И всякий из нас, кто предполагает, что может руководить другими, должен постоянно и напряженно учиться. (А. В. Луначарский)

Стратегическое управление качеством

 

Автор: Блан Годфри

    Всегда интересно делать прогнозы или обсуждать "ясные тенденции" на будущее. Эти прогнозы безвредны при условии, что мы не воспринимаем их слишком серьезно. Существует интересное высказывание относительно этой попытки, которое звучит приблизительно так: "Нет ничего плохого в прогнозах до тех пор, пока мы не используем их для предсказания будущего".

Быстрое рассмотрение нескольких других, возможно сомнительных, предсказаний может задать правильный тон для тех прогнозов, которые я собираюсь сделать.

"Самолет является интересным научным устройством, но он будет иметь ограниченное применение в войне", - сказал маршал Фош накануне 1 Мировой войны.

"Мировой рынок компьютеров, вероятно, составляет не более пяти или шести машин", - сказал Томас Ватсон старший в IBM в 1944 году.

"Пока у людей есть возможность ходить в хорошие кинотеатры, не стоит надеяться, что они останутся дома, чтобы смотреть на маленький ящик", сказал Дарил Занук в начале 1950-х.

Или то, о чем мы все слышали в той или иной форме: "Сильный шторм движется в нашем направлении, но он сместится к морю далеко к югу от нас".

Учитывая эти показательные результаты прошлой деятельности, я продолжаю. Со своей точки зрения я считаю, что десять отчетливых тенденций, проявившихся за последние десять лет в области управления качеством, следующие:

  1. Распространение концепций управления качеством, методов и средств во всех сферах индустрии и на все функции компании.
  2. Улучшение качества в революционном темпе.
  3. Партнерство – образование партнерства с поставщиками, другими представителями нашей индустрии и даже с конкурентами.
  4. Обучение и тренировки всех членов команды – руководство, профессионалов, рабочей силы, поставщиков и заказчиков.
  5. Самонаводящиеся рабочие группы.
  6. Информационные системы по качеству.
  7. Руководство процессом и его строительство.
  8. Ориентация на клиента.
  9. Определение эффективности системы.
  10. Стратегическое управление качеством.

Некоторые из этих тенденций достаточно очевидны и не требуют пространного комментирования. Другие более трудны для видения и могут требовать дальнейшего объяснения.

Это может быть наиболее очевидной из всех тенденций. Все, что нам надо было сделать в отношении присутствующих на последней ежегодной конференции IMPRO®, в институте Джурана по вопросам управления качеством, так это рассмотреть участников, так как были представлены все: юридические фирмы, методы бухгалтерского уч¨та, медицинские и юридические услуги, правительственные организации, военные организации, инженерно-строительные компании, производственные компании, аэрокосмические компании, университеты, фермерские хозяйства, нефтяные компании, зубоврачебные клиники, транспортные компании.

Области деятельности, представленные на конференции, охватывали практически каждую вообразимую функцию в компании: маркетинг и продажи, научно-исследовательские работы, производство, бухгалтерский учет, финансы, конторские службы, лаборатории, транспорт, сбыт и, в особенности, старшее руководство.

Распространение концепций управления качеством, методов и средств на все отрасли индустрии легко показывается всего лишь путем рассмотрения перечня награжденных в 1992 году Национальной премией качества имени Малколма Болдриджа или премиями Нью-Йорка либо других штатов в области качества. Этот перечень включает гостиницы, поставщика щебня, полицию штата Нью-Йорк, школьную систему, землеустроителей и архитекторов, а также широкий спектр других производственных и сервисных компаний.

Для многих компаний, чтобы остаться конкурентоспособными в следующем десятилетии, быстрое улучшение качества может и не понадобиться, достаточно будет обладать нужной квалификацией. Наиболее впечатляющие результаты были предъявлены прошлыми победителями Национальной премии качества имени Малколма Болдриджа. За несколько лет после награждения Премией компания Моторола (победитель 1988 года) сократила количество дефектов в 150 раз [Reimann, 1992].

Во многих компаниях улучшение качества стало образом жизни. Не так давно я имел возможность провести несколько часов с командой-победителем внутреннего конкурса в компании в области качества. Команда была с электрической станции на органическом топливе. Их проект заключался в сокращении времени простоя на станции из-за поломки насоса. Команда составила график надежности с использованием стандартного анализа надежности Вейбулла (Weibull). Они выполнили оценку параметров с использованием оценки максимальной вероятности и в итоге нашли коренного виновника с использованием экспериментального проекта латинского квадрата 3x3x3.

Виновником было кольцевое уплотнение, изготовленное из материала, не стойкого в отношении коррозионных жидкостей при высоких температурах. Результаты экспериментов убедили изготовителя кольцевого уплотнения изменить используемый материал. Для расширения границ сбора данных и подтверждения результатов эксперимента команда поделилась своими результатами с девятью другими компаниями и двадцатью другими электростанциями в США.

Их проект позволил команде занять первое место на электростанции, на всех электростанциях на органическом топливе, затем на всех электростанциях компании. Их премия включала поездку в Японию со своими супругами первым классом на две недели с целью поделиться своими результатами с компанией Кансай Электрикал (Kansai Electrical) и Международным конгрессом кружков контроля качества (ICQCC90).

Во время моей беседы с руководителем группы, который был машинистом, я выразил свое удивление их участием в ICQCC, потому что слухи о поддержке усилий в области качества в компании Флорида Пауэр энд Лайт свидетельствовали об уменьшении активности в этой области. Руководитель группы был удивлен моими вопросами. Он ясно ответил: "Никто не сможет убить движение за улучшение качества. Теперь, когда мы знаем, как решить проблемы, которые мешали нам годами, почему мы должны остановиться только лишь потому, что какой-то менеджер это не поддерживает?" Признание, полученное этой группой, и разделение результатов ее работы на ICQCC90 стали гораздо большей поддержкой, чем та, которую некоторые компании оказывают своим группам.

Для многих компаний улучшение качества с революционным темпом становится ныне всего лишь хорошим управлением. Сейчас мы наблюдаем компании, в которых осуществляется более одного усовершенствования на одного человека в год, некоторые даже приближаются к показателю одного усовершенствования на человека в неделю. Эти улучшения принимают многие формы. Некоторые это всего лишь идеи. Исходя от сотрудников по всей компании, они всего лишь собираются, обрабатываются и передаются в руки нужного человека для принятия быстрых действий. Некоторые компании выполняют этот процесс целиком менее чем за 24 часа.

Другие улучшения совершаются внутри подразделений. Эти идеи могут обрабатываться людьми во время их обычной работы. Компании называют иногда эту работу Качеством в повседневной работе или другими именами, но концепция остается такой же. Каждую неделю или даже каждый день садитесь в сторонке, чтобы изучить процесс ежедневного труда. Изучайте пути улучшения этих процессов. Выбирайте некоторые из этих идей для принятия скорых мер.

Однако крупные улучшения обычно становятся результатом деятельности межведомственных групп по улучшению качества или даже межфункциональных групп. Эти группы занимаются хроническим проблемами, долгое время стоявшими на пути прогресса компании. Это всего лишь некоторые жизненно важные проблемы, которые создают прорыв в области качества путем резкого уменьшения отходов и улучшения удовлетворенности клиента.

Партнерство является одной из наиболее волнующих тенденций. Многие компании включают основных поставщиков и клиентов в движение за улучшение качества, планирование и контроль. Серия стандартов ISO 9000 стала международно признанным определением системы обеспечения качества. Эти стандарты дают хорошую исходную точку для контрактных отношений путем определения прочной структуры управления качеством.

Однако многие компании идут дальше, чем контрактные отношения. Многие отношения между клиентом и поставщиком в США развиваются быстро, чтобы напомнить те отношения, первопроходцами которых были Тойота и другие лидирующие японские автомобильные компании.

Группы по улучшению качества, работающие по всей компании, были впервые внедрены группой компании Алкоа-Кодак (Alcoa-Kodak) несколько лет тому назад. В то время такое было шокирующим событием. Теперь это обычная практика. Некая химическая компания, выпускающая пластмассовую пленку, описала недавно, как она работала с компанией, производящей преобразователи и выпускающей продовольственные товары, которая использует пластмассовую упаковку для улучшения качества упаковки и сокращения издержек. За два года совместной работы они сократили общие расходы на 30%. Всего лишь несколько лет тому назад персонал других компаний даже не допускался на «чужие» предприятия из-за "процессов, являющихся собственностью компании". Теперь члены группы имеют даже удостоверения для прохода на все три компании, поэтому они могут прийти в выходные или вечерами, если им это нужно для внесения изменений в технологический процесс.

Сэм Уолтон ясно описывает свою политику успеха в своей недавней книге. Сэм Уолтон: Сделано в Америке [Уолтон, 1992]. Одним из десяти основных правил является контроль над вашими расходами более чем над чем-либо еще, и одним из основных способов работы Уол-Марта было партнерство со своими поставщиками. В книге он описывает, как они смогли трансформировать враждебные отношения с одним из своих наиболее важных поставщиков, компанией Проктер энд Гэмбл, в настоящее партнерство.

"Только в 1987 году мы начали преобразовывать в основном враждебные отношения оптового продавца с розничным продавцом в то, что мы рассматриваем как знак будущего: отношения взаимной выгоды между двумя большими компаниями, старающимися обслуживать того же самого клиента" [Уолтон, 1992, страница 186].

Лу Притчет из компании Проктер энд Гэмбл описал ситуацию 1987 года следующим образом [Уолтон, 1992, страница 186]:

"... Мы оба решили, что все отношения между оптовым и розничным продавцом были заложены в самом начале. Оба были нацелены на конечного пользователя --- покупателя --- но каждый делал это независимо от другого. Никакого обмена информацией, никакого совместного планирования, никакой координации систем. Мы были всего лишь двумя гигантскими предприятиями, идущими разными дорогами, не замечающими избыточных издержек, созданных такой устаревшей системой".

Уол-Март использовал изменения, которые произошли в сотрудничестве с Проктэр энд Гэмбл в качестве модели отношений со многими другими поставщиками. Сэм Уотон объясняет это так [Уолтон, 1992, страница 187]:

"В нашей сегодняшней ситуации мы были одержимы качеством, так же как и ценой, и, учитывая размеры наших компаний, единственным возможным путем добиться этого сочетания было сесть вместе с нашими поставщиками и выработать политику издержек и маржи, а также проводить совместное планирование по всем вопросам. Поступая таким образом, мы даем производителю преимущество знания наших потребностей в течение следующего года, следующих шести месяцев или даже двух лет. Затем, поскольку они были с нами честны и старались изо всех сил уменьшить свои издержки, выпуская продукцию, нужную покупателям, мы могли оставаться с ними. Мы оба выиграли и, что более важно, покупатель тоже выиграл. Повышенная эффективность всего процесса позволяет производителю уменьшить свои расходы, что позволяет нам понизить наши цены".

"Способность учиться быстрее, чем ваши соперники, является единственным конкурентоспособным выходом" [Сенге, 1990].

Любая компания, которая активно стремилась в направлении КУК за несколько последних лет, знает, насколько важны обучение и тренировка. Концепции, методы и средства современного управления качеством являются новыми для большинства членов компании – менеджеров, специалистов и рабочих.

" В двадцать первом веке мастерство рабочих становится ключевым конкурентоспособным оружием. Энергия мысли будет создавать новые технологии, но мастерский труд будет руками и ногами, позволяющими использовать создаваемую новую продукцию и технологии технологического процесса. ... Мастера становятся единственно устойчивым конкурентным преимуществом" [Тароу, 1992, страницы 51-52]

Инвестиции в обучение и тренировки высоки, но вознаграждение велико. Отчеты компаний показывают, насколько высоки эти инвестиции. Один отчет показывает 105 часов тренировок на одного работающего в год. Другие отчеты говорят о 169 часах на одного работающего. Один из лауреатов Национальной премии качества имени Малколма Болдриджа приводит данные о почти, что 100 часах обучения на одного работающего в год в настоящее время, но в течение следующих пяти лет предполагает довести этот показатель до 150 часов.

Для многих компаний такое инвестирование в обучение и тренировку составляет уже почти один или два процента общих доходов, а один из высокотехнологичных лауреатов Национальной премии качества имени Малколма Болдриджа предполагает, что его инвестиции достигнут пяти процентов доходов. "Томас Линдем, вице-президент по технологии в машиностроительной компании Ингерсал, занимающейся созданием фрезерных станков, предполагал в 1988 году, что в будущем от четырех до шести часов из сорока часов рабочего времени могут быть посвящены тренировкам и повторному обучению в классах" [Боэ и Конн, 1991, страница 271].

Такое необходимое инвестирование в наших сотрудников могло быть выражено Джорджем Гилдером в Микрокосме: Квантовая революция в экономике и технологии, как процитировано в Боэ и Конне, 1991, страница 278:

"Центральным событием 20-го века является ниспровержение предмета. В технологии, экономике и политике наций, богатство в форме физических ресурсов постоянно теряет свою ценность и значимость. Сила мысли повсюду обретает господство над грубой силой вещей...Сегодня господствующие нации и корпорации являются хозяевами не земли и материальных ресурсов, но идей и технологий...Богатство приходит не к правителям рабского труда, а к тем, кто освобождает человеческое творчество, не к завоевателям земель, а к освободителям ума".

Компании быстро продвигаются в направлении контроля путем совместного труда рабочих, специалистов, инженеров, всей компании сверх того, о чем мы когда либо мечтали как о возможном. Планирование работы, найм, обучение, администрирование через заработную плату, проектирование инструмента, улучшение технологического процесса, перепроектирование и переделка инженерных решений выполняются группами людей, работающих по всей компании вместо внешних планировщиков, говорящих им, что надо делать, устанавливающих стандарты и рассматривающих производительность. Эти группы добиваются постоянного улучшения с замечательными темпами.

Концепция работников, наделенных полномочиями, включает много новых идей. Работники, наделенные полномочиями, контролируют сами себя. У них есть средства для измерения качества своего рабочего процесса, для интерпретации измерений и сравнения этих измерений с целями и для принятия мер, когда процесс выходит из-под контроля.

Однако концепция уполномоченных работников выходит далеко за рамки самоконтроля. Служащие знают также, как изменить процесс и улучшить производительность, улучшая как эффективность, так и рентабельность процесса.

Они понимают также, как планировать качество. Они понимают, кто их клиенты, чего хотят клиенты и чего ожидают, как спроектировать новые товары и услуги для того, чтобы соответствовать этим потребностям; как разработать необходимые рабочие процессы; как разработать и использовать необходимые качественные изменения; как постоянно улучшать эти процессы.

Говоря вкратце, они понимают и ежедневно используют три базовых процесса для управления качеством: планирование качества, контроль качества и улучшение качества. Эти три универсальных процесса управления, часто называемые Трилогией Джурана, являются первым блоком в строительстве комплексного управления качеством.

Измерение и информация являются ключевым элементом инфраструктуры. Дональд Петерсон, бывший председатель правления компании Форд Мотор, подчеркивает, насколько важно иметь правильную информацию. Когда Форд определял эффективность системы Мазды, они были впечатлены тем, насколько успешно Мазда управляет этой частью бизнеса. Петерсон говорит: "Возможно, самое важное заключается в том, как Мазда оказалась способной определять типы информации и отч¨тов, которые были действительно полезны. Она не занималась какими-либо другими данными. [На Форде] нас заваливали горами бесполезных данных, и мы задыхались под слишком большим количеством уровней контроля над ними".

Информационные системы являются ключевой частью инфраструктуры комплексного управления качеством. Тем не менее, в слишком большом числе компаний они все еще находятся в зачаточном состоянии или даже хуже, они существуют, но не используются. На IMPRO91 Тим Шланге представил свое замечательное исследование на соискание звания доктора экономических наук по информационным системам [Шланге, 1991]. Во время проведения своих исследований в университете Сент-Галленс в Швейцарии Тим изучил системы информации в области качества в двух швейцарских компаниях. Затем путем факультативного обучения в Колумбийском университете и университете Джурана, основанного правительством Швейцарии, Тим изучал информационные системы в области качества в четырех компаниях в США.

Замечательным открытием этого исследования было то, что только в одной компании Тим смог обнаружить свидетельство того, что работники действительно использовали информацию по качеству. Единственная компания, компания Ксерокс, действительно замкнула контур и преобразовала собранные данные в полезную информацию, а информацию обратила в действия. Информация была использована для улучшения следующего поколения продукции, для улучшения бизнес-процессов, для сокращения временных циклов, для улучшения распределения, обслуживания в полевых условиях, для лучшего понимания потребностей клиентов и для проектирования продукции и услуг, отвечающих этим потребностям.

В пяти остальных компаниях данные имелись в наличии, была информация, но Тим не нашел свидетельств того, что они ее использовали.

В течение многих лет в США и других западных странах мы концентрировали большую часть наших усилий на проектировании продукции. Проектирование технологического процесса имело второстепенное значение. Сегодня фокус стремительно смещается, поскольку компании обнаружили не только важность выхода с новыми изделиями, но также и важность проектирования новых процессов, с помощью которых эти новые изделия производятся.

Лестер Тароу так объясняет это в своей книге Лицом к лицу:

" ... То, что было хорошей американской стратегией тридцать лет тому назад, концентрация на новых технологиях выпуска продукции, сегодня является негодной стратегией. Уровни технической сложности изделий в Германии, Японии и Соединенных Штатах сейчас сильно различаются, и обратная инженерная разработка – простой процесс копирования существующего изделия на новый лад – стало высокоразвитой формой искусства. Природа изменения может быть видимой в экономической истории трех новых лидирующих изделиях, внедренных на рынок массового потребления за последние два десятилетия – видео камера и видео магнитофон, факс и плеер компакт-дисков. Видео камера, видео магнитофон и факс были изобретены американцами; плеер компакт-дисков изобрели европейцы (голландцы). Но, будучи измеренными в смысле объема продаж, количества занятых работников и полученной прибыли, все три изделия стали японскими". [Тароу, 1992, страница 47]

Изобретение является лишь началом. Обратная инженерная разработка изделия и клонирование ведут преимущество в технологии выпуска изделия наружу, а преимущество в технологическом процессе ведут вовнутрь. Один удивительный факт служит для иллюстрации этого положения: типичная японская компания тратит треть своего бюджета научно-исследовательских работ на проектирование изделия, а две трети на проектирование технологического процесса. Типичные расходы американской компании обратны: одна треть тратится на проектирование процесса и две трети на проектирование изделия.

На Всемирной конференции по качеству, проходившей в июне 1992 в Сингапуре, это положение было отправлено домой. Презентация компании Сони, описывающая их новый проект нового, очень маленького проигрывателя компакт-дисков, продемонстрировала, насколько далеко продвинулись некоторые компании. Для этого изделия конструкторы должны были спроектировать производственный процесс одновременно с проектированием изделия. В мире еще не было технологического процесса, позволяющего выпускать изделие с такими малыми размерами и с такой точностью.

Путем постоянного перепроектирования своего производственных процессов, за последние четыре года Сони смогла сократить 50% затрат труда на многие свои высокотехнологичные изделия. Эти постоянные улучшения дают результаты, необходимые для того, чтобы оставаться конкурентоспособным.

Поскольку технологические процессы все более становятся центром конкурентного уравнения, станет все более необходимым, чтобы старшие руководители, средний управленческий персонал и рядовые работники понимали современные технологические процессы.

Для наших производственных линий мастерство управления технологическим процессом не только необходимо; мы должны также приложить это же мастерство ко всем нашим процессам ведения бизнеса. Если в ближайшем рассмотрении изучить процессы ведения бизнеса в большинстве компаний, мы найдем процессы, ставшие безнадежно бюрократическими, неэффективными, обремененными дефектами и зачастую устаревшими. Тем не менее, именно в этих областях многие американские компании добились значительных успехов за последние несколько лет.

Как они это сделали? Путем получения директив из своих стратегических планов и целей, руководители сейчас систематически определяют бизнес-процессы, которые считаются жизненно-важными для успеха их организаций. "Владельцам" этих жизненно-важных межфункциональных процессов поставлена задача повысить эффективность технологического процесса (соответствие/превышение потребностей/ожиданий своих клиентов) и, став эффективными, оставаться такими при наименьших затратах. Владельцы со своими группами технологического процесса применяют строгие, продолжающиеся усилия для перепроектирования их технологических процессов, включающих планирование и разработку вновь разработанных процессов, основанных на удовлетворении клиента и потребностях бизнеса.

Результаты концентрации на качестве технологического процесса были удивительны. Например, временной цикл разработки продукции сократился на 50-90%, дав новый рост доходов через более раннее, более своевременное внедрение продукции.

Некоторые из этих фактов сокращения временного цикла были изумительны. Например, телефоны компании AT&T с 24 до 12 месяцев; принтеры компании Хьюлет-Пакард с 54 месяцев до 22 месяцев; процессы выписки/получения счетов сократили время цикла инкассации (количество дней, когда счета не урегулированы), недостатки и неточности были сведены почти что к нулю, приведя к ускорению оборота потока наличности при экономии основных заимствований. Усилия по перепроектированию производственных процессов также исключительны путем невообразимого ранее устранения барьеров временного цикла, путем простого сокращения избыточных и последующих производственных издержек, путем увеличения инвентарного оборота с некогда почитаемых 2-3 раз до почти что 10 и более, а также поставки бездефектной продукции восхищенным клиентам. Мы также видели замечательные изменения во времени производственного цикла.

Примеры включают пейджеры компании Моторола, изменившиеся с 3 недель до 2 часов....и коробки автоматов защиты сети компании Дженерал Электрик с 3 недель до 3 дней временного цикла. Постоянно происходит выход готовых изделий (показатели продаж на конец дня) в маркетинговых процессах, издержки и время доставки в процессах сбыта, уменьшение дефектов и сокращение стоимости пропорций "порядка величины" в каждом мыслимом типе административных процессов от подготовки списка выплат и распределения до приема в больницу/перевода больного/выписки в обстановке оказания срочной медицинской помощи.

Другие примеры указывают на разнообразие и универсальность успешного применения концентрации на управлении технологическим процессом.

Ясно, что управление технологическим процессом и проектирование технологическим процессом, известные также как Управление качеством бизнес-процесса (УКБП), сводит воедино комплексное управление качеством и все его культурные и технические инструменты в продолжающемся лазероподобном фокусировании на управлении технологическими процессами жизненно важными для организации, и, что еще более важно, для его клиентов. По степени своего успеха на сегодняшний день, УКБП стремится к тому, чтобы стать основным фактором, определяющим тенденцию на следующий век и более.

Сегодня компании концентрируются на клиентах сверх того, что мы когда-либо считали разумным или даже возможным. Важность пойти дальше цели простого удовлетворения клиентов, в направлении лояльных или "очарованных" клиентов была продемонстрирована недавним примером компании Бэнк Уан. Как вы хорошо знаете, банковская деятельность не является сферой успешного предпринимательства в США, но каким-то образом Бэнк Уан неплохо справлялся с делами. В действительности Бэнк Уан является вторым наиболее прибыльным банком в мире. Из их подхода к клиенту необходимо извлечь важные уроки.

Юэнк Уан разработал несколько статистических моделей для понимания поведения клиента как функция от удовлетворенности клиента. Они обнаружили, что "очарованный" клиент, клиент, который не просто "удовлетворен", с большей вероятностью в пять раз купит другие финансовые продукты у банка по сравнению с клиентом, который всего лишь удовлетворен. Более того, эти очарованные клиенты с меньшей вероятностью в четыре раза склонны покинуть этот банк по сравнению с клиентами, которые всего лишь удовлетворены.

В действительности Бэнк Уан был удивлен, когда обнаружил, что существует лишь очень небольшая разница между довольными клиентами и теми, кто нейтрален или даже недоволен. Эти клиенты постоянно присматриваются к ценам. С другой стороны, очень довольные или восхищенные клиенты, приносят настоящую прибыль, они лояльны, это те, кто первый приходит к нам, когда им нужен продукт, который, возможно, у нас есть. И даже если у нас этих продуктов нет, они будут теми, кто принесет нам новые идеи и поможет нам создать новые продукты, короче говоря, они работают с нами.

Именно такое неустанное концентрирование на клиенте является одним из отличительных признаков захватывающего успеха компании Уолл-Март. Роберто С. Гоизуэта, председатель правления и генеральный директор компании Кока-Кола, так объясняет концентрирование компании Уолл-Март на клиенте [Уолтон, 1992, стр. 173]:

"Сэм Уолтон, как никто другой, понимает, что никакой бизнес не может существовать без клиентов. Он живет согласно своему кредо, которое заключается в том, чтобы сделать клиента центральной частью всех своих усилий. В процессе служения клиентам компании Уолл-Март до совершенства (он говорил: не полного совершенства) он также служит компаньонам Уолл-Марта, его акционерам, его сообществам и остальным держателям акций исключительным образом, практически без параллелей в американском бизнесе".

Сэм Уолтон имеет инстинктивное понимание качества, это означает, что "нужно дать клиентам то, что он хотят". В своей книге Сэм Уолтон: Сделано в Америке, он ставит себя на место клиента, место, с которым мы все знакомы, и просто объясняет, как он это видит:

"Действительно, если думать об этом с точки зрения клиента, то вам нужно все: широкий ассортимент товаров хорошего качества; максимально возможные низкие цены; гарантированное удовлетворение тем, что вы покупаете; дружелюбный, знающий сервис; удобные часы работы; бесплатную парковку; приятный опыт совершения покупок". (Уолтон, 1992, страница 173].

Один из руководителей Уолл-Марта, Дон Содерквист, ясно указывает на то, как стать конкурентоспособным: " ...вам надо сконцентрироваться на том, что нужно клиенту, и затем доставить это". [Уолтон, 1992, страница 179].

Эта концентрирование на клиентах подталкивает компании к чрезвычайным далям. С тех пор, как в 1979 году Сони впервые вывела на рынок первый компактный переносной проигрыватель, они внедрили 227 различных моделей, это означает, что, в среднем, новая модель появлялась каждые три недели!

Акио Морита, председатель правления и генеральный директор компании Сони, объясняет свою страсть к клиентам в своей книге Сделано в Японии. В качестве примера он использует компанию Хонда:

"Несколько лет тому назад компания Ямаха решила, что настало подходящее время для того, чтобы бросить вызов компании Хонда с целью завоевать большую часть японского рынка мотоциклов и моторных скутеров. Хонда тогда имела явное преимущество, но была очень занята строительством нового автосборочного завода в Соединенных Штатах. Поэтому Ямаха выпустила ряд новых моделей и начала широкую рекламную кампанию. Руководство Хонды ответило немедленно, несмотря на значительные финансовые нагрузки. Оно ответило тем, что каждую неделю в течение целого года выводило на рынок по одной новой модели!" (Морита, 1986, страница 206).

От банковской деятельности к розничной торговле, затем к автомобильной индустрии: компании, добивающиеся наибольшего успеха, сталкиваются с теми же навязчивыми идеями: поставить клиента в центр всей своей деятельности. Больше не достаточно всего лишь удовлетворить клиента; клиент должен быть "очарован", удивлен тем, что его потребности не только выполняются, но даже превосходятся.

Определение эффективности системы и самооценка могут быть одной из самых полезных тенденций, развившихся в течение последних двенадцати лет. Компании в Мексике, Австралии, Южной Америке, Европе, Африке, юго-восточной Азии и даже Японии используют критерии Национальной премии в области качества имени Малколма Болджриджа для оценки своей нынешней эффективности по сравнению с разумным комплексом руководящих указаний в отношении управления качеством.

Многие компании используют стандарты серии ИСО 9000 как для самооценки, так и для оценки третьих сторон. В Европе компании также начинают использовать новые критерии Европейской премии в области качества для измерения своей эффективности по сравнению со строгим набором требований.

Эти оценки могут дать старшим руководителям ясное понимание основ нынешнего уровня эффективности. Когда эти руководители хотят получить время для понимания этих критериев, понимания того, что означает их собственная оценка, а также для понимания того, что необходимо сделать для улучшения такого положения дел, они могут перейти к разработке плана значимых и реалистичных действий для улучшения своих организаций.

Очень важным шагом на пути этого процесса является понимание уровня эффективности своей организации и сравнения его с таковой у другой организации.

Одним из наиболее впечатляющих преимуществ Национальной премии в области качества имени Малколма Болдриджа стали все возрастающие контакты старшего руководства с истинными лидерами в области комплексного управления качеством. Например, компанию Ксерокс посетило более 10,000 делегаций после того, как она была награждена Национальной премией в области качества имени Малколма Болдриджа. Компании Ай Би Эм, Ксерокс, Милликен, Федерал Экпресс и Моторола установили специальные дни для того, чтобы делиться с посетителями своими результатами в области управления качеством, а также путями, следуя которым они достигли таких результатов. Десятки тысяч руководителей со всего света посетили эти занятия. Они услышали об улучшениях в соотношении 10 к 1 или даже 100 к 1. Они услышали о достижении уровней качества, превосходящих их самые смелые мечты. Они услышали вещи, которые полностью изменили их представления о степени возможного. Впервые в истории Соединенных Штатов старшие руководители слушали о том, чего достигли другие компании в области качества, о том, как они добились таких результатов и какова была роль руководителей в достижении таких результатов.

Это определение эффективности системы, как на персональном, так и на организационном уровне является одной из наиболее важных тенденций в современном управлении качеством. Когда репортер спросил, есть ли что-то одно, что может изменить культуру компании и поможет достичь заметных результатов, Дональд Петерсон, бывший председатель правления компании Форд Моторз, ответил: "Конечно, есть. Каждая компания должна определить, какая другая компания в мире является лучшей в своей отрасли. Затем компания должна сравнить эффективность своей деятельности с наиболее эффективной и наиболее прибыльной компанией в своей стране и за рубежом. ...Те, кто так, как компания Ксерокс, добиваются невероятных результатов".

Г-н Петерсон продолжал объяснение, говоря, что Форд начал со сравнения своего производственного процесса, проектирования, маркетинга, финансового менеджмента и качества с лучшими японскими операциями. По утверждению г-на Петерсона,

"Сравнение должно быть основано на скорости, капитальных вложениях, приложенных усилиях, количестве работающих и других показателях, с помощью которых компания может измерить как свою деятельность, так и деятельность других....Следующий шаг заключается в том, чтобы дать понять руководителям в ключевых подразделениях, что в других компаниях часть или вся их работа делается лучше. Это становится легче, когда управляющий высшего ранга говорит, что он рассматривает сравнение эффективности как возможность, а не как критику. Хорошие менеджеры воодушевляются таким вызовом... Затем отправьте группы менеджеров посетить компании с лучшими показателями деятельности".

Компании в США были подчеркнуто открыты для обмена стратегиями в области управления качеством, концепциями, методами и средствами друг с другом. Возможно, это происходит потому, что все понимают, насколько все должны тому, что они видели. Затем они решают, какая из этих идей может быть воплощена в жизнь, и каким образом.

Этот тип сравнения эффективности, впервые популяризованный на открытых дискуссиях, в статьях и книгах сотрудников компании Ксерокс открывает теперь глаза руководителей на новые возможности, данные им новые пути мышления относительно управления своими компаниями, а также дает им совершенно новое видение того, насколько далеко можно пойти.

Легче обсуждать все эти удивительные идеи – фокусирование на клиента, проектирование технологического процесса, сравнение эффективности – чем претворить их на практике. Питер Беренд, являющий ныне президентом и генеральным директором компании Эксабайт, поставил это на перспективу несколько лет тому назад, когда он был старшим менеджером в компании Ай Би Эм. "Мне было сказано, чтобы я сконцентрировался на издержках, доходах, инвентаризации и качестве", - вспоминает он. "Я чувствовал себя как пилот-камикадзе с квотой в четыре корабля".

За последние несколько лет значительно вырос интерес к стратегическому управлению качеством. В действительности на многих конкурентных рынках качество стало самым главным единственным фактором успеха.

В недавних свидетельских показаниях, данных американскому конгрессу, д-р Курт Рейман, директор программ по качеству в Национальном институте стандартов и технологии при Департаменте торговли Соединенных Штатов ясно заявил об этом, сказав: "Нет более ясного осознания того, что качество является центральным вопросом в конкурентоспособности компании и национальной конкурентоспособности".

В октябре 1991 Бизнесуик, ведущий национальный деловой журнал, сделал специальный бесплатный выпуск, полностью посвященный проблеме качества. Главный редактор журнала г-н Стефан Шепард назвал этот бесплатный выпуск "единственным наиболее амбиционным проектом" в 62-летней истории журнала Бизнесуик. Этот выпуск был распродан всего за несколько дней. Действительно, спрос в США и по всему миру был настолько высок, что Бизнесуик был вынужден сделать два дополнительных тиража журнала в количестве нескольких десятков тысяч экземпляров. В начале 1992 года редакторы журналов в Америке назвали этот выпуск "Журналом года", что является высшим свидетельством признания для журналов в США.

Г-н Шепард продолжил, сказав, что качество "может быть самым важным конкурентым вопросом в конце 20-го и начале 21-го веков".

Элементы стратегического управления качеством не так сложны для понимания. На прошлогоднем 30-м юбилейном конгрессе Азиатской организации производителей г-н Хидео Сугиура, бывший председатель правления компании Хонда Мотор, объяснил роль старшего руководящего состава и стратегического планирования качества лучше, чем кто-либо, кого я раньше слышал. Г-н Сугиура описал четыре "священных обязательства" руководства.

Первое заключается в том, чтобы ясно видеть, куда идет компания. Это должно быть ясно выражено и доведено до сведения каждого члена организации языком, который он или она понимает.

Второе заключается в том, чтобы ясно определить небольшое количество ключевых целей, которые должны быть достигнуты, если компания желает реализовать свое видение.

Третье заключается в том, чтобы трансформировать эти ключевые цели через всю организацию так, чтобы каждый сотрудник знал, каким образом выполнением им или ею своих обязанностей помогает компании достичь эти цели.

Четвертое заключается в том, чтобы честно оценить работу, чтобы каждый сотрудник знал, каким образом его или ее работа вносят вклад в усилия организации по достижению этих ключевых целей, сопровождаемое пособием о том, как отдельный работник может улучшить свою производительность.

В США этот процесс определения видения, определения целей и трансформации этих целей через всю организацию стал известен в большинстве компаний как Стратегическое планирование качества. В некоторых компаниях оно иногда называется Хошин Канри, что означает введение политики в действие, или даже Хошин планированием.

Для некоторых организаций это стало наиболее важным средством управления, позволяющем организации установить ясные приоритеты, установить ясные целевые области для действий по улучшению и выделить ресурсы для наиболее важных дел, которые должны быть выполнены.

Для других организаций это стало бюрократическим кошмаром, еще одним оправданием вновь вернуться к "параличу путем анализа", бесконечным совещаниям и планам вместо реальных действий.

Для того, чтобы быть эффективным, стратегическое планирование качества должно быть использовано в качестве средства, инструмента для достижения цели, а не самоцелью. Это должно стать вызовом, объединяющим людей во всей организации. Оно должно включать уже осуществляемые действия, а не только добавлять действия к уже переполняющимся сосудам. И, наконец, оно должно помочь старшему руководству стать лицом к трудным решениям, установить приоритеты и устранить многие текущие работы, а не только начать новые.

Компании, которые старательно воплотили стратегическое планирование качества и выполнили итерацию планов в масштабе всей организации в форме "поймай мяч", рапортуют о многих свершениях.

Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
Формирование корпоративной информационной среды для эффективного менеджмента систем качества
ХОРОШО ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ, или ДВЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?