собственный ресурс персонала, обладающего достаточной компетентностью.

Более того, если серьезно относиться к руководству и персоналу службы качества, то речь должна идти не только о его формальной компетентности (образование, стаж работы, повышение квалификации), но и о возможности использовать ее эффективно.

С одной стороны, сами специалисты по качеству должны обладать знаниями в области менеджмента, умением наладить эффективные коммуникации с производственным и управленческим персоналом, проявлять лидерские качества и применять другие эффективные инструменты управления. С другой стороны, руководство должно четко определять обязанности и наделять персонал соответствующими полномочиями.

 

Серьезность намерений

Насколько серьезно относится руководитель организации к внедрению системы менеджмента качества, можно проверить по нескольким простым признакам:

- наделяет ли он своего представителя руководства по качеству достаточным административным ресурсом (возможностью издавать приказы, принимать решения по подбору и найму персонала службы качества, самостоятельно распоряжаться определенными суммами для оперативного поощрения энтузиастов создания СМК, а не ходить с протянутой рукой и т.д.);

- проявляет ли он заинтересованность к процессу разработки и внедрения (знакомится с проектами процедур, вносит в них коррективы или подписывает, не глядя, документы, которые прошли установленное число согласований);

- интересуется ли он результатами внутренних аудитов не позднее недели с момента их проведения;

- не проявляет ли он дискриминации персонала службы качества в обеспеченности рабочих мест по сравнению с производственным персоналом.

Если ответами на эти вопросы будут три «да» и одно «нет» можно надеяться на то, что СМК создается не «для бумажки», а у организации есть долгосрочные перспективы.

Опубликовано в http://qbcentre.spb.ru/





Также на сайте:
Перспективы осуществления программы контроля качества. три слагаемых успеха: приверженность, культура, стоимость
Подход к улучшению управленческой деятельности

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Здесь
  • Фабрика межкомнатных дверей. Межкомнатные двери
  • narodnie-dveri.com


Как сюда попасть?