Горечь плохого качества чувствуется даже тогда, когда сладость низкой цены давно забыта.

Новое качество

Сегодня на мировом рынке наблюдается устойчивая тенденция к росту влияния неценовых факторов конкуренции, среди которых главенствующую роль играют качественные параметры. Как следствие, в развитых странах развернулась своеобразная "качество-мания", связанная с внедрением различных систем управления качеством на всех этапах создания продукта и подтверждением их работоспособности в форме сертификатов. Изменился и смысл, вкладываемый в понятие качества, а также подход к решению его проблем.

Качество стало рассматриваться не как простой набор характеристик, которым должна соответствовать продукция, дабы быть признанной годной к использованию, но как система, отражающая эффективность ведения бизнеса в целом. Кроме того, с развитием новых подходов к совершенствованию качества стало возможным разрешение конфликта между частными целями корпораций и интересами общества, извлечением прибыли и удовлетворением общественных потребностей. Работая над повышением качества, организация снижает свои непроизводительные затраты, обеспечивает рост общего уровня жизни и безопасности жизнедеятельности, что возвращается к ней доверием со стороны потребителей в форме дополнительных доходов от реализации продукции. Таким образом, качество становится своеобразным регулятором рыночных отношений, в том числе и на макроуровне, являясь элементом внутренней и внешней политики государств. Не случайно, в настоящее время в большинстве стран, декларирующих принципы рыночной экономики, существуют национальные премии по качеству. Так, в России создан Совет при Президенте РФ по присуждению национальной премии в области качества, которую в декабре прошлого года получили 11 отечественных компаний. Государственная поддержка отечественного производителя стала ориентироваться не только на создание преференциальных условий для российских корпораций по сравнению с другими участниками экономического процесса, но и на повышение имиджа продукции отечественного производства через подтверждение высоких стандартов работы ее изготовителей.

Эксперты считают, что сегодня как никогда для российских фирм актуален вопрос повышения качества. Дело в том, что большинство компаний пока могут успешно состязаться с зарубежными производителями только благодаря более низкой цене. Замедление темпов экономического роста, укрепление рубля, рост издержек вкупе с восстанавливающимся объемом импорта неизбежно приведут таких производителей к потере рыночной доли. И полагаться на расширение рынков сбыта параллельно росту реальных доходов населения не стоит: как только у потребителя появляются гарантированные дополнительные денежные средства, он переключается на более качественный товар. Так что сейчас самое время задуматься над повышением эффективности (читайте "качества") своего бизнеса, благо мировая, в том числе и отечественная, экономическая мысль предлагает множество инструментов для решения этой задачи.

Новая религия
Новые подходы к решению проблем качества появлялись как ответ на возрастающие требования рынка, связанные с развитием научно-технического прогресса, профессионализма менеджеров, работников и потребительской культуры.

К разработке революционных методов толкало возникающее каждый раз на новом уровне противоречие между интересами производителя и потребителя, основанное на различии в определении ценности, заложенной в продукции. Для производителя ценна вся продукция, признанная годной к продаже, а для покупателя - только те ее свойства, которые удовлетворяют его потребности. Удовлетворенность потребителя от изделия определяется соотношением ценности (другими словами потребительной стоимости) продукта и средствами, затраченными на его приобретение, эксплуатацию и утилизацию. Как правило, в стоимость товара для покупателя заложены не только полезные для него свойства, но и дефекты, не требуемые характеристики, неудовлетворенные желания и другие расходы, в том числе выявляемые в процессе потребления изделия. Для производителя же стоимость изделия складывается из стоимости годной продукции и издержек, связанных с ее внутренними и внешними дефектами.

В настоящее время выделяют четыре этапа в эволюции подходов к решению проблем качества. Фаза отбраковки (до 20-х годов прошлого века), суть которой - потребителю должны поступать только продукты, соответствующие стандарту, основное внимание необходимо уделять отсеиванию брака.

Распространение выработанной на данной фазе концепции привело к непомерному росту контролирующего персонала, вплоть до 40 и более процентов от численности работников, задействованных в производстве, что в свою очередь вызвало непропорциональное полученному результату увеличение затрат на обеспечение качества и, следовательно, снизило эффективность деятельности предприятий.

В итоге, в 20-х годах внимание управленцев переместилось от выбраковки продукции на ее выходе к контролю качества в ходе производства. Главным действующим лицом новой фазы в управлении качеством стал господин Шухарт, сотрудник фирмы ВЕСТЕРН ЭЛЕКТРИК, предложивший применить статистические методы, известные как контрольные карты Шухарта, позволившие увеличить выход годной продукции в производственном процессе. Однако, совершенствование отдельно взятого технологического цикла сдерживалось стагнацией в остальной деятельности компании. Эта проблема получила свое решение благодаря активности японских производителей, которые, столкнувшись с сильной конкуренцией на внутреннем рынке со стороны зарубежных товаров, задумались о совершенствовании качества при одновременном снижении себестоимости, для чего пригласили американских специалистов, Деминга и Джурана. Результат работы "классиков менеджмента качества" - программа из знаменитых 14 пунктов, основанная на совершенствовании всей системы управления компанией, прямом участии руководства в решении проблем качества, стимулировании персонала к качественной трудовой деятельности. Появилась концепция "Ноль дефектов", или "Делаю правильно с первого раза". Новые методы привели к росту качества выпускаемых товаров и снижению затрат на их изготовление. Однако, под качественным изделием все еще понималась продукция, соответствующая нормам, установленным производителем, а не потребителем. Корпорации выпускали высококачественные товары, но они иногда не находили сбыта.

С середины 60-х производители сфокусировались на более полном удовлетворении запросов потребителей. Основными инструментами становится теория надежности и системы автоматизированного проектирования работ (САПР). В результате анализа производственных систем выяснилось, что причина большей части дефектов (около 80%)- недостаточное качество проектных работ. Испытание образцов в реальных условиях теперь предварялось математическим моделированием свойств изделий и процессов производства, что значительно повысило эффективность опытно-конструкторских работ. Для снижения издержек, соблюдения требований клиентов, сокращения сроков разработки и вывода продукции на рынок сегодня используются различные технологии: развертывания функций качества (дает возможность превратить запросы потребителя в технические требования к изделиям и их производству), функционально-стоимостной анализ (анализ затрат на эксплуатацию продукта с целью снижения его себестоимости), анализ возможностей возникновения и влияния дефектов разрабатываемого изделия на потребителя, функционально-физический анализ (анализ качества проектов технологий, принципов действия продукта и его составных частей).

На этом этапе концепции управления качеством растут как грибы после дождя. Наибольшее распространение и трудоголическое увлечение получают ИСО, Всеобщий менеджмент качества, Гарантии качества и пр.
Все концепции независимо от названия и используемых инструментов основываются на одних и тех же принципах, выработанных в ходе эволюции управления качеством.
Качество компании можно представить в форме пятиконечной звезды (у нас эта фигура известна как "Знак качества"), в основании которой лежит задокументированная, формализованная организационная система управления качеством, состоящая из функций и процессов. Она является опорой для построения и совершенствования систем взаимоотношений с поставщиками и потребителями, а также систем мотиваций и обучения персонала компании. Звезда - фигура замкнутая, поскольку все перечисленные системы не только зависят друг от друга, но и оказывают взаимное влияние.

Данный подход исходит из того, что деятельность компании есть непрерывный процесс (вход - преобразование объекта труда, добавляющее его стоимость - выход), состоящий из замкнутой цепи взаимосвязанных и взамозависимых подпроцессов, которые также имеют замкнутый характер. Так называемая "Петля качества" позволяет разложить любой процесс, осуществляемый организацией в рамках ее деятельности, на основные этапы и управлять уже их качеством.

Петля дает основание для анализа факторов, оказывающих влияние на качество каждого вида работ, производимых в компании, будь то контроль качества готовой продукции или программа продвижения нового товара. Кстати, и постановка системы качества на предприятии должна рассматриваться как замкнутый процесс, от маркетинга и разработки до внедрения. Помимо этого, к управлению качеством применимы и функции менеджмента - анализ, планирование, контроль. Таким образом, осуществляется системный подход к управлению эффективностью компании.
Основное место в моделировании и измерении процессов занимают статистические методы, позволяющие реализовать еще один принцип - принятия решений на основе фактов. Для всех процессов определяются показатели качества, их нормативы и нормы вариации (отклонения от нормы), а также методы измерения. Эти показатели подвергаются постоянному пересмотру в связи с меняющимися требованиями рынка и постулатом непрерывного улучшения качества. Цели по качеству полностью соответствуют общей стратегии компании. Избранная методика управления зависит, прежде всего, от рыночной ситуации и тенденций ее развития.
Принцип участия всей организации в управлении качеством предполагает, что совершенствование качества исходит от руководства компании и поддерживается всем персоналом через систему делегирования полномочий и ответственности, обучение основным методам контроля качества на отдельно взятом участке работ, а также мотивацию (вознаграждения и признание достижений). В итоге, управление качеством происходит и по горизонтали (по процессам) и по вертикали оргструктуры фирмы. Для перманентного роста качества создаются постоянно действующие команды, состоящие из руководителей различных подразделений.

Качество становится философией и даже, я бы сказала, религией бизнеса, система его принципов, принятых в организации, рассматривается как свод заповедей, свято чтимых "зомбированными" сотрудниками, их заседания по повышению эффективности все более походят на собрания сектантов.
Поклонение идолу качества приводит к тому, что основное внимание уделяется совершенствованию процессов, а не работников, т.е. число проблем, зависящих непосредственно от персонала, составляет менее 20 %.

Тем не менее, даже если Ваша компания обладает четко прописанной системой управления качеством, помешанным на его повышении руководством и персоналом, внедрение такой системы вряд ли достигнет поставленных целей при отсутствии ориентации на потребителя и тесных взаимоотношений с поставщиками сырья и комплектующих. Имеется в виду, что эффективно работающая компания обладает подсистемой, не только постоянно изучающей потребности клиентов, их мнения о продукции фирмы и ее конкурентов, рекламации, но и поощряющей потребителей сообщать компании о видимых и скрытых недостатках. Не менее важно правильно организовать систему отношений с поставщиками материалов, товаров и услуг, используемых в процессе производства изделий. Это означает, что помимо установки определенных требований к качеству поставляемых продуктов и меры ответственности за их несоблюдение, безжалостной выбраковки несоответствующих материалов на стадии их приемки, компания осуществляет всестороннюю помощь поставщикам в совершенствовании их систем управления качеством, что значительно снижает риск возникновения непроизводительных затрат. При этом безвозвратные потери рассматриваются как любая деятельность, не ведущая к образованию добавочной стоимости. Например, из-за неэффективно разработанного маршрута доставки компанией-перевозчиком Ваши товары поступают к потребителю не так быстро, как это возможно (хотя контрактные сроки доставки соблюдены). Кстати, составление персоналом многочисленных отчетов, из которых руководством не делается никаких выводов по улучшению деятельности компании, и широко распространенное зависание сетевого программного обеспечения в отделах продаж также являются безвозвратными потерями, которые при желании можно (и даже нужно) исчислить, для начала в денежном измерении, дабы убедить генерального менеджера в значительности таких потерь. Еще господин Паркинсон писал, что руководители уделяют значительно больше внимания контролю стоимости вещей и слишком мало - стоимости своего времени и времени подчиненных.

Постоянное совершенствование качества невозможно без анализа и оценки текущего процесса управления им, для этого проводится аудит, другими словами, периодическая проверка работоспособности и эффективности системы обеспечения качества на всех уровнях организации.

Работы по совершенствованию управления качеством проводились в СССР еще в 50-е годы. Саратовские машиностроители создали систему бездефектного изготовления продукции (БИП), позже появилась львовская система бездефектного труда (СБТ), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). Сегодня в России наибольшее распространение получили системы качества, построенные на основе стандартов ИСО, а также идеи Всеобщего Менеджмента Качества (TQM), хотя, как упоминалось выше, имеет смысл внедрять общие для всех систем принципы, не обращая внимания на название системы.
Пока подтверждением соответствия менеджмента качества фирмы и основой для формирования доверия к ней со стороны потребителя являются сертификаты ИСО. Идет подготовительная работа и по сертификации системы "6 Сигма".

Подходы к управлению качеством постоянно совершенствуются благодаря наработкам в этой области и новым рыночным требованиям. Специалисты называют следующую фазу развития концепций качества - экологическим менеджментом. Уже сейчас покупатели придают значение не только безопасности и экологичности товаров, но и процессов их производства, хотя, как показали последние исследования отечественных потребителей, эти вопросы их волнуют почти в последнюю очередь. Так что избранный путь повышения эффективности должен отталкиваться от особенностей самой компании и рыночных условий, в которых она функционирует.

Как внедрить качество.

Вы решили, что хорошо бы внедрить программу по качеству в Вашей организации. В арсенале консалтинговых компаний существует множество различных программ, от разработки пошаговых процедур до комплексного руководства, построения графиков и создания прикладного программного обеспечения. Программа по качеству может называться "Шесть Сигма" (Six Sigma), "Всеобщий Менеджмент Качества" (TQM), "Гарантия Качества" (Quality Assurance), или просто - "План Качества". Цель данного материала - независимо от методологии и названия, предложить Вам план действий, которые необходимо предпринять на высшем уровне руководства компанией, прежде чем начинать развитие программы или поиски консультанта.

1. Убедите свое руководство.
Качество продвигается по направлению с верху в низ и внедряется с самых нижних уровней компании. Ваша команда не получит максимальной выгоды от нового проекта без того, что каждый, обладающий определенными знаниями и умениями, сотрудник не предпримет необходимые действия по улучшению на вверенном ему участке работы. Лидерство с "верхушки" компании необходимо для определения, организации и конструирования культуры качества.
Если Ваш исполнительный директор или генеральный менеджер не предан Качеству, Вашим первым шагом должно стать его обучение, получение понимания и активной поддержки с его стороны. Это не простая задача, которая потребует от Вас исчерпывающих знаний концепций качества и использования Вашей способности к убеждению.
Один из путей привлечения внимания и выбора момента для внедрения программы качества - высветить проблемы и повседневные "авралы" организации. Поищите повторяющиеся жалобы клиентов на обнаруженные дефекты, посчитайте экономию от сокращения дефектов и попытайтесь оценить возможное сопротивление персонала новому процессу. График проекта поможет систематизировать Ваши идеи после того, как Вы соберете необходимые данные.

2. Исследуйте свою организацию и культуру.
Если Вы проделаете это после выполнения первого шага, Ваша управленческая команда уже представляет, что без качества бизнес не может быть успешным. Ваши соратники понимают, что существуют клиентоориентированные методики для решения проблем, и согласны выделить ресурсы для встраивания качества в организационную культуру.
Следующий шаг - представить, как лучше внедрять качество в Вашу организацию. Каждая организация имеет специфическую культуру и способы ведения бизнеса. Культура организации - результат верований и ценностей ее работников. Если Ваша компания основана давно, может оказаться тяжело модифицировать ее культуру, особенно если сотрудники не привыкли к изменениям. Сосредоточьтесь на соответствии между культурой и качеством и, исходя из результатов такого анализа, определите, как лучше внедрить качество в Вашей организации. Конечный результат этого этапа должен быть представлен в форме рекомендаций, пошаговой инструкции и долгосрочных планов по внедрению.

3. Определите миссию.
Вы уже получили поддержку от управленческой команды и пришли к соглашению по поводу наилучших путей внедрения качества в культуру компании. Финальный шаг перед началом процесса внедрения - развитие миссии качества.
Положения миссии устанавливают направления и приоритеты для развития и внедрения плана по качеству. Миссия четко представляет природу приверженности организации качеству и должна будет затем связываться с организационной деятельностью через программы, проекты, действия и систему вознаграждений/признаний.
Только через ясные, твердые и настойчивые действия руководства и среднего менеджерского звена Вы сможете убедить сомневающийся и опасающийся изменений персонал в необходимости совершенствования процесса. Шаги по внедрению миссии качества должны напрямую исходить от исполнительного директора или генерального менеджера для того, чтобы продемонстрировать сотрудникам, соответствие какой культуре теперь от них ожидается.

Источник: сервер http://www.iSixSigma.com. 2000-2001 iSixSigma LLC. All rights reserved.





Также на сайте:
НОВАЯ ЭКОНОМИКА И КОСНОСТЬ СТАРОЙ ШКОЛЫ
Новый Расемон или четыре истории про одно и то же

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?