Каждый человек имеет некоторый горизонт взглядов. Когда он сужается и становится бесконечно малым, то превращается в точку. Тогда человек говорит: "Это моя точка зрения". (Д. Гильберт)

Подход к стратегическому планированию качества по Джурану

 

Д. А. Блинов

1. Введение

В данном обзоре рассматривается подход, разработанный д-ром Дж. Джураном (США) и его учениками и последователями.

Разработка предложенного подхода была вызвана следующими причинами:

во-первых, требуется интеграция качества в стратегию компании, что способствует более полному раскрытию потенциала существования и развития компании;

во-вторых, для функции менеджмента качества требуется установление таких целей, которые способны объединить всю деятельность по формированию качества в компании. Очень часто неудачи, происходящие в компании, связаны с тем, что каждое подразделение преследует собственную цель, не задумываясь об интересах компании в целом. В организации должна быть всеобъемлющая цель, достижение которой требует скоординированного участия всех подразделений компании. При этом работники подразделений должны рассматривать свою деятельность с позиции всеобъемлющей цели, а не только с позиции своего подразделения;

в-третьих, в настоящее время доказано, что большинство недостатков традиционного планирования (недостаточная достоверность планов, неспособность заблаговременно обнаружить возникающие возможности и угрозы, запоздалая реакция на изменения и др.) связаны с тем, что планирование традиционно отделено от исполнения плана. Планирование осуществляется без учета мнения тех, кому предстоит выполнять эти планы. Чтобы избежать этого, полезно перенести планирование из «штабных подразделений» на «передний край». Иначе, есть риск повторить судьбу генералов Первой мировой войны, привыкших управлять боевыми действиями за 150-200 км от линии фронта и, в том числе по этой причине, разгромленных в сражениях Второй мировой войны своими противниками, чьи военачальники находились вблизи передовой. Поэтому в процесс стратегического планирования необходимо вовлекать тех, кто находится на «переднем крае» предприятия, - работников, непосредственно формирующих качество, т. е. работников производства и складов, подразделений сбыта, а также подразделений, взаимодействующих с потребителями;

• наконец, в-четвертых, нужно помнить, что планирование служит обязательным условием постоянного улучшения и само тоже должно улучшаться с каждым циклом улучшения. Но для этого необходимы постоянное наблюдение за всеми аспектами выполнения плана, подробный и тщательный анализ, а также выявление возможностей улучшения, которые следует учитывать при последующем планировании. Поэтому план не должен оставаться неизменным, застывшим. В него следует вносить изменения, отражая потребности времени. И это не стоит считать проявлением слабости. Если необходимость внесения изменений в план обоснована достоверными данными, отражает опыт организации и предполагает новые решения возникающих проблем, то это скорее свидетельствует об уточнении или улучшении плана. Кроме того, внесение этих изменений в план обеспечивает быструю реакцию на возникающие изменения, что увеличивает гиб кость организации и вероятность реализации плана (в результате чего усиливается понимание работниками компании важности планирования).

Иными словами, подход к стратегическому планированию, предложенный Дж. Джураном, - это реакция на следующие моменты:

• необходимость интеграции качества в стратегию компании и полного раскрытия потенциала развития компании, связанного с качеством;

• необходимость объединения деятельности всех подразделений компании на достижение всеобъемлющей цели (целей) качества;

• необходимость расширения участия работников «переднего края» в планировании, наблюдении за выполнением и анализом планов;

• необходимостью постоянного улучшения планирования.

В этом подходе определение всеобъемлющей цели для функции менеджмента качества рекомендуется начинать с представления желаемого состояния (видения) компании и уяснения ее назначения (миссии). На основе всеобъемлющих целей качества определяются задачи по качеству и разрабатываются ежегодные планы. За реализацией задач и ежегодных планов ведется постоянное наблюдение. Полученные данные анализируются и, при необходимости, в политику в области качества, во всеобъемлющие цели качества, стратегию для достижения этих целей, задачи качества и ежегодные планы вносятся соответствующие изменения. Достоинство подхода, предложенного Дж. Джураном, состоит в том, что в нем детально определена ответственность высшего руководства компании, руководителей среднего и линейного звеньев, а также непосредственных работников. Это обстоятельство значительно облегчает внедрение предложенного подхода на конкретных предприятиях.

2. Зачем необходимо стратегическое планирование?

Стратегическое планирование актуально как в период неопределенности и выбора, так и при благоприятных экономических условиях. Оно связывает каждый элемент в организации с одной всеобъемлющей целью: функционирование компании с максимальной эффективностью и прибыльностью, при исключении всех работ и затрат, не нужных для существования всецело сфокусированного, скоординированного и реагирующего предприятия.

Организации любых размеров могут и должны определять и выполнять только те начинания, которые поддерживают разумный стратегический план. Задачи подразделений исследований и разработок, производства, управления трудовыми ресурсами, маркетинга, послепродажного обслуживания объединяются во всеобъемлющем плане, содержащем ясные цели, разворачиваемые затем по всей компании.

Один из ключевых элементов, который следует включать в стратегический план, - проводимый по всей компании процесс определения инициатив улучшения. Если стратегический план компании не содержит инициатив улучшения, то можно ручаться, что он не получит должной поддержки руководства и ресурсов, необходимых для достижения установленных в плане финансовых результатов.

Первые вопросы, которые часто возникают на начальной стадии планирования стратегии, звучит так: «Почему мы должны это делать? Поможет ли это нам стать международным конкурентом?» Ответ на эти вопросы подтверждается выгодами, возникающими у компаний от применения этого процесса.

Стратегическое планирование позволяет:

• направить ресурсы, имеющиеся у компании, на выполнение деятельности, необходимой для ежегодной реализации деловых планов компании, результаты которых могут проявиться в повышении удовлетворенности потребителя, сокращении не связанных с деятельностью компании и бесполезных затрат, а также в повышении ценности компании для инвесторов;

• привести к созданию системы планирования и выполнения работ, быстро реагирующей на изменения, гибкой и упорядоченной;

• поддерживать взаимодействие между подразделениями;

• отобрать процесс для реализации прорывов, год за годом;

• наделить руководителей и работников соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения запланированной деятельности;

• исключить расточительную деятельность из стратегических планов;

• устранить возможность появления потенциально противоречивых планов финансов, маркетинга, технологии и производства;

• направить ресурсы на достижение финансовых планов.

Понимание необходимости и безотлагательности внесения изменений в существующую практику менеджмента также является одним из важных моментов, позволяющих в полной мере оценить достоинство и возрастающую ценность стратегического планирования.

Разные организации делали попытки ввести у себя различные системы управления изменениями и улучшением качества. Некоторым из них удалось получить великолепные результаты, в то время как ожидания других не оправдались - часто из-за незначительных результатов и/или отсутствии каких-либо изменений в удовлетворенности потребителя.

Основные причины не оправдавшихся ожиданий приведены ниже. Заметим, что каждая из них может быть устранена при объединении с ключевыми инициативами улучшения.

• Стратегическое планирование поручается одному отделу планирования, а высшее руководство компании в этом не участвует. Когда цели не достигаются, это обычно объясняется отсутствием у плановиков необходимого обучения новым концепциям и методам, а также тем, что они отстранены от руководителей, фактически принимающих решения. Это приводит к составлению стратегических планов, в которых не отражены цели улучшения, направленные на удовлетворение потребителей, улучшения процесса и т. д.

• Отдельные подразделения преследуют свои собственные цели, которые не увязаны с организационными целями всей организации.

• Новые продукты и услуги имеют те же недостатки, которые характерны для прошлых разработок и которые переносятся от одной модели к другой год за годом! Новые разработки не оцениваются и не улучшаются и, следовательно, не направлены на потребителя.

• Межфункциональные проекты реинжиниринга сопровождаются потерями времени и бесполезной тратой ресурсов, вызванными недостаточным участием работников в проектах реинжиниринга и отсутствием внимания к ним высшего руководства. В результате такие проекты заканчиваются до того, как могут быть получены положительные результаты.

• Четкая ответственность, необходимая для сокращения производственного цикла и потерь, связанных с основными бизнес-процессами, отсутствует. Ответственность ограничивается лишь частными процессами или процессами, проводимыми внутри подразделения.

• Цели улучшения разрабатываются лишь в отношении промышленной продукции или производственных процессов. Потребителей же раздражает не только получение дефектной продукции, но и получение неправильного счета или нарушение сроков поставки. Бизнес-процессы, которые связаны, например, с подготовкой счетов и определением условий доставки, при планировании качества и возможностей его улучшения не рассматривались. Поэтому в ежегодном плане эти цели оказываются недостаточно отраженными.

Отсутствие систематического, структурированного подхода, позволяющего объединить программы в план, является основной причиной не оправдавшихся надежд от процесса стратегического планирования. По мере того как все больше компаний знакомятся со стратегическим планированием качества, многие из них начинают применять собственные методики, предназначенные для управления изменениями по всей организации и разработанные на той же самой основе, что и методики, применяющиеся при управлении изменениями в финансах. Доказано, что понятным и результативным средством для этого может стать стратегическое планирование качества.

3. Последовательность внедрения стратегии качества в компании

Чтобы стратегия качества стала неразрывной частью культуры организации, требуются десять этапов:

Установление видения. Стратегическое развертывание начинается с установления фокуса на потребителя. Общее видение определяет, какие выгоды может получить от компании потребитель, ее работники, акционеры и общество в целом. Если достигнуто соглашение по направлению развития компании, то средства для его реализации могут быть достаточно гибкими. Пример видения компании «Дюрасел»: «Быть ведущей компанией в мире, производящей гальванические элементы для потребителя». В другой отрасли ведущая компания США, предоставляющая медицинские услуги, заявляет: «Мы будем лидерами в предоставлении доступных медицинских услуг, качество и ценность которых превышают ожидания наших потребителей».

Согласование миссии. Заявления миссии, которые часто путают с видением, отвечают на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?» Миссия делает ясным назначение компании, или причины ее существования, - и ничего более. Миссия отеля «Риц-Карлтон»: «Создание пространства, где имеются по-настоящему заботливый уход и комфорт для наших гостей, является нашей наивысшей миссией». Или содержание миссии фирмы «Тексэс Инструменте»: «Мы существуем, чтобы создавать, производить и поставлять на рынок полезные товары или услуги для удовлетворения потребностей наших потребителей во всем мире».

Разработка основных стратегий. Первая ступень преобразования видения в достигаемые планы заключается в разработке четырех или пяти стратегий, которые имеют отношение к всеобщему видению. При этом необходимо получить соответствующую информацию, убедиться в ее истинности и рассмотреть ее по пяти направлениям: преданность потребителей и их удовлетворенность; затраты, связанные с плохим качеством; культура компании и удовлетворенность ее работников; внутренние бизнес-процессы, включая поставщиков, и оценка конкурентов. Анализ этих направлений помогает выявить сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы, связанные с потребителями, качеством и затратами. Однажды созданные, стратегии могут дорабатываться или разрабатываться заново, отражая измеримые и наблюдаемые долгосрочные цели.

Разработка стратегических целей. Они должны быть конкретными, измеримыми и заданными в рамках установленного срока - обычно, одного или двух лет. Имеются семь способов отражения целей: характеристики продукта; характеристики конкуренции; улучшение качества; затраты из-за плохого качества; характеристики бизнес-процессов; удовлетворенность потребителя;

преданность потребителя и его удержание.

Установление ценностей. Ценности представляют собой те взгляды, в которых организация убеждена и в которые верит, поддерживая их своей деятельностью и поступками руководства. Понимание и доведение ценностей до всех работников компании очень важно. Компания «Моторола» установила у себя такие ценности: «Постоянное уважение к людям, бескомпромиссная честность».

Распространение политики компании. Заявления политики как правила для действий руководства обязательны на протяжении изменений, осуществляемых в компании, и формулируются в результате обсуждений на среднем уровне менеджмента с последующим одобрением их на самом верху компании. В настоящее время политика, если судить по публикациям в прессе, опирается на качество и удовлетворенность потребителя. Пример подобной политики: «Рэйли индастриз» посвящает себя удовлетворению и превышению требований всех потребителей - внешних и внутренних. Для выполнения требования потребителей путем непрерывного повышения качества наших продуктов, процессов и услуг требуется абсолютная приверженность этому всех работников. Мы гарантируем, что для поддержки такой приверженности будут предоставлены необходимые условия, обучение и инструменты».

Обеспечение лидерства высшего руководства. Необходимым условием для установления любых стратегических планов является участие высшего руководства в исполнительном совете по реализации планов. Такой совет отвечает за выполнение делового стратегического плана и наблюдает за ключевыми показателями его выполнения. Организационные единицы компании (филиалы или дочерние предприятия) могут иметь подобные советы у себя. Другой очень важный момент для реализации стратегического плана заключается в предоставлении необходимых ресурсов - таких, например, как правильные методы, время для собраний и обучения работников, деятельность которых оказывает влияние на достижение ориентированных на потребителя целей.

Развертывание долгосрочных и среднесрочных целей. Это представляет собой процесс преобразования установленных целей в оперативные планы и проекты. Цели разбиваются и распределяются на подцели. При этом особое внимание уделяется деталям, участникам, графикам и этапам их выполнения. Проекты могут быть выбраны с использованием подхода «шести сигм» и направлены на снижение затрат, потерь или улучшение характеристик продукта или процесса. Однажды установленные, цели должны доводиться до исполнителей. Принимаемые решения должны поддерживать цели (подцели). Например, цель авиапредприятия, которая заключается в своевременном прибытии не менее 95% рейсов, может потребовать разработки конкретных краткосрочных проектов, в которых рассматриваются вопросы переноса отправлений рейсов для приспособления к задержкам прибытия; вопросы принятия решений о разрешениях на вылет;

вопросы наличия средств для расчистки взлетной полосы, пересмотра процедур и поведения работников. Когда на «Форде» разрабатывалась новая модель «Таурус», установленная для нее цель заключалась в том, чтобы автомобиль оказался «лучшим в своем классе». Эта цель была разбита более чем на 400 конкретных задач, каждая из которых связывалась с конкретным свойством продукции. Поиск решений к этим задачам потребовал участия около 1500 проектных команд. Другой пример: на протяжении всего периода планирования, составившего до девяти месяцев, компания, предоставляющая финансовые услуги, практиковала совместные тренировки работников для сплачивания команд, заседания рабочих групп с участием высшего руководства и менеджмента среднего уровня. Эти мероприятия были направлены на то, чтобы увязать проект плана с видением, миссией, стратегиями и целями компании. Третий пример: электроэнергетическая компания сформировала в каждом из подразделений команды для эффективного развертывания целей вниз на более низкие уровни, позволив большему числу сотрудников, чем ранее, участвовать в процессе планирования.

Измерение улучшения с использованием основных показателей деятельности. Организованный подход к измерению жизненно важен, поскольку измерение показателей деятельности свидетельствует о степени достижения целей. Измерение позволяет наблюдать за непрерывным улучшением и работой отдельных лиц, команд и подразделений. Так, компания, предоставляющая услуги по медицинскому страхованию, установила измерение своих процессов на начальной стадии планирования. Это позволило ей заметить и количественно определить десятикратное снижение ошибок процесса, приводивших к тому, что анализ пациента терялся или портился еще до его исследования. Ей удалось обнаружить получение существенной экономии затрат вследствие сокращения ошибок в квалификационных испытаниях и восьмикратное снижение продолжительности оказания некоторых медицинских услуг, от заявки до их предоставления. Лучшие показатели измерения для этого процесса должны быть простыми, количественно измеряемыми и наглядными. Получившие широкое применение основные таблицы используются, чтобы описать измерения и показать, как они могут быть выполнены. После того как цели установлены и развернуты, способы их достижения должны анализироваться на каждом уровне, чтобы убедиться в том, что они соответствуют целям, на достижение которых направлены. Затем затраты сравниваются с полученными результатами и определяется соотношение выгод и издержек. Это относится к финансовым результатам и результатам проектов, трудовым ресурсам, разработке новых продуктов, управлению перемещением полуфабрикатов внутри предприятия, быстроте обслуживания потребителей, своевременности и аккуратности, числу дефектов на миллион возможностей.

Проверка выполнения улучшений. Официальная проверка повышает возможность достижения целей. Организация должна находить расхождение между измерениями ее текущего состояния и установленными целями. Для ключевых показателей необходимо разработать протокол оценки или пакет отчетов. Протокол оценки включает самые важные показатели деятельности компании, количественный отчет опирается на факты, а описательный отчет составляется на основе рассмотрения таких данных, в которых отражены имеющиеся у компании угрозы и благоприятные возможности, происходящие в ней события, результаты проверок. Протоколы отчетов необходимы для подтверждения соответствия требованиям организационного совершенства.

Компания «Тексас Инструменте» специально спроектировала протокол отчетов по аналогии с системой финансовых отчетов. Отчет содержал показатели, на основе которых предпринимаются руководящие действия: информация о качестве покупаемых компонентов, результатах испытаний, условиях процесса и обслуживании потребителей; показатели по прошлому выполнению - обратная связь от потребителей и возвраты продукции, а также информация, связанная с затратами на плохое качество. Отчет технической информации составляется ежемесячно и служит основой для ежегодной оценки вклада менеджеров в качество.

4. Наблюдение за реализацией стратегии качества в компании

Необходимым инструментом для высшего руководства является аудит, или, другими словами, независимая проверка результатов, которая может включать и сравнение с результатами у конкурентов, и маркетинговые исследования для определения успеха или неудачи продукции на рынке. Руководство должно убедиться, что система менеджмента качества существует в компании, работает, как положено, и желаемые результаты достигаются.

Ключевыми показателями деятельности могут быть следующие:

• показатели качества продукции. У продукции имеется множество свойств, для которых предусмотрены измерения, и имеются средства измерений, способные объективно оценить свойства продукции. Например, к показателям качества автомобиля относятся максимальная скорость, ускорение, тормозной путь и безопасность. По некоторым показателям качества продукции требования к ним можно получить от потребителей, в ходе переговоров о покупке и при изучении убеждений потребителя, оказывающих влияние на принятие им решения о покупке, а также в ходе лабораторных испытаний или исследований;

• показатели конкурентоспособности. Эти показатели связаны с особенностями продукции, влияющими на возможность ее сбыта. Примерами могут служить доступность и обходительность при допродажном и послепродажном обслуживании, оперативность и точность заполнения счета на покупку;

• показатели улучшения качества. Их оценка очень важна для организации, которая собирается улучшать качество от проекта к проекту. Отсутствие связи между проектами ограничивает применение данных показателей числом проектов улучшения, финансовыми результатами и количественным соотношением вовлеченных в них менеджеров. Этим дело и заканчивается в 90% случаев;

• стоимость плохого качества. Затраты, которые могут быть устранены в случае, если продукты, процессы и послепродажное обслуживание потребителей будут лишены недостатков и не будут порождать потери, называются «стоимостью плохого качества». Около трети и более работ во многих организациях состоят в исправлении ранее выполненной работы;

• недостатки продукции или процесса. Хотя не всегда система учета позволяет оценить стоимость плохого качества, его оценка может быть достоверной, если измерять недостатки продукции или процесса в натуральном выражении или в денежном эквиваленте. Например, стоимость плохого качества может быть выражена в потерях на доллар продаж, на доллар себестоимости реализованной продукции, в часах работы или в количестве отгруженных изделий;

• показатели бизнес-процессов. Несмотря на широкое распространение и важность бизнес-процессов, только недавно их стали контролировать при помощи показателей. Это объясняется многофункциональной природой процессов и тем, что они не имели явных собственников и ясной, единоличной ответственности, за исключением ответственности за второстепенные микропроцессы. Высшие руководители компании должны управлять макропроцессами, которые устанавливают задачи для производственного цикла, определяют его возможные недостатки и позволяют оценить выполнение.

Протокол результатов

Для того чтобы высшее руководство всегда было в курсе дел в отношении степени реализации стратегического планирования качества в компании, необходимо заранее разработать форму пакета отчетов или протоколов по результатам проведения проверок. Стратегический план определяет содержание проверок и измерений, проведение которых необходимо для составления протокола проверки. Он может включать в себя: ключевые показателей деятельности компании; количественный отчет о деятельности компании, основанный на информации; описательный отчет по таким вопросам, как угрозы, благоприятные возможности, важные события; выводы по итогам проверки.

Иногда эти общепринятые составляющие пакета отчетов нуждаются в дополнении, например, для более глубокого рассмотрения информации, индивидуальной для каждой организации. В результате должен быть подготовлен пакет отчетов, который помогает высшему руководству компании в достижении целей качества аналогично тому, как финансовый отчет помогает менеджерам в достижении финансовых целей.

Форма пакета отчетов должна разрабатываться таким образом, чтобы она позволяла понять отчет с первого взгляда и выделить важные вопросы, которые требуют незамедлительных действий. Отчеты в табличной форме должны содержать три необходимых элемента: цели, фактическое выполнение и расхождения. Отчеты в графической форме должны определять тенденции по отношению к целям. Форма отчета должна выбираться руководством.

Аудиты компании

Необходимым инструментом для высшего руководства служат независимые аудиты. При этом аудиторы не должны непосредственно отвечать за точность измеряемых показателей деятельности компании. Представляемая ими информация должна убедить руководителей, что система менеджмента качества на предприятии функционирует, как положено, и что желаемые результаты достигаются. К примеру, в компании «Дюрасел» проводится, как они называют, международный аудит качества для подтверждения того, что выполненные улучшения полезны с точки зрения существующего видения руководства. Идея состоит в том, что продукты «Дюрасел» приобретаются анонимно в розничных торговых точках по всему миру, а затем испытываются и сравниваются с продуктами конкурентов, приобретаемых таким же образом. Приобретение образцов для испытаний в розничной торговле, вместо отбора их непосредственно на производстве, гарантирует, что испытываемый продукт, как и продукты конкурентов, является типичным продуктом, который может попасться потребителю.

Традиционно аудиты качества использовались для предоставления гарантии того, что продукт производится в соответствии со спецификацией, а деятельность соответствует процедурам. Сегодня высшее руководство компаний хочет получать от аудита ответы на следующие вопросы:

• соответствуют ли политика и цели компании ее миссии?

• удовлетворяет ли потребителей качество существующих продуктов и услуг?

• является ли качество конкурентоспособным с движущимися целями на рынке?

• какой прогресс достигнут в снижении затрат из-за плохого качества?

• достаточен ли уровень сотрудничества подразделений для обеспечения оптимальных показателей деятельности для всей компании?

• какие обязательства перед обществом были выполнены?

Высшие руководители должны оказывать поддержку аудитам, в частности аудитам процесса управления достижением целей. Приступая к аудиту, необходимо сделать три вещи. Во-первых, определить вопросы, на которые следует получить ответ. Эта обязанность не подлежит делегированию. Высшее руководство компании должно участвовать в определении этих вопросов. Затем необходимо получить информацию, в которой содержатся ответы на эти вопросы. Эта обязанность, а также анализ полученной информации могут быть делегирована на более низкие уровни компании. Выполнение этого этапа деятельности - наиболее трудоемкая задача. В-третьих, на основании собранной и проанализированной информации необходимо принять соответствующие решения. В этом должны принимать участие высшие менеджеры, и ответственность за выполнение не должна быть делегирована никому. Она остается за руководителями.

Успешное выполнение стратегических планов организации приводит к снижению текущих расходов; повышает удовлетворение потребителей, их верность компании; увеличивается также привлекательность компании для акционеров. Стратегическое планирование качества приводит к созданию реагирующей, чуткой, гибкой и упорядоченной системы бизнеса, усиливает взаимодействие между подразделениями компании, предоставляет возможности для прорыва год за годом, а менеджерам и работникам предоставляет соответствующие полномочия для правильного выполнения своей работы. Одновременно стратегическое планирование качества ведет к устранению работ, не приносящих никакой пользы для реализации стратегического плана, снижает вероятность возникновения конфликтов между технологическими планами, а также планами производства и маркетинга; направляет ресурсы компании на достижение определенных финансовых целей.

5. Выводы

А. Существующие риски

Стремление достичь слишком большого числа целей качества «размазывает» результаты и делает фокус расплывчатым.

• Чрезмерное планирование и бумажная работа вытесняют истинную сущность деятельности по планированию и вызывают разочарование менеджеров.

• Недостаточная информация о потребителях, конкурентах и работниках способствует созданию планов с целями, не предусматривающими никакого развития и, потому, приводящим к незначительным финансовым результатам и неработающим планам.

• Чрезмерное делегирование деятельности по планированию исполнителям может быть причиной фактического недостатка лидерства.

• Перенос фокуса на качество и потребителей может создать ложное впечатление, что финансовые цели для компании не существенны.

Б. Выгоды стратегического планирования

Цель становится ясной, неопределенность пропадает.

• Цели становятся согласованными по всей организации.

• Планирование увеличивает вероятность достижения цели.

• Работники двигаются вместе, как одна команда.

• Позиции персонала изменяются с «они» или «их» на «мы» и «нас».

• Хронические потери сокращаются.

• Вероятность возникновения новых потерь уменьшается.

• Контроль макропроцессов обеспечивает достижение целей.

Создание ориентированного на потребителя стратегического плана требует от менеджеров превращения в лидеров, тренеров и учителей, лично и последовательно участвующих в процессе, а также искоренения атмосферы порицания и упреков, принятия решений на основе лучших из имеющихся практик. Разработка ясных и четких целей в рамках процесса стратегического планирования позволяет уменьшить неопределенность в компании и усилить уверенность в том, что заданные цели окажутся достигнутыми. Необходимым звеном для правильной реализации стратегического планирования является создание эффективных двусторонних коммуникаций между всеми уровнями менеджмента, работниками производственных и вспомогательных подразделений и потребителями компании.

Развертывание стратегии требует отражения видения, миссии, ценностей, политики и стратегий компании в ее краткосрочных бизнес-планах и проектах. Эта ежедневная и ежемесячная деятельность позволяет связывать корпоративные, оперативные и стратегические цели с прорывным улучшением, перестройкой организации и разработкой новых инициатив.

Необходимое условие долгосрочного и эффективного улучшения качества - создание благоприятного окружения для изменений, которые требуются для успеха.

Литература

1. Juran J. M. Strategic Quality Management. - Juran's Quality Control Handbook, chapter 6. - McGra-Hill, Inc, 1992.

2. Публикации в зарубежных периодических изданиях в 2000-2003 гг.





Также на сайте:
Концепция Шесть сигма
Кайдзэн - лекарство от бюрократизма

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?