В чем разница между препятствием и возможностью? В нашем отношении. У каждой возможности есть сложность, равно как и у каждой сложности есть возможность. (Сайдлоу Вакстер)

История создания систем качества на отечественных предприятиях

Введение

       Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки и, следовательно, определяют успех или не успех фирмы на рынке.
       Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связанно с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных - уровень цены и качество продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место.
       В начале нашего столетия в связи с возрастанием сложности продукции проблема обеспечения качества значительно обострилась. Уже нельзя было ограничиться проведением только технического контроля, требовались какие-то дополнительные меры.
       В 20-х годах начали разрабатываться и внедряться статистические методы контроля, появились специальные контрольные карты и методы выборочного контроля. В 30-40-е годы новые требования к качеству продукции, особенно военного назначения, привели к дальнейшему развитию отдельных элементов управления качеством, внедрению более сложных методов его обеспечения. В послевоенный период технический прогресс обусловил необходимость освоения и выпуска в короткие сроки высококачественной продукции. Это привело к созданию техники управления качеством, разработке новых способов его повышения. В первую очередь управление качеством получило широкое внедрение в отраслях, обеспечивающих научно-технический прогресс, - радиотехника, электроника, автоматика, химия, бизнес авиация, ракетная техника и др. Таким образом, появляется необходимость разработки более совершенных систем обеспечения качества продукции.
     Первые успешные попытки организации планомерной систематической работы в обеспечении качества в нашей стране были предприняты в 50-х годах. Началом системного подхода к управлению качеством продукции считают разработку и внедрение в 1955 году на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления.
     Внедрению БИП предшествовала сложившаяся система контроля, когда рабочие, мастера, руководители предприятия отвечали за выполнение производственной программы и, фактически, не отвечали за качество продукции. Ответственность за качество продукции была возложена на ОТК. В результате работники производственного аппарата передавали детали, узлы, изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники ОТК предприятии затрачивали время на выявление и устранение дефектов. Получилось так, что одни производят некачественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась в ОТК по нескольку раз. В связи с этим аппарат ОТК необоснованно расширялся, причем нередко за счет малоквалифицированных работников.
     Кроме того, нередко брак и дефекты возникали из-за конструкторов, состояния НТД и организации производства. Стимулирование проводилось в основном по количественным показателям из­готовления продукции.
     Данная система представляла комплекс взаимосвязанных, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации.
     В ее основу были положены следующие принципы:
· полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;
· строгое соблюдение технологической дисциплины;
· полный контроль качества изделий и соответствие их действующей документации до предъявления службе ОТК;
· сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.
     Порядок предъявления продукции ОТК регламентировался рядом документов, в частности <Инструкцией>, составленной ОТК и утвержденной директором предприятия, которая запрещала испол­нителю предъявлять ОТК узлы и изделия с отклонением от НТД.
     Если работники ОТК обнаруживали дефект в предъявленной партии продукции, то они прекращали дальнейший осмотр и воз­вращали всю партию для исправления и устранения дефектов. Вторичное предъявление этих изделий производилось только по письменному разрешению начальника цеха. При повторном от­клонении продукции начальник цеха обязан был представить дирек­тору предприятия объяснение. Третье предъявление продукции могло быть сделано начальником цеха только по разрешению директора. При наличии в продукции дефектов исполнитель передавал ее в ОТК для оформления акта о браке.
     Анализ рекламаций с места эксплуатации продукции рассматривался лично директором предприятия, после чего им издавался специальный приказ с изложением конкретных необходимых ор­ганизационно-технических мероприятий, направленных на устра­нение причин, вызвавших неисправность изделия. Внедрение системы способствовало развитию движения <работы с личным клеймом>. К такой работе допускались исполнители, ко­торые не менее 6 месяцев изготовляли продукцию без дефектов и сдавали ее в ОТК с первого предъявления. При вручении <лич­ного клейма> исполнителю выдавалось удостоверение на право самоконтроля. Исполнители, не оправдавшие доверия, лишались приказом по предприятию <личного клеима> и удостоверения на право самоконтроля.
     Главной особенностью и новизной системы БИП стало то, что она позволила проводить количественную оценку качества труда каждого исполнителя, коллективов подразделений и на этой ос­нове производить моральное и материальное стимулирование.
     Оценка качества труда отдельных исполнителей производилось на основе показателя сдачи продукции ОТК с первого предъявле­ния:
          П=(А-Б/А)*100%,                                                                                      (1)
или
          П=(1-Б/А)*100%,                                                                                       (2)
где П - процент сдачи исполнителем продукции ОТК с первого предъявления,
А - сумма всех предъявлении исполнителем продукции в ОТК;
Б - сумма всех отклонений продукции ОТК после обнаруже­ния первого дефекта.
     Для оценки результатов работы предприятия, цехов и отдельных исполнителей, а также морального и материального стимулирования работников, за повышение качества продукции были преду­смотрены следующие основные показатели:
· возврат продукции из ОТК внутри цехов (количество откло­ненных ОТК деталей, узлов и изделий после обнаружения первого дефекта), характеризующий уровень технологической и производ­ственной дисциплины;
· возврат продукции из цехов-потребителей цехам-изготовителям (количество возвращенных дефектных деталей, узлов, изделий), характеризующих качество работы технического контроля в цехе-изготовителе;
· выполнение ежемесячных цеховых организационных техниче­ских планов по качеству (в процентах к общему числу заплани­рованных мероприятий), состояние культуры производства, опре­деляющие эффективность деятельности ИТР цеха и рабочих по устранению причин брака и возврата продукции;
· количество принятой продукции с первого предъявления ОТК (в процентах к предъявляемому количеству), брак (в процентах к валовому выпуску или к общей трудоемкости в нормо-часах), количество продукции, на которую получены рекламации (в про­центах к объему выпускаемой продукции), характеризующие об­щее состояние и уровень качества изготовления продукции в цехах и по предприятию в целом.
     Эффективность применения этой системы во многом обусловливалась уровнем обучения и воспитания кадров. Для повышения этого уровня организовывались школы качества, в которых наряду с теоретическими занятиями осуществлялось также практическое обучение работников методам качественного изготовления продукции на закрепленных за ними операциях.
     В системе большое значение придавалось соответствию состояния оборудования, оснастки, инструмента, контрольно-измерительных приборов и технической документации требованиям технологического процесса. Были обязательны научная организация труда и производства, четкие внутрипроизводственные связи, ритмичность работы.
     Выпуску продукции высокого качества способствовала также система материального и морального стимулирования исполните­лей в зависимости от уровня сдачи продукции с первого предъявления.
     Критерий количественной оценки качества труда позволял развернуть социалистическое соревнование, применять такие мо­ральные стимулы, как присвоение звания <Отличник качества>, <Мастер - золотые руки> и др. При этом разнообразие методов морального стимулирования и размеров материального поощрения на различных предприятиях не меняло основного принципа си­стемы.
     Использованный в системе БИП механизм управления качеством оказал влияние и на структуру управления. Прежде всего, изменились функции ОТК (контролировать оценку качества), децентрализовался контроль из-за развития самоконтроля, повысилось качество труда и появилась возможность получать информа­цию о причинах дефектов, не зависящих от рабочего. Для анализа этой информации, обсуждения и принятия решений создавались постоянно действующие комиссии по качеству, регулярно проводились дни качества.
     День качества - это особая форма совещания, где подвергается критическому анализу работа по обеспечению качества продукции за неделю. Начальник ОТК докладывал о состоянии и уровне качества продукции на предприятии, о наиболее серьезных случаях брака и возврата продукции, о всех невыполненных в срок организационно-технических мероприятиях по обеспечению высокого качества и надежности продукции. Кроме того, он сообщал результаты ежедневного контроля за чистотой и культурой производства.
     Таким образом, система БИП явилась началом комплексного подхода к организации работ по повышению качества продукции. Принципы этой системы нашли применение на многих предприятиях. В ходе внедрения системы БИП ее основные принципы развивались, взаимозаменялись и обогащались применительно к специфике того или иного производства. Система БИП явилась мощным средством повышения качества продукции. С 1962 г. подобные системы начали внедряться в бывших ГДР, ПНР, а также в США, ФРГ, Японии, других странах.
     Однако саратовская система при всех достоинствах, а они проявились довольно ярко и быстро, имела и ряд недостатков. Система не позволяла контролировать и управлять уровнем разработок и проектирования изделий, не охватывала другие стадии их жизненного цикла - реализацию и эксплуатацию. Относитель­но ограничена была сфера применения системы. Но эффективность ее положительных элементов подтолкнула другие предприятия на поиск новых форм и методов управления качеством про­дукции.
     На передовых предприятиях Львовской области был разработан так называемый <Львовский вариант саратовской системы> - система бездефектного труда (СБТ). Эта система предусматривала количественную оценку качества труда всех производственных рабочих, ИТР и служащих, способствующих своим трудом повы­шению качества продукции и улучшению технико-экономических показателей работы предприятия.
     В СБТ основным показателем качества труда являлся <коэффициент качества труда> - количественное выражение качества труда исполнителей. Эффективность труда работников оценивалась ежедневно, а также суммарно за определенный календарный период. Бездефектная работа принималась за единицу (иногда за десять, сто). Все возможные дефекты в работе (например, ошибки в чертежах, неисполнение в срок поручений руководства, наруше­ние установленной технологии, выдача неправильной информации и т. п.), классифицировались и каждому из них соответствовал зара­нее установленный и доведенный до исполнителя коэффициент снижения. Оценка качества труда производилась уменьшением ис­ходного коэффициента качества на величину, равную сумме коэф­фициентов снижения за допущенные дефекты в работе.
     Недостаток этого метода состоял в том, что в нем учитывались только коэффициенты снижения, суммирующие недостатки по всем показателям, а превышения установленных значений показателей качества труда не отражались на коэффициенте качества труда.
     Система бездефектного труда распространилась не только на промышленных предприятиях, но и в НИИ, конструкторских и проектных организациях, на транспорте, в сельском хозяйстве, предприятиях бытового обслуживания и др. Она повышает кол­лективную ответственность, дисциплину работников, заинтересованность в повышении качества труда, что обеспечивает рост эф­фективности производства и повышение качества продукции.
      Примером научного подхода к управлению качеством стала созданная в 1958 г. на предприятиях тогда Горьковской области система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Саратовская система была направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции, система же КАНАРСПИ - на то, чтобы уже в процессе проектирования и технологической подготовки производства обеспечить изготовление надежных и высококачественных изделий. Такой подход требовал особого внимания к конструкторской и технологической документации, обязательному проведению испытаний новых образцов изделий, совершенствованию конструкции, технологии, установлению творческих связей науки с производством, анализу возможностей и особенностей производства.
      Работа по улучшению качества изделий в данной системе не заканчивалась запуском их в серийное производство. Информация о работе изделий в различных эксплуатационных условиях помогала вносить различные изменения в их конструкцию, повышать их надежность, качество. Сбором, анализом и обобщением этой информации занимались созданные на предприятиях специ­альные службы надежности. Они совместно с другими специализированными службами предприятий участвовали в выработке организационно-технических мероприятий по улучшению качества продукции.
      Система КАНАРСПИ применялась на многих предприятиях различных отраслей промышленности, в результате чего значи­тельно сократились сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества, возросла надежность, увеличился ресурс изде­лий.
      Широкую известность среди систем управления качеством продукции получила система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса, разработанная на Ярославском моторном заводе). Эта система обеспечивала комплексный подход к управлению качеством на стадиях проектирования, изготовления и эксплуатации двигателей. В ее основе лежит планирование основных показателей качества продукции и управление этими показателями. Основным планируемым показателем был выбран моторесурс двигателя. Увеличение моторесурса осуществлялось повышением надежности деталей и узлов, лимитирующих его уровень.
      Работы системы НОРМ имеют следующее содержание:
      1. оптимальный моторесурс двигателей и потенциальные его возможности закладывались при создании конструкции и технологической подготовке производства, поэтому при отделе главного конструктора создавалось эксплуатационно-исследовательское бюро (ЭИБ) для проверки целесообразности и эффективности проводимых конструкторско-технологических разработок;
      2. ЭИБ организовывало творческую связь с автохозяйствами и ремонтными базами, благодаря чему обеспечивался сбор информации о работе двигателей как сразу после выпуска первых промышленных партий, так и при переходе на массовое производство. Для организации помощи ремонтным предприятием был создан эксплуатационно-ремонтный отдел (ЭРО), который переносил на ремонтные организации современные методы ремонта с использованием технологического опыта завода;
      3. анализировались собственные производственные данные, показания периодических испытаний, а также сведения о достижениях передовых отечественных и зарубежных предприятий и фирм;
      4. по результатам анализа внешней и внутренней информации уточнялись достигнутый срок службы отдельных деталей и моторесурс двигателя в целом и намечался оптимальный уровень моторесурса двигателя на очередной период;
      5. разработанными методами ускоренных и других видов испытаний в опытной эксплуатации проверялась эффективность конструкторских и технологических решений;
      6. проводилась работа по совершенствованию испытательной и контрольно-измерительной базы, позволяющей всесторонне испытать двигатели в условиях, наиболее близких к условиям эксплуатации;
      7. достигнутый моторесурс устанавливался испытаниями образцов двигателей и подтверждался последующей эксплуатацией;
      8. изучение материалов эксплуатации и увеличение моторесурса двигателей производилось непрерывно до снятия данной конструкции с производства;
      9. работа по обеспечению высокой надежности совместно со смежными предприятиями проводилась как в процессе создания первых образцов, так и при массовом выпуске двигателей;
      10. после запуска в массовое производство стабильность качества двигателя с увеличенным моторесурсом обеспечивалась установленным технологическим моторесурсом, который строго поддерживался комплексом организационно-технических мероприятий, в том числе системой бездефектного труда, неуклонным повышением уровня НОТ и производства, систематическим повышением квалификации и знаний ИТР и обслуживающего персонала.
      При ОТК были созданы рекламационно-исследовательские бюро и сеть опорных эксплуатационных пунктов завода в районах наибольшей концентрации машин. Основная задача - анализ претензий потребителей, инструктаж и оказание помощи по эксплуатации и ремонту двигателей.
      Внедрение системы НОРМ позволило значительно снизить затраты на техническое обслуживание и ремонт двигателей, существенно увеличить моторесурс двигателей. Инициатива Ярославского завода по повышению моторесурса была одобрена, а опыт завода был рекомендован для распространения на машиностроительных предприятиях.
     В начале 70-х годов специалисты Госстандарта в сотрудничестве с организациями различных министерств и ведомств провели анализ, изучение и обобщение передового опыта предприятий в управлении качеством продукции.
     Результатом проведенных исследований стало создание единых принципов построения комплексной системы управления качеством продукции предприятия (КС УКП) на базе стандартов предприятия.
     КС УКП - это совокупность мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливается, обеспечивается, поддерживается на основных стадиях жизненного цикла (планирование, разработка, производство, эксплуатация или потребление) уровень качества продукции, соответствующий потребностям народного хозяйства и населения.
     При функционировании КС УКП решались следующие задачи:
· создание и освоение новых видов высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;
· повышение удельного веса продукции высшей категории в общем объеме производства;
· улучшение показателей качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию качества;
· своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории;
· планомерное повышение качества работы коллективов и исполнителей;
· обеспечение выпуска продукции в строгом соответствии с требованиями нормативно-технической документации, т. е. запланированного, заданного уровня качества.
     КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними.
     Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:
     1. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).
     2. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.
     3. Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.
     4. Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.
     5. Организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно - технической документации и обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.
     Система УКП должна функционировать таким образом, чтобы потенциальный заказчик или потребитель продукции был уверен в том, что:
· его требования к данной продукции будут удовлетворены полностью;
· возникающие проблемы будут не только устранены, но не смогут возникнуть в последующем вследствие работы эффективного механизма предупреждения их появления;
· продукция, в результате её постоянного совершенствования с учётом достижений отечественных и зарубежных учёных, а также накопленного опыта, будет и в последующем удовлетворять растущие потребности.
     Объектами управления в системе УКП являются условия и факторы, влияющие на обеспечение качества выпускаемой продукции. К их числу относятся:
· состояние конструкторской, технической, нормативно-технической документации;
· качество оборудования, оснастки, инструмента, средств измерения, контроля;
· качество сырья, материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий;
· качество организации и управления производством;
· качество процессов производства и ритмичность работы;
· хозяйственный механизм и его элементы (план, ценообразование, экономическое стимулирование...);
· качество управления персоналом.
     Внедрение КС УКП на отечественных предприятиях имело большой положительный опыт по повышению качества продукции. Но при этом, следует учитывать, что при практическом использовании методов КС УКП проявились и недостатки, которые в современных условиях уже не позволяют изготавливать конкурентоспособную продукцию.      Среди недостатков, свойственных КС УКП следует отметить:
· слабое методическое руководство со стороны отраслевых, головных и базовых организаций по УКП и стандартизации;
· пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем УКП, а также в вопросах создания и комплектования подразделений по УКП подготовленными и инициативными работниками;
· формальное отношение к организации систем УКП;
· поверхностный анализ состояния дел в области качества продукции и такой же подход к созданию и наделению соответствующими функциями КС УКП, пренебрежение важнейшими принципами управления качеством продукции;
· громоздкость системы, вызванная созданием большого количества стандартов предприятия, зачастую дублировавших друг друга;
· недооценка роли учёбы по УКП , что ведет к непониманию работниками необходимости проведения работ в области качества продукции, важности соблюдения и исполнения стандартов предприятия;
· выхолащивание и исключение из разрабатываемых документов ценных и необходимых положений для работы в области качества продукции при согласовании их с заинтересованными службами;
· работу по УКП в рамках системы возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе "на план" и "за качество";
· недостаточный уровень прослеживаемости материалов, деталей, узлов и продукции в случаях наличия у них дефектов и отказов;
· забвение основополагающих принципов УКП на некоторых предприятиях в реальных условиях;
· недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;
· неполный охват управлением условий и факторов, влияющих на качество продукции;
· неполное взаимоувязывание системы УКП с другими системами управления;
· в системах УКП не нашло должного отражения значение и роль персонала в обеспечении качества продукции;
· недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.
     Главным же недостатком следует считать то, что механизм УКП не сориентирован на потребителя, не направлен на выпуск конкурентоспособной продукции высокого уровня качества со стабильными показателями.
     Но прогресс не стоит на месте, и сегодня в условиях расширения международной торговли, необходимости использования в работе по повышению качества продукции всего ценного из мировой практики, перед российскими предприятиями весьма остро стоит проблема внедрения стандартов ИСО серии 9000 и перехода от комплексных систем управления качеством к международным стандартам. Однако к реализации внедрения стандартов ИСО 9000, рожденных в рыночной экономике, отечественные предприятия приступили, не имея опыта таких отношений, причем многие пытались построить новую систему качества на базе КС УКП.
     Основными от­личиями систем качества (по ИСО 9000) от КСУКП являются следующие:
· ориентация на удовлетворение требований потребителя;
· возложение ответственности за качество продукции на конкретных ис­полнителей;
· проверка потребителем производства поставщика;
· выбор поставщика комплектующих изделий и материалов;
· сквозной контроль качества продукции, начиная от материалов и кончая утилизацией продукции;
· маркетинг;
· организация учета и анализа затрат на качество;
· прослеживаемость материалов и комплектующих изделий по всему циклу производства;
· решение вопросов утилизации продукции после эксплуатации.
     Внедрение стандартов ИСО 9000 на предприятии требует детального изучения, выбора определенной модели с учетом особенностей конкретного предприятия. Всего разработано 5 стандартов ИСО серии 9000:
     1. ИСО 9000 <Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению>;
     2. ИСО 9001 <Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, монтаже и обслуживании>;
     3. ИСО 9002 <Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже>;
     4. ИСО 9003 <Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях>;
     5. ИСО 9004 <Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания>.
     Основными целями выпуска стандартов ИСО серии 9000 являлись:
· укрепление взаимопонимания и доверия между поставщиками и потребителями продукции из разных стран мира при заключении контрактов;
· достижение взаимного признания сертификатов на системы качества, выдаваемых аккредитованными органами по сертификации из разных стран мира на основе использования ими единых подходов и единых стандартов при проведении сертификационных проверок (аудитов);
· оказание содействия и методологической помощи организациям различных масштабов из различных сфер деятельности в создании эффективно функционирующих систем качества [44].
     Выбор модели системы качества должен осуществляться на основе рекомендаций стандарта ИСО 9000. Критериями выбора являются, например, наличие и уровень сложности процессов проектирования (разработки) продукции, сложившаяся на предприятии производственная структура, технология и организация производства, специфические особенности продукции, экономические факторы и т. п.
Стандарт ИСО 9004 является для организаций своеобразным методическим пособием по разработке и применению систем качества. Стандарт содержит рекомендуемую структуру системы качества, характеристики основных функциональных элементов системы, определенные требования к организационной структуре, составу и содержанию данных, которые должны или могут применяться в системе. В стандарте рассмотрены экономические аспекты качества, различные виды расходов и статьи затрат на качество, приведены указания по проведению внутренних проверок качества, позволяющих руководству организаций оценить степень готовности своих подразделений к стабильной поставке продукции, отвечающей требованиям стандартов и ожиданиям потребителей. Стандарт ИСО 9004 применим, прежде всего, для решения задач в области внутреннего обеспечения качества и не должен использоваться в контрактных ситуациях или для целей сертификации.
     Для контрактных ситуаций, а также для целей сертификации в стандартах ИСО серии 9000 предусмотрено применение трех базовых моделей систем качества, требования к которым регламентированы в стандартах ИСО 9001, 9002 и 9003. ИСО 9001 является наиболее полным из трех стандартов и охватывает всю деятельность компании, рассматривая процессы обеспечения качества продукции от ее разработки до эксплуатации. Важно отметить, что в стандарте нет специальных упоминаний о деятельности предприятия в области маркетинга. ИСО 9001 представляет базовую модель системы для обеспечения качества при проектировании (или улучшении продукта), производстве, установке (монтаже) продукции, сервисном обслуживании при эксплуатации у потребителя.
     ИСО 9002 учитывает лишь процессы производства и испытания продукции и представляет систему качества как модель для обеспечения качества при производстве продукции и последующей ее установки у потребителя.
     ИСО 9003 рассматривает только испытания готовой продукции и представляет систему качества как модель для обеспечения качества окончательного контроля и испытаний готовой продукции.
     Таким образом, ИСО 9001, как наиболее всеобъемлющий, включает в себя стандарт ИСО 9002, который, в свою очередь, включает ИСО 9003
Стандарты ИСО серии 9000 требуют, чтобы система качества была взаимоувязана со всеми видами деятельности предприятия и ее действие распространялось на все этапы жизненного цикла продукции и процессы от первоначального выявления потребностей рынка до конечного удовлетворения установленных потребностей.
     Кроме того, в стандартах ИСО серии 9000 есть ряд положений о системе качества, без которых невозможно ее внедрение и успешное функционирование.
     К таким положениям относятся:
· руководство предприятия инициирует, разрабатывает, внедряет и поддерживает в рабочем состоянии систему качества;
· в рамках общей организационной структуры четко устанавливаются функции, относящиеся к системе качества;
· руководство предприятия выделяет все ресурсы, необходимые для проведения политики в области качества и достижения поставленных целей;
· все виды деятельности, выполняемые в системе качества, документируются;
· система качества должна подвергаться регулярному анализу и оцениванию со стороны высшего руководства предприятия.
Выполнение этих положений обеспечит создание практически на любом предприятии эффективной системы качества.
     Автором предлагается рассмотреть деятельность ОАО <Волжский Оргсинтез> в области качества.
     ОАО <Волжский Оргсинтез> - предприятие химической отрасли, специализирующееся на выпуске продукции тонкого органического синтеза.
     С 1964 года ОАО <Волжский Оргсинтез> вырос с небольшого завода по выпуску синтетической аминокислоты - метионина до одного из крупнейших предприятий России. Сегодня ОАО <Волжский Оргсинтез> выпускает химическую продукцию более тридцати наименований, которая применяется во многих отраслях народного хозяйства; горнодобывающей, резинотехнической, шинной, химической, медицинской, фармацевтической промышленности, цветной металлургии, сельском хозяйстве.
     В настоящее время ОАО <Волжский Оргсинтез> специализируется на выпуске следующих групп продукции:
· химические добавки для производства каучука, шин, резинотехнических, бытовых медицинских изделий;
· реагенты собиратели для обогащения руд цветных, редких и цветных металлов;
· кормовые добавки для сельскохозяйственных животных;
· химические полупродукты для производства красителей;
· химические продукты общего назначения.
     ОАО <Волжский Оргсинтез> определило для себя основное направление развития - стать <компанией европейского класса>. Это может быть достигнуто только за счет высоких требований к качеству, которое для ОАО <Волжский Оргсинтез> является основной ключевой целью. Под высоким качеством понимается в первую очередь удовлетворение требований и желаний потребителей, удовлетворение работников и акционеров, положительное влияние на общество.
     Поскольку эти требования постоянно растут, качество должно непрерывно совершенствоваться. Это является необходимым условием технического обеспечения и фактором укрепления позиций предприятия на рынке.
     Эта цель достигается на основе реализации следующих принципов:
Ориентации на потребителя. Это наиболее полное выполнение требований потребителя к продукции завода по техническим характеристикам, упаковке, надежному транспортированию, соответствие продукции и производства нормам и законам. Только потребитель может оценить качество продукции. Задача ОАО <Волжский Оргсинтез> - немедленно реагировать на его замечания, предложения и предлагать продукцию по приемлемым ценам.
     Рационального использования ресурсов. Сохранение и увеличение ресурсов, снижение затрат, финансовая стабильность достигаются в первую очередь за счет предупреждения несоответствий, постоянного совершенствования продукта, производства и процессов управления.
     Взаимной ответственности. Все работники предприятия являются одновременно заказчиками и поставщиками и ответственны за качество своей работы перед своими внутренними и внешними потребителями.
     Создания социально-психологического климата. Отношения между работниками и руководителями строятся на основе справедливости и признания достижений. При равной квалификации - равные возможности в продвижении по службе.
     Непрерывного обучения. Система постоянного повышения квалификации является основой высокого интеллектуального потенциала ОАО и, соответственно, конкурентного преимущества.
     Сотрудничества с поставщиками. С поставщиками ОАО работает в духе сотрудничества, взаимного доверия и помогает развивать их системы качества.
     Взаимных гарантии работников и акционерного общества. Все работники бережно относятся к имуществу общества, а общество гарантирует им безопасные условия труда и сохранение экологической среды.
     Руководство предприятия берет на себя обязательства по обеспечению ресурсами основных направлений развития акционерного общества, реализации политики и доведения её до каждого работника.
     Кроме общезаводских целей в области качества на ОАО <Волжский Оргсинтез> разрабатываются цели для каждого структурного подразделения предприятия.
     Отдел системы качества разработал следующие цели в области качества на 2001-2003 годы:
     1) Сертификация системы качества по модели ИСО 9002, что позволит предприятию:
· минимизировать риск отказа покупателя от продукции или ее возврата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей деятельности предприятия;
· повысить конкурентоспособность ОАО <Волжский Оргсинтез> и, как следствие, расширить внутренний рынок и увеличить экспортные возможности;
· повысить престиж предприятия в глазах потребителей и общества, укрепить доверие к фирменной марке. Следствием сертификации, таким образом, станет рост заказов, поступающих как от отечественных, так и от зарубежных потребителей и увеличение объемов сбыта продукции;
· повысить эффективность менеджмента качества за счет использование недвусмысленных процедур и рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;
· улучшить отношение исполнителей к работе вследствие наличия необходимых инструкций, обучения, более простого представления информации о проблемах качества, ощущения надежности работы;
· получить возможность <говорить на одном языке> со специалистами по качеству на международном уровне.
     2) Сертификация системы управления окружающей средой по ИСО 14000.
     3) Совершенствование системы качества предприятия с целью продвижения ее к TQM.
     4) Постоянное повышение квалификации персонала в области качества.
     Система качества - это целостная система, состоящая из организационно самостоятельных, но взаимосвязанных элементов. На ОАО <Волжский Оргсинтез> по каждому элементу разработаны методологические инструкции.
     Элементами системы качества являются:
Ответственность руководства. На предприятии по этому элементу разработано пять инструкций: МИ 4.1-ЭО-01-99 <Порядок разработки и утверждения Положения о структурном подразделении предприятия>, МИ 4.1-ОСК-02-2000 <Анализ системы качества со стороны высшего руководства>, МИ 4.1-ЭО-03-99 <Порядок разработки и утверждения должностных инструкций> и др. Значение ответственности высшего руководства трудно переоценить. Без инициативы со стороны руководителей нельзя внедрить систему качества и обеспечить ее эффективную работу. На ОАО <Волжский Оргсинтез> данный элемент не внедрен полностью. В отчете по консультационному аудиту отмечено, что анализ со стороны высшего руководства и со стороны начальников подразделений не проводится. Необходимо, согласно методологической инструкции проводить анализ функционирования системы качества один раз на Совете директоров и ежеквартально на заседании Координационного совета. В целях устранения несоответствий на ОАО <Волжский Оргсинтез> разработана матрица ответственности первого уровня, в которой четко определена степень участия отдельного руководителя в каждом элементе системы качества.
     Система качества. По этому элементу разработано три методологических инструкции: МИ 4.2-ОСК-01-99 <Требования к содержанию и оформлению документов системы качества>, МИ 4.2-ООТОСиТБ-03-2000 <Порядок разработки и утверждения рабочих инструкций>, МИ 4.2-ЭО-04-99 <Планирование качества, управление планами и мероприятиями по качеству>. По внедрению данного элемента тоже существует ряд проблем.
     Дело в том, что информация о системе качества плохо доводится до персонала, тогда как непременным условием МС ИСО 9002 является участие каждого работника в деятельности в области качества.
     Анализ контракта. Методологические инструкции: МИ 4.3-ОР-01-99 <Анализ контракта> и МИ 4.3-ОВЭС-02-99 <Анализ контракта при внешнеэкономической деятельности> - касаются контрактов, заключаемых как с отечественными партнерами, так и с внешними. Внедрение данного элемента также требует доработки.
     Управление документацией и данными. По этому элементу разработано порядка восьми инструкций, наиболее важные из них: МИ 4.5-ПТО-01-99 <Управление нормативной и другой документацией по стандартизации>, МИ 4.5-АХО-05-99 <Управление организационно-распорядительной документацией> и МИ 4.5-ОСК-06-99 <Порядок обращения, внесения изменений и изъятия документов системы качества>. Проблемы по внедрению данных инструкций связаны с правильным оформлением документации.
     Закупки. Разработаны следующие инструкции: МИ 4.6-От.Зак.-01-99 <Закупка сырья и материалов>, МИ 4.6-От.Зак.-02-99 <Оценка поставщика> и МИ 4.6-От.Об.-03-99 <Закупка оборудования, материалов, запасных частей>. На момент проверки не была внедрена инструкция МИ 4.6-От.Зак.-02-99, отдел закупок не выполняет свои обязанности по деятельности в системе качества.
     Идентификация продукции и прослеживаемость. По данному элементу существует инструкция МИ 4.8-ПТО-01-99 <Идентификация продукции и прослеживаемость>, с ее внедрением существенных проблем нет.
     Управление процессами. Здесь 14 инструкций, охватывающих весь процесс производства: планирование (МИ 4.9-ЭО-01-99 <Планирование производства>), освоение новых продуктов (МИ 4.9-НИЦ-02-99 <Порядок освоения новых (модернизированных) видов продукции>), контроль (МИ 4.9-ПТО-07-99 <Контроль технологической дисциплины>) и др. Это самый объемный элемент, и именно его внедрение позволит сертифицировать систему качества. На ОАО <Волжский Оргсинтез> данный элемент работает хорошо.
     Контроль и испытание продукции. За внедрение этого элемента несет ответственность отдел технического контроля, который разработал инструкции о входном контроле сырья (МИ 4.10-ОТК-01-99), приемочном контроле (МИ 4.10-ОТК-03-99) и летучем контроле (МИ 4.10-ОТК-04-99). Особых замечаний по этому элементу нет.
     Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием. Отдел главного метролога разработал инструкции о поверке средств измерений (МИ 4.11-ОГМетр-01-99), метрологической экспертизе технической документации (МИ 4.11-ОГМетр-02-99), метрологическом контроле и надзоре (МИ 4.11-ОГМетр-03-99), калибровке средств измерения (МИ 4.11-ОГМетр-06-99) и другие. При аудите было обнаружено много несоответствий. Работа над их устранением ведется во всех подразделениях ОАО <Волжский Оргсинтез>. Некоторые из методологических инструкций будут переработаны в ближайшее время.
     Статус контроля и испытаний (МИ 4.12-ОТК-01-99). Замечаний по внедрению данного элемента нет.
     Корректирующие и предупреждающие действия. Данный элемент наглядно демонстрирует степень внедрения и эффективность работы системы качества. Консультационный аудит показал, что:
· при проведении <Дней качества> (в соответствии с инструкцией МИ 4.14-ОСК-02-2000) в подразделениях часто не рассматриваются существенные вопросы, связанные с качеством, рассматриваются незначительные вопросы, которые и фиксируются в протоколах. Протоколы не оформляются в соответствии с установленными требованиями. Нет прослеживаемости: проблема - анализ - регистрация причины - мероприятия - контроль их выполнения - оценка эффективности;
· журнал по корректирующим и предупреждающим действиям (инструкция МИ 4.14-ПТО-01-99) не ведется в соответствии с установленными требованиями. Также нет прослеживаемости;
· практически проблемы, связанные с качеством, не нашли отражения ни в протоколах <День качества>, ни в <Журнале корректирующих и предупреждающих действий>. Например: плохая сушка ксантогената, получение от поставщика цистерн без подогрева и так далее. Исключены из рассмотрения отклонения и нарушения, которые устанавливаются при надзорах по технике безопасности, экологии, контроле технологической дисциплины, надзоре за состоянием средств измерения и контроле при эксплуатации, а также при надзоре внешними организациями;
· персонал путает причину со следствием.
     Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка (МИ 4.15-ПТО-01-99 <Упаковка и хранение готового продукта>, МИ 4.15-Цех 19-03-2000 <Погрузка и транспортирование продукции> и др.). При проверке в подразделениях было обнаружено, что в большинстве случаев качество не гарантируется:
· при хранении (цех №1 - нарушение упаковки, перепутывание партий; цех №17 - барабаны не устанавливаются на деревянные поддоны);
· при транспортировке (при перевозке продукции для загрузки автотранспорта, ее необходимо поддерживать вручную работником склада).
     Управление регистрацией данных о качестве (МИ 4.16-ОСК-01-2000). Данный элемент может служить основой для применения статистических методов, но и здесь есть отклонения от инструкции: пункты хранения документации не соответствуют установленным требованиям во всех подразделениях предприятия; записи по качеству не имеют текущего статуса; в журналах по качеству не указываются нормы, не все графы заполняются. По остальным элементам (внутренние проверки системы качества, подготовка кадров) методологические инструкции внедрены полностью и отклонений по ним нет.
     Внедряемая система качества воспринимается как нечто ненужное, чужеродное и мешающее основной работе. С другой стороны приходит понимание того, что, внедрив и сертифицировав систему качества на соответствие стандарту МС ИСО 9002, на ОАО <Волжский Оргсинтез> улучшится взаимодействие подразделений, более оперативно будут исправляться ошибки, уменьшится количество продукции, несоответствующей установленным требованиям. Кроме того, исчезнет дублирование процедур. Благодаря разработке методологических инструкций, должностных и рабочих инструкций любой работник будет точно знать свои полномочия, обязанности и ответственность.
     Таким образом, проанализировав систему управления качеством на ОАО <Волжский Оргсинтез>, можно сделать следующие выводы: на ОАО идет подготовка с сертификации системы качества на соответствие стандарту ИСО 9002. Получение сертификата позволит установить прочные связи с потребителями, обеспечить выпуск качественной продукции и пр.; политика в области качества предприятия нацелена на рациональное использование ресурсов, взаимную ответственность, ориентацию на потребителя, создание социально-психологического климата, непрерывное обучение, сотрудничество с поставщиками.
     Но система качества, соответствующая стандарту ИСО 9002, имея свои плюсы, не охватывает такие вопросы, как анализ данных о качестве и учет затрат на качество. Это сразу ограничивает деятельность по качеству на ОАО <Волжский Оргсинтез>, не позволяет увидеть результатов работы в области качества, оценить эффективность внедрения системы качества.
     В качестве путей совершенствования системного управления качеством на ОАО <Волжский Оргсинтез> можно представить следующие: внедрение статистических методов для анализа данных по качеству и создание подсистемы оценки затрат на качество.

Опубликовано в http://systemkach.narod.ru/





Также на сайте:
Подход к стратегическому планированию качества по Джурану
Концепция Шесть сигма

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?