Собраться вместе есть начало, cохраниться вместе есть прогресс, pаботать вместе есть успех. (Генри Форд)

Не эмоции, а факты.

Анастасия Дедюхина

Благодаря масштабной реструктуризации компания 3М из эффективной, но хаотично организованной структуры превратилась в хорошо управляемую, работающую по единым принципам корпорацию

Три года назад преуспевающая американская компания 3М, выпускающая более 60 тыс. самых разных затейливых и полезных продуктов - от скотча до иммуномодуляторов, принципиально поменяла подход к бизнесу. Обновленная менеджерская команда во главе с генеральным директором Джеймсом Макнерни предложила ряд принципов, на которых должна строиться работа компании. Недавно Макнерни, названный лучшим генеральным директором 2003 года по версии Industry Week, признался, что ему было не так важно, какие именно принципы предлагать. Главное, чтобы они были едиными для всей компании и чтобы их усвоил каждый сотрудник. К концу 2004 года любой работник 3М, хоть ночью его разбуди, должен суметь сразу рассказать, что философия компании зиждется на пяти принципах, в первую очередь на методологии Шесть Сигма (см. <Что такое Шесть Сигма>). Ходят даже слухи, что если кто-нибудь из сотрудников не расскажет сразу, о чем речь, его начальству сделает выговор лично генеральный директор.

Во многом благодаря такой жесткой целенаправленной реорганизации высокотехнологичная 3М не только без особых последствий пережила мировой экономический спад, но и упрочила свои позиции на многих рынках. В результате проведенной реструктуризации в 2003 году компания сэкономила 400 млн долларов.

О том, чему сотрудники 3М учились в течение трех последних лет, корреспонденту <Эксперта> рассказал вице-президент компании Инге Тулин.

Шесть Сигма для 3М

- Зачем компания решила внедрить у себя систему Шесть Сигма?

- Ключевые слова для 3М - инновации и предпринимательство, и это очень хорошо. Но до последнего времени структура 3М был очень сложной - у компании имелось сорок различных подразделений и шестьдесят представительств по всему миру. Каждое из них самостоятельно пыталось улучшить работу, но поделиться опытом с каким-либо другим подразделением в мире не могло. У нас не было общего инструмента, единого языка общения. Я не мог научиться у вас, а вы - у меня. С появлением же Шесть Сигма мы внезапно начали понимать инструментарий и язык. Ведь Шесть Сигма - это факты, а не эмоции. Это система работы с фактами, с результатами, которые можно понять и при желании воспроизвести.

К примеру, одна из дочерних компаний 3М хотела увеличить сбыт своей продукции в энергетической промышленности. Анализ неожиданно показал, что дело не в цене и не в тестировании пробной партии продукции, а в личных контактах. Если торговый представитель 3М встречался с потенциальным клиентом более трех раз, компания непременно получала заказ. Подобный опыт может быть ценным и в других отраслях в любой точке мира.

- Не повредило ли введение этой системы творческому, инновационному духу компании?

- Мы продолжаем инвестировать в НИОКР на том же уровне, что и раньше. Главное, что изменилось, - более понятным становится процесс управления исследованиями: на какой стадии надо остановить проект, а на какой дать зеленый свет новой стадии его реализации. Шесть Сигма позволяет быть уверенным, что делаешь все правильно. Можно сказать, что это способ, оперируя фактами, говорить <да> или <нет>.

Инге ТулинМы очень зависим от инноваций на местных рынках, и в будущем будем зависеть от них еще больше. Поэтому очень важным следствием внедрения методики Шесть Сигма стало осознание наших ошибок - раньше мы были убеждены, что можем найти глобальное решение проблемы, теперь поняли, что это невозможно. К примеру, раньше представительству в той или иной стране приходила в голову идея сделать вот это (берет чайную ложку). Описание идеи пересылалось в штаб-квартиру в Сент-Пол, и оттуда рассылались запросы в другие страны: а что вы думаете по этому поводу? У всех у них были предложения по небольшим изменениям в продукте. И когда через год-полтора идея возвращалась в страну, оказывалось, что ложка значительно больше, что она черная и перевернута вот так (держит ложку наоборот).

Сегодня мы считаем иначе. Если в России думают, что здесь надо продавать первоначальный вариант ложки, то мы в России это и делаем, а не даем право людям из других стран определять, какие ложки надо продавать в России. И так повсеместно. Так что мы просто дали местным командам больше свободы, мы дали им новый инструментарий. Недаром Макнерни любит повторять, что 3М International - это крупнейшая платформа роста для местных предприятий.

- Каким образом внедрялся принцип Шесть Сигма?

- Нам удалось его успешно внедрить, поскольку инициатива исходила сверху - Джим Макнерни ясно сказал, что именно этот инструмент мы будем использовать, чтобы улучшить эффективность и организацию работы в компании. Но Шесть Сигма - это и образовательный инструмент. Сначала им овладел топ-менеджмент, а затем он передал знания другим. Обучение этой методике продолжается два года, а через два года сотрудник возвращается на рабочее место.

- Вы довольны результатами внедрения Шесть Сигма? Ведь у каждой такой методологии есть свои недостатки.

- Вначале Шесть Сигма воспринималась отдельно от организации, но сегодня является ее неотъемлемой частью. Возникали небольшие конфликты на местном уровне, поскольку в эту программу мы забирали лучших людей. Понимаете, мы искали самых-самых, тех, кто имеет потенциал карьеры в будущем. Но когда мы приходили и говорили: <Нам нужны ваши лучшие люди, отдайте нам их!> - нам отвечали: <Э-э-э нет, подождите-ка...> Мы пытались объяснить: расслабьтесь, они через два года вернутся, но переговоры были довольно тяжелыми.

И если честно, когда кто-то говорил: этого человека нельзя забирать ни в коем случае, без него развалится все предприятие - мы его забирали. То есть, если кого-то очень не хотели отдавать, это был человек, который нам нужен. И чем больше было возражений, тем больше мы были уверены в том, что нам нужен именно он. Компромисса быть не могло. И результатами мы довольны.

- Есть ли разница между внедрением Шесть Сигма в 3M и в других компаниях, особенно в General Electric?

- Методология и внедрение методики Шесть Сигма везде одни и те же. Они преследуют три цели - рост и развитие бизнеса, снижение затрат и высвобождение дополнительных денежных средств. Мы в большей степени хотим применять Шесть Сигма в отношении роста бизнеса. Делать это для снижения затрат и увеличения денежного потока легче, и многие компании до нас применяли этот принцип именно здесь. А вот внедрять Шесть Сигма в области роста сложнее: приходится выходить за пределы компании, идти к клиенту. Так что если кто-нибудь напишет книгу о 3М и Шесть Сигма, хочу надеяться, что на первой странице будет описано, как мы использовали эту методику для стимулирования роста бизнеса. Потому что именно это мы делаем в большей степени, чем кто бы то ни было до нас.

Больше чем Шесть Сигма

- Насколько мы знаем, Шесть Сигма - это лишь один из инструментов реструктуризации компании.

- Есть еще три основных принципа. Первый - это принцип ускорения (Acceleration), или правило 2х3х. Оно относится к выводу нового продукта на рынок. Мы хотим иметь идей в два раза больше, чем в прошлом году, и выводить их на рынок в три раза быстрее, чем раньше. Например, у Фреда (показывает в сторону сосредоточенного главы представительства компании 3М в России Фреда Педерсена) в прошлом году было пять идей, а в этом году мы хотим, чтобы у него их было десять - 2х. Раньше, чтобы вывести их на рынок, нам требовалось шесть месяцев, а теперь мы хотим сделать это в три раза быстрее - 3х.

Второй принцип - работа с поставщиками (Global Sourcing Effectiveness). Мы ведь закупаем сырье у поставщиков, а у них есть свойство повышать отпускные цены. Нам это совсем не нравится. Поэтому в работе с источниками учитываются две вещи: надо лучше вести переговоры и всегда иметь выбор между разными поставщиками. Ну вот раньше мы покупали у одного поставщика сырье, а теперь нам нужно по крайней мере два поставщика.

Для снижения цен компания ищет новых поставщиков на развивающихся рынках. Кроме того, она старается объединять в процессе закупок географические и технологические подразделения, тем самым добиваясь существенных скидок. 3М пытается унифицировать отдельные части продуктов в случае, если они не слишком друг от друга отличаются. Тогда их можно будет покупать у одного поставщика, а значит - взять с него скидку. Создана единая мировая база приобретений, условий их использования с единой системой измерений и т. д. И наконец, компания предлагает своим партнерам обучение по методике Шесть Сигма.

Третий принцип - повышение производительности с помощью электронных средств (eProductivity). Главный вопрос - как улучшить продуктивность компании с помощью электронных средств. Например, это обучение онлайн.

Суть не во внедрении электронных средств - в компании и так хватает всяких IT-заморочек, а в пересмотре их роли с помощью метода Шесть Сигма. Например, команда Макнерни определила, что в 2000 году компания потратила более 100 млн долларов на 450 подобных проектов. При этом лишь 60% оправдывали свое существование. Было решено финансировать лишь те проекты, которые окупаются максимум через год. Компания также пытается полностью автоматизировать процесс заказов клиента. Система должна убедиться в кредитоспособности клиента, согласовать сроки поставки, договориться с экспедиторами, выписать чек и быть в состоянии ответить на вопросы клиента. Все это без участия человека.

Мы предложили эти принципы сотрудникам и попросили их использовать. А каждый теперь сам думает, как он может это сделать, чтобы улучшить работу своего отдела. Ведь нельзя попросить сотрудников сделать что-то и при этом не дать им инструментов - это очень снижает мотивацию.

- А насколько работники 3М усвоили эти принципы?

- Я много путешествую и могу сказать: сегодня нет ни одного места в мире, где люди не говорили бы на эту тему. Пожалуй, месяцев шесть у сотрудников ушло на то, чтобы войти в курс этих принципов, и потребовался год, чтобы по-настоящему понять их. Самым сложным был принцип <электронной производительности>.

- Насколько мы знаем, вы изменили и региональную политику компании. Каким образом?

- Я отвечаю за три региона - Латинскую Америку с Канадой, Западную и Восточную Европу и Азию. Азия развивается колоссальными темпами. Латинская Америка тоже развивается, но несколько медленнее. А Западная Европа еле растет, ведь ни Германия, ни Франция не развиваются - это уже зрелые рынки. А вот Восточная Европа растет дикими темпами, как и Ближний Восток. В Западной Европе увеличивают маржу прибыли благодаря улучшению организации. И их опыт позволяет другим регионам быть эффективными в операциях, а не только активно расти. К каждому региону необходим свой подход.

- А можно ли говорить о том, что отдельные рынки особенно заинтересованы в отдельных видах продукции?

- Нет. С точки зрения производителей электронная индустрия вдохновляется Азией. Но тенденция такова, что Nokia будет разрабатывать продукт в Финляндии и производить в Сингапуре. Европа очень важна с точки зрения разработок технологий, а Азия - с точки зрения производства.

Общий принцип стратегии для всех регионов - это фокус на потребителе. В прошлом мы могли приходить сто раз к одному и тому же клиенту, пытаясь ему что-то продать. Но никогда по-настоящему не слышали, что он нам говорит, потому что спрашивали: что мы можем вам продать? А он отвечал: да отстаньте вы.

А сегодня мы пытаемся выяснить, что ему нужно, чтобы быть успешным. О чем у него болит сердце, что мешает ему вести бизнес. И мы можем ему помочь благодаря методологии Шесть Сигма. Например, каковы его проблемы при производстве. Или в отношении потребительских товаров. Если у клиента нет успеха, успеха не будет и у нас.

К примеру, 3М поставляла товары для региональной сети супермаркетов в США, которая хотела увеличить рентабельность отдела товаров для дома. Привлеченный к проекту обладатель <черного пояса> Шесть Сигма из 3М предложил снять часть товаров с продажи, а другие разместить по принципу возрастания или убывания интереса покупателя. Благодаря этому решению супермаркетам удалось удвоить объем продаж на 1 кв. м. Соответственно выросли и продажи 3М этому клиенту.

- Какой технологический сегмент в ближайшие годы вы считаете наиболее прорывным?

- Мне проще говорить о рынках, чем о продуктах. Сейчас существуют две точки роста, и некоторое время они продолжат расти - это фармацевтика и оптика. Кроме того, перспективны медицинские и стоматологические товары, что связано с фактором старения населения. Думаю, что товары по обеспечению безопасности и защиты будут пользоваться популярностью в связи с напряженной обстановкой в мире. Что касается регионов, то наиболее интересны сейчас три рынка - Китай, Россия и Корея.

- Не собирается ли в таком случае 3М использовать российский инновационный потенциал? Например, отдавать что-либо на аутсорсинг нашим инновационным компаниям?

- Да. Мы бы хотели работать в России для России. Соответствовать нуждам именно российских потребителей. Это предполагает, что мы должны теснее работать с инновационными компаниями и с местными поставщиками. Полгода назад Джеймс Макнерни спросил меня, когда мы будем готовы к большому рывку в России, и велел разработать план относительно <3М Россия>. План, который я видел сегодня хорош, но все же недостаточно смел. У меня к России особая симпатия, и я уверен, что мы можем сделать здесь значительно больше.

 

Что такое Шесть Сигма

Греческая буква <сигма> используется в статистике для обозначения возможного отклонения от нормы. Метод Шесть Сигма позволяет путем точного анализа определять и контролировать качество продукта или процесса.

Допустим, вы должны доставить пиццу в нужный клиенту промежуток времени. Если вам удается сделать это в 68% случаев, вы находитесь на уровне <двух сигм>. Если заказчик получил пиццу вовремя в 93% случаев - это <три сигмы>. А уровень шести сигм - это 99,9997%. Чем больше компания, тем важнее для нее минимизировать количество дефектов - ведь если клиентов много, то и процент недовольных может оказаться весьма внушительным. Например, если вы производите миллион автомобилей и работаете на уровне трех сигм, то 66800 (!) авто будут иметь какой-либо дефект.

В Шесть Сигма есть своя иерархия. На нижнем уровне находятся так называемые зеленые пояса, по аналогии с карате. Это люди, которые в целом представляют, о чем речь и зачем Шесть Сигма нужна лично им. Они могут сочетать повседневные обязанности и работу по методу Шесть Сигма. Более продвинутые - обладатели <черных поясов>, которые работают в основном по этой методике. Эти люди могут не только не согласиться с будущим решением, но и оспорить уже принятое несколько лет назад и предложить его пересмотреть. Совсем немногочисленные - это <мастера черного пояса>, которые могут консультировать в сложных случаях. К концу 2004 года все сотрудники 3М должны получить <зеленый пояс>.

3М не является пионером методологии Шесть Сигма. Например, в компании Motorola этот принцип использовался для повышения качества продукции и позволил за короткое время добиться больших успехов и даже получить премию за качество товаров.

Allied Signal внедряла Шесть Сигма уже не только для контроля за производством, но и для вывода своих продуктов на рынок. Благодаря Шесть Сигма период с момента конструирования авиатурбин до сертификации уменьшился с 42 до 33 месяцев.

Но настоящей школой Шесть Сигма считается General Electric, которая применила этот принцип во всех аспектах своего бизнеса - и при создании дизайна, и для контроля счетов и т. д. Благодаря этой методологии GE в 1999 году удалось получить более 2 млрд долларов дополнительного дохода. Именно во время работы в GE Джеймс Макнерни познакомился с методикой Шесть Сигма и позже перенес ее в 3М. В этой компании методология Шесть Сигма должна выйти на новый уровень - это первая компания, которая намерена внедрить эту систему в области роста, в том числе в работе с клиентами.

На уровне <шесть сигм> ошибок почти не бывает

Уровень сигм Число дефектов на 1 млн возможностей
6 3,4
5 233
4 6210
3 66807
2 308537
1 690000
Источник: Панде П., Холп Л. Что такое <шесть сигм>? Революционный метод управления качеством/Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 158 с.

 

Источник информации: Эксперт - 2004 - 18 (419) - Международный бизнес





Также на сайте:
Новый культ или цепь ошибок?
Новое качество

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?