Повышение - это момент, когда удобнее всего возложить на человека дополнительную ответственность. (Ли Якокка)
В. П. Воробьев, РНЦ «Курчатовский институт»
Ступени развития методов управления качеством, на протяжении истории технологии производства составили лестницу восхождения ко все большему совершенству диалектической связки «управление качеством - технологическое развитие». Пожалуй, неизвестно, где в ней начало, а что следует потом. Управление качеством - это и развитие, и результат развития.
QC (Quality Control) - индивидуальный контроль качества;
SQC (Statistical Quality Control) - управление качеством статистическими методами;
TQC (Total Quality Control) - всеобщее управление качеством (технологическое);
QA (Quality Assurance) - гарантия (обеспечение) качества;
TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством (менеджмент качества);
QofM (Quality of Management) - качество управления.
Индивидуальный технологический контроль (QC). Первой ступенью лестницы развития управления качеством производства товаров и услуг был индивидуальный контроль качества у ремесленников, а потом - и на первых мануфактурных предприятиях. Начавшись в незапамятные времена, он сохранялся даже на достаточно крупных машиностроительных предприятиях. Например, подшипники скольжения колесных пар первых паровозов и вагонов, выпускавшихся на Путиловском заводе в Санкт-Петербурге, индивидуально пришабривались для каждой пары, и менять колеса местами без дополнительной подгонки было невозможно. Так было, пока не появились серийное и массовое производство, и методы индивидуального контроля перестали их удовлетворять. Начались поиски новых форм.
Далее предлагаем читателям несколько имен, сопровождаемых эпитетом «корифей». Это не значит, что Ваш собеседник взял на себя задачу перечислить всех достойных представителей рода человеческого, сыгравших важную роль в становлении предмета «управление качеством». Здесь отмечены только те лица, деятельность которых интересно, по мнению Вашего собеседника, иллюстрирует раздел предлагаемого учебного материала. Одни из них широко известны специалистам, другие попали в этот список, так сказать, по знакомству, т. е. просто потому, что знакомство с ними в определенный момент повлияло на взгляды Вашего собеседника и ему хочется поделиться этим с читателями.
«Все новое есть хорошо забытое русское».
Пословица
Корифеи. Царь Петр I. В 2002 г. на семинаре по управлению качеством в Дрездене немецкий профессор герр. Пильц, по-видимому, чтобы сделать приятное российским участникам, рассказал об указах Петра I по контролю качества на Тульских оружейных заводах. Для некоторых из участников семинара, в последнее десятилетие твердо усвоивших, что в России никогда ничего хорошего не было и быть не может, и не только в области управления качеством, это было открытием. Но, слава Богу, не для всех. Вашему собеседнику кое-что из этой истории менеджмента качества в России тоже было известно.
«Всем чинам, на службе состоящим, а также мануфактур-собственникам и прочим важных ремесловых заведений персонам помнить надлежит: все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зряшно не разорять и отечеству ущерба не чинить. Кто прожекты станет абы как ляпить, того чину лишу и кнутом драть велю».
ПЕТР
Первые корабли, построенные Петром I на воронежской верфи под руководством голландских «специалистов», приехавших, подобно многим своим нынешним коллегам с Запада, подзаработать на реформах и до того корабли лишь на картинках видевших, все, как один, «оверкиль учинили», сиречь перевернулись. Русские мистики объяснили это тем, что на них поднимали, вместо традиционного московитского красного флага, триколор. Его за четыре года до этого Петр I принял как морской штандарт, переделав из голландского государственного флага перестановкой цветов. Но эти мистики решили, что, раз де русский цвет на флагах по низу пошел, то корабли и должны были перевернуться. Кораблестроители же русские сочли, что это произошло потому, что голландские «спецы» просто никакого понятия не имели о корабельной метацентрической высоте (как и некоторые нынешние экономисты, хоть приглашенные, хоть доморощенные, об экономике, если речь не вдет о сумме их собственного вознаграждения). Петр I сделал быстрые выводы в обоих направлениях. Флаг-перевертыш, который, как говорили русские мистики, принес еще и поражения русским войскам под Азовом и Нарвой, он заменил на андреевский, который, как его ни переворачивай, «своего естества не меняет», а за кораблестроительным опытом сам в Голландию поехал. Процитированный выше указ относился не только к флоту. За брак при изготовлении пищалей и фузей на Тульских заводах им была установлена целая система наказаний. По ней младших подьячих, назначенных наблюдать за качеством оного оружия, лишали ежедневной чарки водки сроком на год, но для более высоких чинов надзирающей иерархии дело кончалось похуже: битьем кнутом и ссылкой на каторгу. Видать, Петр I хорошо знал психологию тогдашней бюрократии, которая, оказывается, мало отличалась от нынешней. С тех пор ее психология, похоже, почти не изменилась, разве что аппетиты возросли, да вот Петра I на них что-то не находится. А от жесткого контроля бюрократии снизу мы и сами отказались. Еще Петр I ввел на оборонных заводах военную приемку, направив туда армейских инженеров, в обязанности которых входили и ресурсные испытания, поскольку по две пищали и фузеи из каждой сотни отправляли на стрельбище и из них стреляли, пока они не «спортятся».
Управление качеством (технологическое) статистическими методами (SQC). Пока действует предприятие (экономика, общество), управление качеством должно, обновляясь, непрерывно развиваться [I]. Методика SQC была первым шагом применения в нем абстрактных научных методов. Иногда эту методику связывают с введением в двадцатых годах прошлого века статистического контроля на машиностроительных производствах США с помощью так называемых карт Шухарта. Предпосылки к этому были созданы при поиске адекватной массовому производству организации технологических процессов Тейлором и Фордом. Форд даже кружки качества на своих заводах пытался организовать. Не получилось. Этот опыт удалось перенести в Японию Э. Демингу, где такие кружки неожиданно для всего мира получили интенсивное развитие.
В 30-х годах в Великобритании появились первые стандарты статистического контроля продукции, которые быстро распространились и в другие страны. Мощный толчок статистическому контролю качества дала Вторая мировая война, требовавшая массового производства военной техники. В Советском Союзе в 1942 г. была создана специальная правительственная комиссия во главе с одним из первых лиц государства В. М. Молотовым по технологической стандартизации военного производства. Так случилось, что изготавливаемые на переброшенных на Восток заводах танковые башни не стыковались с ходовыми частями танков. Ваш собеседник в свое время бывал в городе Горьком (теперь, как и до революции, Нижнем Новгороде) в одном опытно-конструкторском бюро очень высокой квалификации, которое выросло на базе такого завода. Один кадровый рабочий, который работал там еще зимой 1941-1942 гг., рассказал, что некоторые цеха в то время работали в сорокаградусные морозы под открытым небом. Строительные работы на них вели пленные немцы, которые говорили, глядя на это, что Советскую Россию Гитлеру ни за что не победить. Комиссия В. М. Молотова в кратчайшие сроки разработала стандарт МНСЧХ (Межведомственная нормаль системы чертежного хозяйства). Она действовала до конца 60-х годов, когда была заменена своей более совершенной модификацией - стандартом ЕСКД (Единая система конструкторской документации). Этот стандарт действует и до сих пор, являясь непревзойденным для Запада системным нормативным документом.
Другим примером военных времен может служить история проекта немецкой подводной лодки XXII серии. Отдельные секции ее конструкции изготавливались на разных заводах, а потом эти «кружки» вместе со всем находящимся там оборудованием сваривали в целую «колбасу» на сборочном заводе. Эта технология позволила вплоть до февраля 1945 г. совокупными усилиями заводов городов Киля, Ростока-Варнемюнде, Гамбурга, Бремена, Любека, Висмара, Штеттина (Щецин), Данцига (Гданьск), Кенигсберга (Калининград) собрать 145 единиц лодок. Однако они не смогли принять участие в боевых действиях. Советская подводная лодка под командованием Александра Ивановича Маринеско, которую немцы уже считали частью рейха, уничтожила немецкий транспорт «Густав Густлов» вместе с бежавшими из Риги, готовившимися там, офицерами-подводниками. Гитлер назвал А. И. Маринеско «врагом рейха No 2». Напомним, что «врагом рейха No I» был Юрий Левитан. И до сих пор современные проекты подводных лодок основаны на идеях немецкой серии XXII.
Корифеи. Уолтер А. Шухарт предложил при массовом производстве определенных деталей (операций) наносить на специальные карты зоны их технологического допуска [2]. Рабочий при изготовлении деталей отмечал на картах значения полученных размеров. Эти отметки образовывали кривую, показывающую динамику отклонений. При появлении заметного тренда можно было прогнозировать, когда получающиеся отклонения могут пересечь предупредительную линию, а когда - линию допуска. Таким образом, можно было заранее переналадить станок или заточить режущий инструмент, не ожидая появления массового брака. Подобные карты применяют и сейчас, иногда их называют «светофорными», поскольку зона заведомо годных деталей обозначается зеленым цветом, предупредительная, но еще допустимая - желтым, а зона брака - красным.
Всеобщее управление качеством (технологическое) (TQC). Вторая мировая война интенсивно продвинула методы статистического контроля качества и в США. Большую роль в их освоении сыграло трио молодых энергичных американцев - Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и Арман Фейгенбаум. Сразу после войны они же выдвинули идею распространения принципов менеджмента качества на управление и конкретными предприятиями, и экономикой в целом. Но американский капитализм, следуя принципу «массовое производство дешевых товаров», увидел в менеджменте качества лишь затраты. Тогда эти ученые применили свои идеи в Японии, товары которой в то время были символом бросового качества. Неограниченным диктатором там в те годы был американский генерал Дуглас Макартур. Он решил показать этим «джапам», что такое американский инженер, и в 1947 г. пригласил в Японию д-ра Деминга ( Теперь этот год считают началом того самого японского пути («The Japanese Way»). Однако в истории случаются весьма неожиданные повороты. Японцы оказались не только способными учениками, но и себе на уме. Японский союз ученых и инженеров (JUSE) и Объединение японских промышленников «Дойкай» поверили в перспективность предлагаемой стратегии и стали оказывать «Демингу со товарищи» всяческую поддержку в их начинаниях. «Кадры решают все!» - точно по Сталину, решили они и собрали для обучения предлагаемым американцами методам управления качеством группу способных студентов. Первые лекции Деминг с коллегами проводил, как говорят, прямо в гостинице, где он жил, причем вначале студентов кормили. Имена студентов этой группы, Мацуситы и Хонды, впоследствии стали хорошо известны в деловом мире. Значительно меньше знают, что они были еще хорошо известными в более узких кругах специалистов по управлению качеством и занимались фундаментальными разделами его теории. Во-первых, по разделу ответственности перед обществом владельцев и управляющих предприятиями и, во-вторых, по разделу ответственности перед обществом трудовых коллективов предприятий.
Получив урок, что война - слишком дорогое экономическое мероприятие, японцы не оставили идеи занять в мире ведущее место, но уже экономическими средствами. Для этого они на основе методов управления качеством, в пику «американам», выдвинули стратегию «массовое производство дешевых товаров высшего качества». Это было открытие на уровне творческого марксизма, хотя его авторы вряд ли считали себя марксистами:
развитие экономики посредством оптимизации связки производство - потребление через непрерывное повышение качества товаров и услуг [1, 4]. Они поставили задачу за одну пятилетку выйти в число передовых стран не только по уровню производства, но и по его качеству. И эту «невыполнимую» задачу они выполнили по примеру Советского Союза в четыре года. Стратегия TQC была принята в Японии как одна из основных частей общенациональной стратегии развития. Координацию управления качеством взял на себя ЯСУиИ, включая и проведение конференций по присуждению приза Деминга, первое вручение которого состоялось в 1951 г. Ас 1960 г. в Японии ежегодно в ноябре стали поднимать красный флаг месячника качества (с 1978 г. то же самое стал делать Китай в каждом сентябре). С тех пор и до сего времени Япония проводит различных конференций и выпускает публикаций по качеству больше, чем любая другая страна мира. При этом в роли равного партнера в них выступают потребители [1]. США не обращали должного внимания на эту революцию в области управления качеством до тех пор, пока товары с ярлыком «Made in Japan» не начали достойно конкурировать на американском рынке, А это была очень непростая задача, если учесть то положение, которое американский доллар получил после того, как США в одностороннем порядке изменили содержание Бреттон-Вудских соглашений, В ответ американцы начали было применять против Японии торговые санкции [3], но вскоре поняли, что им от этого может стать еще хуже.
Переход от контроля качества к стратегии TQC ~ это переход от процесса перевода продукции из разряда готовой в разряд годной или негодной, к процессу ликвидации причин брака. Ключевыми положениями стратегии TQC, во многом сохранившей свою актуальность для российских предприятий и сейчас, служат:
• обеспечение качества на каждом этапе производственного процесса с целью добиться бездефектного производства. Однако это не просто контроль, это "- установление и устранение причин дефектов;
• комплексность управления качеством, позволяющая вскрывать причинные связи, обнаруживать дефекты прежде, чем они вызовут катастрофические последствия;
• комплексность управления качеством, позволяющая инженерным службам быстро реагировать на изменение требований и пожеланий заказчиков;
• комплексность управления качеством, нацеленная на изменение сознания всего персонала предприятия и позволяющая отфильтровывать бесполезную и ложную информацию относительно качества продукции и организационных процессов.
Стратегия TQC рассматривает заказчика как неотъемлемое звено производственного процесса, способствуя тем самым преодолению ведомственных барьеров. Еще один ее главный аспект - на рабочих местах должны находиться только хорошо обученные специалисты [I]. В Японии обучение методам управления качеством начинают со школы. В частности, выпускники японских школ владеют методами математической статистики лучше, чем выпускники американских колледжей и университетов.
Освоив стратегию TQC, Япония много лет удивляла мир как общепризнанный лидер управления качеством. Целью японской пятилетки 1988-1992 гг. было максимальное удовлетворение потребностей потребителей, а к 2000 г. японцы собирались покончить с эксплуатацией человека человеком. Не получилось. И вот уже несколько лет японцы ломают голову, почему.
TQC. Советский опыт. Инженеры и ученые Советского Союза много занимались проблемой качества, к чему подвигала их сама природа социалистического мышления. В 60-70-е годы возникали все новые, как тогда говорили, почины в этой области, наиболее известной среди которых была система КАНАР-СПИ (Качество, надежность, ресурс с первого исполнения). Этот почин, кроме всего прочего, получил серьезную поддержку со стороны военных ведомств. Но советская бюрократия, для которой всегда было самым важным отчитаться перед более высокими структурами с помощью эквилибристики цифр, а не реальных результатов, сделала все, чтобы управление качеством стало нужно внедрять как нечто инородное. Мы и сейчас продолжаем внедрять методы управления качеством, вместо того, чтобы их осваивать и применять. Они никак не лезут, а мы их внедряем и внедряем, издавая грозные приказы. А надо просто взять и обучить персонал.
Говорят, слово «внедрение» пришло к нам из англоязычных нормативных документов как перевод термина implementation. По крайней мере, в документе ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и в тексте ISO 9001:2000 (Е) эти слова стоят на одних и тех же местах. Что ж, обратимся к словарям. Вот, например, англорусский словарь издательства «Советская энциклопедия», Москва, 1967 г., содержащий 70 000 слов и выражений, составленный проф. В. К. Мюллером. Это наиболее популярный и распространенный в России словарь, на основе которого составлялись (и составляются!) и другие словари, менее подробные. Ссылаясь на него, российские инженеры и ученые так обычно и говорят «Словарь Мюллера», как бы подчеркивая профессионализм перевода. Слово implementation переводится в нем как «осуществление, выполнение». По мнению Вашего собеседника, такой перевод более точен, чем это самое «внедрение». А как на этот перевод смотрят «с той» стороны? Заглянем в англорусский учебный словарь «Для лиц, говорящих на английском языке» («About 75,000 words and illustrative phrases») издательств Pergamon press (Oxford, New York, Toronto, Sydney, Paris, Frankfurt) и «Русский язык», Москва. В нем глагол to implement переведен как «исполнять обещание, выполнять соглашение», Тоже неплохо. Откуда же взялось это чертово «внедрение»? Может быть, из того же словаря Мюллера? В нем рядом со словом implementation стоит слово implantation. Вот оно уж точно означает «внедрение», де еще с медицинско-операционным уклоном. Так что же это - ошибка переводчика, в первый раз взявшего в руки англо-русский словарь? Или хитроумного специалиста, когда-то в понятных ему целях совершившего эту подмену? «Авось, не заметят!» - думает он, уповая на возможное оправдание «Подумаешь, строчкой ошибся!» Но какую выгоду в таком переводе с тех пор видят тысячи специалистов по менеджменту качества? Им, что, приятнее «внедрять», оставаясь ни в чем не виноватыми, если «не внедряется»? А может быть, уже пора заняться трудным, но необходимым и очень полезным «осуществлением» и «исполнением»?
Советские достижения в области управления качеством и до сих пор успешно служат Японии. Она переняла такой наш опыт, как лозунговые призывы, доски почета, бригады коммунистического труда (в виде самоуправляемых бригад на производственных участках и кружков освоения методов управления качеством), производственное соревнование и многое-многое другое, не говоря уже о технологических достижениях. Однако при этом они полностью исключили из нашего советского опыта постепенно до неузнаваемости исказившую его бюрократическую показуху. А в России имена гениальных людей, предложивших эти методы, неизвестны, забыты.
Корифеи. Эдварде Вильям Деминг. Его теоретические и практические работы сыграли такую роль, что в 1998 г. на съезде Европейского фонда менеджмента качества, спустя пять лет после его смерти, 60% из 2000 участников назвали его самым авторитетным лицом в области управления качеством [З]. За 93 года жизни он собрал огромную коллекцию высоких наград и званий разных стран, причем 18 почетных степеней и званий уже посмертно. Однако наибольших успехов этот американский ученый достиг в Японии, где с его помощью стратегия TQC-TQM стала неотъемлемым признаком японского образа жизни. И Япония достойно отметила его заслуги. Союз японских ученых и инженеров учредил ежегодный приз имени Деминга за повышение качества и надежности товаров, а Император Японии наградил его Медалью Второго ордена Священного Сокро вища, что соответствует примерно званию Национального героя страны. Вскоре японские товары, бывшие до того символом дешевых, но бросовых, стали символом дешевых товаров высокого качества.
Стратегия Э. Деминга - ориентация на исполнителей:
1. Удовлетворение заказчиков.
2. Ответственность руководителей.
3. Большинство дефектов на производстве происходит по вине руководителей.
4. Самое важное - Human-factor (управление кадровыми ресурсами).
5. Необходимость постоянного обучения.
6. Постоянные улучшения - дело всего персонала.
7. Первоочередная задача улучшений - процессы.
8. Опора на факты и статистика как источники улучшений.
Свой опыт Э. Деминг сконцентрировал в «14 принципах Деминга» [5]. Датой их окончательного формулирования называют 1980 г. [З], однако работать над ними он стал еще в 50-х годах в лекциях для высших руководителей японской промышленности. Они и теперь, более 20 лет спустя, остаются справедливыми. Э. Деминг предлагал их большим и малым предприятиям США, а также для трансформации американской экономики в целом, но они и до сих пор постоянно обсуждаются специалистами по управлению качеством разных стран, а в последние годы и в России. Предполагая, что эту книгу будут читать главным образом новички, Ваш собеседник позволил себе привести их перечень.
1. Постоянная цель - непрерывное совершенствование продукции, ее конкурентоспособность, рабочие места.
2. Новая философия: ответственность руководителей предприятий, их лидерство в осуществлении перемен.
3. Приоритет управления перед контролем. Качество как характеристика товаров.
4. Прекращение практики приобретения комплектующих по низким ценам. Выбор постоянных поставщиков и долгосрочная работа с ними.
5. Постоянство улучшения производства и снижение затрат посредством повышения качества и производительности труда.
6. Постоянное обучение персонала на рабочих местах.
7. Обновление методов руководства. Проверки его работы, как и работы производственных подразделений, с целью улучшений.
8. Уничтожение страха перед наказаниями за брак и ошибки.
9. Разрушение барьеров между подразделениями. Производство продукции от исследований и разработки до изготовления и сбыта ~ единый процесс.
10. Отказ от общих лозунгов, проповедей и призывов, не подкрепленных делом, повышать качество и производительность труда на производстве, поскольку причины низкого качества и низкой производительности лежат в действующей системе, то есть вне власти рабочих.
11. Отказ от количественных показателей планирования производства и качества. Изменение стиля руководства.
12. Устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться своей квалификацией и своим трудом. Отказ от ежегодных аттестаций и объективистских, в том числе цифровых оценок результатов труда.
13. Поощрение образования и самосовершенствования.
14. Программы совершенствования - дело каждого.
При этом д-р Деминг решительно настаивал на том, что нельзя улучшить работу предприятия, освоив какую-то часть его рекомендаций, что освоению подлежат они все. Правда, добавлял, что сотрудник, начавший вводить их частично, все равно вскоре убедится в необходимости применения и остальных.
Для тех руководителей, которым недостаточно рекомендаций по улучшениям, Демииг составил перечень их «смертельных ошибок и болезней».
1. Самый быстрый путь к деморализации предприятия - двуличие руководства: «Делайте то, что я говорю, а не то, что я делаю».
2. Отсутствие настойчивости в повышении качества, стремление к сиюминутным выгодам.
3. Лозунги, призывы и поверхностные изменения, вместо последовательного управления качеством по всему предприятию.
4. Вера, что автоматизация - самое главное, что обеспечивает повышение качества.
5. Вера, что решение текущих проблем и покупка новых машин и приспособлений изменит дело.
6. Переоценка компьютеризации.
7. Ориентация программ управления качеством на рядовых исполнителей и действующие технологии.
8. Убежденность, что выполнение технических требований - это все, что нужно делать.
9. Частое перемещение руководителей с места на место.
10. Ранжирование персонала.
11. Приверженность стратегии «поддержание уровня качества».
12. Копирование чужого положительного опыта, вместо того чтобы на нем учиться.
13. Отношение к образованию и подготовке кадров как к издержкам, а не как к инвестициям.
14. Вера, что управление качеством можно внедрить.
15. Надежда на существование магических формул успеха, простых, как три цента.
16. Вера, что отдел управления качеством обязан решать все проблемы качества.
17. Использование только количественных критериев на производстве.
18. Заблуждения насчет теории «нуль дефектов».
19. Наличие слишком много бухгалтеров, мало инженеров и статистиков.
20. Убежденность, что «консультанты по управлению качеством должны все понимать в нашем деле».
21. Классовые различия и антагонизмы.
22. Чрезмерная оглядка на традиции или их полное отрицание.
23. Использование в руководстве только видимых факторов при слабых попытках (или без них) выявлять неизвестные иди непознанные.
Корифеи. Джозеф М. Джуран. Еще один известный американский специалист, работавший в тот же период времени, что и Э. Деминг. Основные положения его стратегии - ориентация на руководителей:
1. Удовлетворение заказчиков.
2. Ответственность руководителей.
3. Стратегия предприятия - основа деятельности.
4. Причина большинства дефектов на производстве - ошибки руководителей.
5. Управление качеством -- это планирование качества, координация управления качеством, непрерывные улучшения.
6. Создание специализированных групп по ключевым направлениям управления качеством.
7. Человеческий фактор (управление кадровыми ресурсами) - непрерывное обучение.
8. Ориентация на факты. Факты предоставляет статистика.
Корифеи. Арман Фейгенбаум - также известный американец, работавший во времена Деминга. Основные положения его стратегия - ориентация на профессионалов:
1. Удовлетворение заказчиков.
2. Ответственность руководителей.
3. TQC (Total quality control - всеобщее управление качеством) - концепция и система.
4. Управление качеством охватывает все стороны бизнеса.
5. Обучение и развитие персонала - часть системы качества.
6. TQC - планирование качества, координация управления качеством, улучшение качества.
7. Основа - факты, источник фактов - статистика.
Считается, что это именно А. Фейгенбаум предложил в начале 50-х годов идею комплексного управления качеством, что и описал в одноименной работе в 1957 г.
Корифеи. Каору Исикава. Творцом японского пути управления качеством - основы «японского чуда» в экономике - многие считают проф. К. Исикаву.
Основные положения стратегии К. Исикавы (стратегии TQC):
1. Постоянное, на протяжении многих лет, решение проблем качества на основе современных технологических, организационных и социальных достижений в мире. Настойчивое изучение запросов потребителей (заказчиков), включая оценку и измерение показателей качества.
2. Управлению качеством - комплексная проблема. Всеобщее участие в управлении качеством персонала предприятия от высших руководителей до уборщиков. Особая ответственность руководителей.
3. Систематическое и всеобщее обучение: «Управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров» [I].
4. Мобилизация творческого потенциала персонала. Кружки качества.
5. Постоянное обновление действующих методов и систем управления качеством.
6. Особое внимание организации управления качеством на рабочих местах, где качество и создается.
7. Управление качеством как первостепенная общенациональная программа. Государственная поддержка программ качества.
«На основе комплексного управления качеством с участием всех рабочих и служащих, включая президента компании, любая фирма может создавать продукцию ...более высокого качества с меньшими затратами».
К. Исикава
Как и Э. Деминг, К. Исикава считал современный менеджмент качества решительной перестройкой мышления руководителей предприятий и делом всех его работников, а не только специализированных служб. Такое отношение к управлению качеством связано со сменой формулы рыночных отношений. Была: «Рынок для товаров». Стала: «Товары для рынка». То есть в оценки качества товаров стали входить такие параметры, как прогнозируемые пожелания потребителей и, даже, их психология [I]. Впоследствии эта идея получила свое отражение в стандарте ИСО 9001:2000 как определяющий фактор современного предпринимательства: «Фокус современного управления качеством - потребитель (заказчик)».
К. Исикава постоянно обращается к человеку, который, пожалуй, во многом благодаря ему, уже много лет находится в Японии на первом месте: «Качество дают не станки, а люди» [1]. Известно, что на японских предприятиях в других странах качество часто снижается. Тогда японские менеджеры применяют на них японские методы работы с кадрами, связанные с уважением к творческому началу работающих, что приводит к повышению их преданности своему делу. В этом ~ отражение критического отношения К. Исикавы к методологии Тейлора, рассматривающей рабочих в роли придатка к машине, слепо подчиняющегося приказам начальства.
К. Исикаве принадлежит идея причинно-следственных диаграмм «рыбий скелет» («фиш-диаграммы»), названных так за их внешнее сходство с рыбьим скелетом. Свой опыт проф. Исикава обобщил в книге «Японские методы управления качеством» (What is Total Quality Control? THE JAPANESE WAY) [l]. Сейчас она выглядит несколько устаревшей, соответствуя ступени TQC на рис. 1. Но это не умаляет ценности книги. Она полезна. во-первых, для познания философской сути управления качеством, которой, в первую очередь, надо владеть директорскому корпусу. Во-вторых, внешне простая, она содержит много практических советов, которые и сегодня остаются весьма актуальными. Об их ценности в предисловии книги говорит один из руководителей фирмы «IBM» в Японии: «Каждый раз, когда я перечитываю эту книгу, я получаю новую информацию и новые знания о том, как управлять качеством». И этот вывод справедлив и до сих пор.
Обучение методам управления качеством всех категорий работающих - ключевой тезис стратегии К. Исикавы. Именно этим отличаются японские предприятия от американских, где управление качеством возложено на специалистов и консультантов. Европа и многие другие страны занимают некие промежуточные положения.
Японские кружки качества своей главной задачей считают обучение новым приемам достижения качества при освоении новых видов продукции. На всех рабочих местах находятся только хорошо обученные работники. На некоторых фирмах, следующих этим идеям Исикавы (например, «Samsung»), каждый сотрудник от директора до уборщика обязательно проходит ежегодное обучение, причем в это время он должен проживать в гостинице учебного центра, чтобы ничто не отвлекало его от этой части рабочего процесса.
Обучение кадров К. Исикава включил в цикл Деминга. При этом сектор Plan он разбил на две части, а в сектор Do вписал также и раздел обучения, связанный с новыми целевыми установками и способами их достижения на данном витке.
Plan: 1) определение целей и задач предприятия, 2) определение способов достижения.
Do: 3) обучение и подготовка кадров, 4) выполнение.
Check: 5) проверка результатов.
Action: 6) разработка и выполнение корректирующих действий.
Затраты на обучение персонала - это инвестиции, а не потери. Наряду с профессиональным обучением необходимо обучение методам управления качеством, которое нужно начинать с освоения национальных и международных норм и стандартов по управлению качеством и критериев эффективности их выполнения.
Гарантия (обеспечение) качества (QA). Статистические методы вызвали к жизни стратегию всеобщего технологического управления качеством (TQC), связанного, главным образом, с входным, пооперационным и выходным контролем качества. Это был большой шаг вперед, который, кроме прочего, требовал разработки методов, создающих уверенность, что искомое качество будет достигнуто. А это уже потребовало от тех, кто занимается управлением качеством, направить внимание не только на технологические функции, но и на управленческие (менеджерские), которые объединяют работу всех подразделений предприятия, а также связанных с ним сторонних производственных структур, с тем, чтобы гарантировать (менее ответственно - обеспечить) получение требуемого или заявленного качества. Нельзя сказать, что это была абсолютно новая методология управления качества. Скорее, этим термином была обозначена необходимость новой философии, согласно которой конечное технологическое качество зависит от всех сотрудников предприятия, без какого бы то ни было исключения- Кроме того, все усилия по обеспечению качества должны быть связаны и с мерами по экономии всех ресурсов, задействованных в производстве. Вскоре к этому присоединились экологические проблемы и забота о персонале предприятия. И была определена главная задача заботы о качестве продукции и услуг - удовлетворенность потребителя. Так на основе философии гарантии качества возникла методическая стратегия TQM.
Всеобщее управление (менеджмент) качеством (TQM). Приверженность Японии управлению качеством всех сфер жизни вобрала в себя и советский опыт, и кружки качества Форда, и многое другое, и стала восприниматься восхищенными зарубежными визитерами, как составляющие японского образа жизни. Мир некоторое время смотрел на эти японские "фокусы" с подозрением, но потом пустился вслед. Так всеобщность управления качеством приобрела еще один вектор - всеобщность распространения этой стратегии.
Пожалуй, раньше всех в освоение новых методов управления качеством включилась Великобритания, которая и прежде многое делала в этой области. С начала 90-х годов методы TQC-TQM интенсивно начала осваивать и остальная Европа, чему весьма способствовали европейские объединительные процессы.
Инструкционные и процедурные технологии
По мере усложнения производства акценты в управлении качеством сменились с технологических на менеджерские. Но не пропала и технологическая часть (метрология, нормативный и технический контроль, стандартизация), но она тоже изменялась, усложнялась, совершенствовалась. Это разделение началось, пожалуй, с карт Шухарта, но вполне осознанным стало в Японии после Второй мировой войны. Отличие этих двух направлений заключается в их назначении и организации. Управлению качеством свойственна процедурная технология, технологическому контролю качества - инструкционная. Из-за смешения этих понятий происходят многочисленные терминологические и всякие другие ошибки.
В Японии бытует мнение, что действенное управление качеством возможно только в странах с иероглифическим письмом [I], поскольку, оно, де, по самой своей природе оперирует понятиями, тогда как буквенное и слоговое письмо стремится к однозначности, не допускающей вариантности исполнения.
В России пока еще очень часто путают понятия менеджерского управления качеством и технологического контроля качества. Поэтому порой директор (дирекция), поддавшись моде на управление качеством, принимает решение: «Преобразовать ОТК (варианты: отдел нормоконтроля, отдел стандартизации, отдел метрологии или еще какой-то подобный) в службу управления качеством». Дескать, этот отдел существует уже много лет, выполняет похожие функции, и начальник там вполне приличный и управляемый человек, который не будет откалывать никаких непонятных номеров. Часто новую службу так и называют «Отдел стандартизации и управления качеством». Кстати, именно так назывался соответствующий отдел одного важного министерства. Первым делом начальник этого вновь образованного отдела, которому к тому же присвоили звание заместителя директора по качеству, повелел в дальнейшем все технологические инструкции и СТП предприятия называть процедурами. Как-то в конце 90-х годов один из наших соисполнителей прислал нам запрос: «Прошу выслать перечень производственных инструкций и СТП, которые вы теперь называете процедурами». Могу представить, как был доволен автор письма, вложивший в него все свои способности к юмору.
Однажды Вашему собеседнику довелось на одном заводе читать лекции по методам менеджмента качества высшему и среднему офицерскому составу его персонала. Директор, правда, на них так ни разу и не пришел, а главный инженер только иногда ненадолго заглядывал. У них, как говаривал Каору Исикава [I], были, конечно же, «более важные дела». Службы качества там тогда еще не было, но на самом заметном месте вальяжно сидел импозантный мужчина, который все время смотрел на меня со снисходительной улыбкой. Во время заключительной стендовой дискуссии он высказался примерно так: «Все, что Вы здесь рассказали, конечно, очень интересно, но к нам это не имеет никакого отношения. Качество у нас и без всех этих фокусов отличное (заметим, что это была сущая правда). Пусть ОНИ придут и посмотрят». Как оказалось, это был начальник ОТК. Мне так и не удалось ему объяснить, что в условиях рыночной экономики предприятие само должно заботиться о сбыте своей продукции. А ОНИ скорее всего сами на их завод не придут. А, если придут, то разве только за тем, чтобы за «здорово живете!» получить разные ноу-хау этого предприятия. Кстати, именно от этого, кроме прочего, и призвана защищать выполненная согласно современным требованиям документированная система качества предприятия. Хорошо хоть остальные руководители отделов и цехов этого завода оживленно и с большой заинтересованностью и инициативой приняли участие в обсуждении этой проблемы.
Отцы-командиры от управления качеством, Э. Деминг, А. Фейгенбаум, Дж. Джуран, К. Исикава, предупреждали нас, что не надо смешивать управление качества с техническим контролем, стандартизацией и чем-то им подобным. Почему? Ваш автор испытывает просто-таки мистическое уважение к работникам этих служб. Ну, а сколько вокруг нас людей, которые считают их специалистами второго и третьего сорта? Дескать, если конструктор не удержался даже в технологах, то ему остается один путь - в ОТК, стандартазаторы или нормоконтролеры: «Ты, Каштанка, - насекомое существо и больше ничего. Супротив человека ты все равно, что плотник супротив столяра». В таких условиях в этих службах собираются люди, фана тично преданные своей, как они убеждены, исключительно важной миссии, что на самом деле так и есть. Но работа эта воспитывает в них особый образ мышления, избавиться от которого могут очень немногие. Стойкость ко всякому роду давлению на них и даже порой оскорблениям развивается порой за счет гибкости мышления, которая должна быть у специалистов по управлению качеством.
ОТК заставляет, менеджер по качеству убеждает.
ОТК ставит заслон браку, менеджер по качеству ищет его причины и способы его не допускать.
ОТК запрещает, менеджер по качеству побуждает людей к творчеству.
ОТК противится переменам, чтобы не дать лазейку бракоделам, менеджер по качеству стимулирует непрерывные изменения во имя постоянных улучшений.
Но не дай Бог, чтобы службу качества возглавляли обладающие железной волей мастера ОТК, а Ваш автор встречал такое. В должности менеджера по качеству подобный руководитель начинает все подминать под себя, всем диктовать им же создаваемые правила, постепенно загоняя всех в состояние жесткого «порядка», при котором все останавливается.
А что будет, если службу качества возглавит человек, способный сочетать и умение обеспечить, и контроль качества, и талант современного менеджера по качеству в одном своем лице? Тогда, можно сказать совершенно точно, долго он в этой должности не продержится. Такого выдающегося человека обязательно передвинут в главные инженеры, а то и повыше. И такие случаи известны.
Так что будем придерживаться формулы: «Кесарю - кесарево, а слесарю - слесарево». И эта дуальная схема обеспечит нам диалектический путь к прогрессу, изображенный на схеме, которую Ваш собеседник назвал диаграммой Морлина.
Диаграмма Морлина (искусство навигатора). Преобразование системы качества предприятия с целью ее соответствия современным воззрениям и международным нормативным требованиям должно иметь задачу создать ориентированную на будущее равнопрочную конструкцию. Будучи обращенной к производству, она в действующей управленческой иерархии должна помогать исключать изжившие себя элементы, проявляя и поддерживая новые и достраивая недостающие элементы.
Прежде чем приступить к такому преобразованию, нужно представить себе перспективу от момента принятия решения о приверженности политике непрерывных улучшений и документирования системы качества до того времени, когда можно сказать: «Мы закончили большой цикл Деминга, теперь у нас есть полное и сертифицированное описание системы качества, нам ясны ее достоинства и недостатки, и мы готовы перейти к ее циклическому совершенствованию, имея в виду, что этот процесс-бесконечен». Для этого мы должны ясно понять, где мы сейчас находимся, а в дальнейшем постоянно изыскивать, какие новые технологии нам предстоит осваивать как в области производства, так и в области менеджмента.
Образно эту картину представляет диаграмма Морлина [6, 7]. Вряд ли о таком названии известно самому Къеллу Морлину, одному из ведущих специалистов по менеджменту качества Швеции, у которого Ваш собеседник ее заимствовал, но, надеюсь, он на Вашего автора за такую вольность не будет в обиде.
Диаграмма показывает опасность крайних организационных мер. В начале приведения системы качества в соответствие современным требованиям не следует заниматься самообманом. Вообще-то, этого не стоит делать на любой стадии, но вначале, когда за короткое время нужно решить много важных задач, - особенно. Иначе свободного времени у вас будет много, а из задач - только одна: как его использовать.
Главное - не ошибиться в определении исходных координат, т. е. текущего организационного, технологического и маркетингового положения предприятия. Не надо ни приукрашивать, ни очернять его, нужно всего лишь (!) отчетливо представить, на что мы можем твердо рассчитывать, а чему надо уделить повышенное внимание и много времени и средств. И это «всего лишь» - трудное дело. Второе - надо выбрать правильный галс, пускаясь в далекий путь к совершенству в бурном море предпринимательства, в котором встречаются и невидимые подводные рифы и неожиданно налетающие с под ветра шквалы. Наиболее опасные из них, как представляется - императивы. Например, в работе [8] читателям предложен большой их ассортимент, а именно: «должны», «наладить», «встроить», «нужно постараться», «провести», «разработать и внедрить", "необходимо". Ну, просто управа благочиния. Недостает, разве что, "шаг влево, шаг вправо". К такой практике Ваш собеседник, солидаризуясь с диаграммой Морлина, относится с большим сомнением. Но и сам автор [8J, по его словам, от этого приходит в состояние нервного смеха, иногда до слез и "пессимистического бреда". До песен ли тут?
Но Ваш собеседник вовсе не хочет обидеть О. В, Малышева (автора упомянутой статьи), тем более, что он с ним даже не знаком. То, в чем Ваш собеседник с ним не согласен, встречается и в других публикациях и даже в учебных пособиях [9]. Просто, в определенном смысле этот пример оказался типичным, хотя многие из подобных публикаций еще хуже. В. А. Качалов [10] приводит их достаточно длинный (но все равно неполный) список. Императивы для менеджера по качеству - бесполезный путь, а потому не стоит удивляться, что у приверженных ему нет "живых" работающих систем качества. Как представляется, освоение современных методов управления качеством полезно начать с описания уже действующих процессов. Тогда для тех, кто реально делает качество на своих рабочих местах, станут видны и источники дефектов, и ненужные процессы, и параллельные действия и прочие потери и даже благоглупости, прежде незаметные из-за их привычности и того, что ими занимаются "хорошие" люди, которых "неудобно" обижать. И несоответствия. В этом и заключается кропотливая, внешне часто невидная, трудная и порой даже медленная работа экспертов по качеству, которая со временем и приносит результаты. Они не бегают повсюду с понуканиями, что "должны" делать другие, а предлагают на рассмотрение исполнителей области возможных улучшений. А те уже дают предложения для планов корректирующих действий, направленных на непрерывные улучшения. Действий, проводимых теми, кто делает качество.
"Слова не имеют значения, если они не могут быть преобразованы в действия, с которыми соглашаются все".
Эдварде Деминг.
Императивы для управления качеством - опасная вещь. Ваш собеседник, например, взял за правило избегать в своей практике некоторых слов. Например, слова "тщательно" (а разве что-то следует делать не тщательно?). Обещания "будет" (когда будет, тогда и запишем). Глагола "должен" (кому, ко и за что?). Но, особенно, - императива «внедрять» (пока не треснет, что ли?). На его взгляд, можно «внедрять» разведчика во вражеский штаб, а в лексиконе дровоколов это слово удобно применять при описании забивания клина в свилеватое полено. Для методов управления качеством, как кажется, более удобно применять термин «осваивать», т. е. сделать систему качества своей, милой и родной.
После составления плана корректирующих действий начинается реальная практика постоянных и непрерывных улучшений. Иначе говоря, менеджер по качеству анализирует области возможных улучшений, не перехватывая у руководителей предприятия административно-распорядительных функций. В противном случае, мы рискуем получить схему управления, в которой действуют два канала управления, но нет ни одного канала обратной связи (похоже, на такой схеме и настаивает «лидер» из статьи [8]). А это уже классический вариант неустойчивой системы.
Процедурная документация системы качества описывает, что надо делать, а не предписывает, что кто-то должен делать (часто даже неясно, кто). Это функции руководящих структур и документов, которые, правда, действуют на основе того, что выявила система качества. Как это ни прискорбно, но специалистов служб качества Ваш собеседник относит к лицам, еще недавно активно презираемым. Он считает их (и себя) оппортунистами и ревизионистами по самой своей природе. Оппортунистами ~- потому, что они не питают приверженности к приказным методам, оставляя их за администрацией. А ревизионистами - за приверженность к практике внешних и внутренних ревизий, то бишь аудитов. Впрочем, возможно, управление качеством - единственная сфера, где быть таковыми вполне прилично и полезно.
Ну, а капитану славного корабля «Управление качеством» нужна еще и квалифицированная команда. Обученная и заинтересованная в успехе, целеустремленная и сознательная. Однако будет утопией полагаться лишь на сознательность. Она должна быть еще и дисциплинированной, а офицеры - авторитетными и пользоваться доверием команды. Но дисциплина не должна напоминать концлагерь. Бездумно послушный матрос не может быть хорошим матросом, в самом лучшем случае он ~ посредственный матрос. Но, если капитан вместе с честолюбивыми и упорными штурманами -- специалистами по управ лению качеством, правильно определили свои координаты и выбрали удачный галс в бурном море рыночной экономики, их ждет успех во благо всей команды и родной гавани корабля. Счастливого им пути!
Эксперт - любой человек не из нашей деревни. -
Правило Марса из Свода законов Мэрфи
Корифеи. Къелл Морлин. Конечно, это имя даже специалистам известно меньше, чем имена, упомянутые выше, но, если уж мы назвали его именем диаграмму, то хотя бы несколько слов о нем сказать стоит.
Удивительное дело. Все специалисты высокой квалификации в области управления качеством, с которыми Вашему собеседнику доводилось встречаться, очень интересные и обаятельные люди с высокой общей культурой и широким кругозором. То ли сама эта профессия отбирает таких людей, то ли делает их такими. Или то и другое вместе.
С Къеллом М орлином, генеральным менеджером по «Total Quality» крупнейшего отделения корпорации «ABB» - «ABB Atom АВ» в Швеции, мое знакомство в середине 90-х годов было кратким - его доклад на конференции и небольшая беседа в перерыве. На вопрос президиума конференции, какой временной регламент доклада его устроит, он ответил, что любой. Он, де, готов рассказывать пять минут, пять часов или пять дней, поскольку считает, что полностью владеет проблемой. И при этом готов прекратить выступление в любой момент, как только ему об этом скажут, поскольку считает, что имеет право на время слушателей только до тех пор, пока те в этом видят смысл. На любой вопрос он давал короткий и содержательный ответ, подкрепленный примерами из практики. Он рассказал, что управлению качеством он отдал более тридцати лет своей напряженной и творческой жизни, результаты которой делают его счастливым человеком. Его успех - достижение разумного сочетания организационных мер и сознательного участия персонала в делах предприятия. Его спросили, в чем он видит свое счастье. Он сказал, что покажет это всего на одном примере. На фирме, где он столько лет проработал, как и на других известных ему шведских предприятиях, можно наблюдать одну и ту же картину. В конце рабочего дня на проходной собирается толпа сотрудников, которые хотят как можно быстрее ее покинуть, но при этом «отбить» на личной карточке время, показывающее, что он это сделал после того, как пробил урочный час. Но вот наступил день, когда дирекция по его ходатайству отменила контроль времени прихода-ухода сотрудников. Теперь иной раз стало можно даже попозже прийти на работу в понедельник, если у Вас почему-то именно в этот день с утра болит голова, предупредив, правда, по телефону коллег, чтобы они не очень беспокоились. Но, сказал.?! Къелл Морлин, когда он вечерами покидает здание фирмы, то видит, что во многих окнах еще горит свет, хотя рабочее время уже вышло. Сознание, что за ними нет «полицейского» контроля привело этих сотрудников к тому, что определяющим для них стал интерес к работе, удовольствие от ее хорошего выполнения. У таких сотрудников, как правило, бывает много полезных идей. Конечно, это возможно только в условиях, когда сотрудники получают за свою работу достойные деньги. В противном случае, как говорил один известный советский писатель, у них будет только одна идея, где бы их достать. Возможно, кому-то из наших людей, достаточно поработавших еще в советское время, этот пример не покажется таким уж ярким, но по нынешним временам в нем много поучительного.
Так что, отношение К. Морлина к проблеме управления качеством явно не такое же, как у некоторых его нынешних российских коллег, которые видят ее решение в замене термина «управление» на термин «менеджмент». И доказывают при этом, что первый термин соответствует советскому стилю руководства предприятием, который им почему-то выгодно представлять как гулаговский, а второй - западному стилю. Конечно, то, что менеджер получает высокую степень самостоятельности «в рамках делегированных ему полномочий» вдохновляет [З], однако любителей гулаговского стиля хватает и сейчас. Пожалуй, сейчас их стало даже больше. Но, возможно, что в прошлом этим нашим коллегам в какой-то период не повезло в жизни, что им не удалось развернуться в роли руководителей, и от этого они страдают до сих пор.
Качество управления (менеджмента) (QofM). Как видим, динамика развития методов менеджмента качества за последние 100 лет очень велика. И нет ничего удивительного, что недавно возникла и проблема качества управления качеством (см. рис.1). На самом деле речь идет о качестве управления предприятиями и организациями любого профиля и назначения в целом- Так что, выйдя из менеджмента предприятия, управление качеством к нему же и вернулось. В существенно ином, правда, виде.
Наиболее активно к решению проблемы From Quality Management to Quality of Management («От управления качеством к качеству управления») обратилась Европа. По существу, и версия 2000 г. стандартов ИСО серии 9000 посвящена переходу TQM в QofM. Эта стратегия охватывает все стороны деятельности предприятий ~ от координации работы участников производства и распределения продукции до учета мнений, пожеланий и ожиданий заказчиков и конечных потребителей. Что будет дальше, покажет время, поскольку управление качеством, раз начавшись, никогда не кончается.
Корифеи. Тито Конти. Переход TQM в QofM знаменателен еще тем, что в управлении качеством применение понятия «стратегия» перешло из области терминологических категорий в сферу практических действий, связанных с формированием и функционированием TQM-модели. В Европе это происходило, пожалуй, последние 15-20 лет и во многом связано с именем Тито Конти [II]. Он - один из главных идеологов европейского варианта TQM-модели и Европейской премии за качество. Эту модель называют еще «модель превосходного бизнеса путем самооценки» (Excellence Business through Self-Assessment) или «модель EFQM» (European Foundation for Quality Management - Европейский фонд менеджмента качества). Ее методика основана на экспертной оценке работы предприятий по девяти критериям. Предшественниками европейской модели были модель премии Э. Деминга в Японии, действующая с 1951 г., и значительно более поздняя модель национального приза за качество имени Малкольма Болдриджа в США [12]. В модели М. Болдриджа при оценке уровня качества компаний наряду с показателями качества продукции, производственными успехами и удовлетворенностью потребителей (как в премии Деминга) впервые стало учитываться участие деловых партнеров и персонала предприятия. По ее образу было учреждено несколько национальных призов в Европе. Потом появилась общеевропейская модель, которая включила еще оценку ответственности предприятия перед обществом. Сосредоточив такие показатели результатов, как удовлетворенность потребителей, удовлетворенность персонала предприятия, удовлетворенность окружающей общественности и результаты предпринимательской деятельности, эта модель пока что является, пожалуй, наиболее совершенной. Она послужила образцом для ряда национальных премий за качество, включая Россию.
Несколько позже эти критерии в виде приоритетных ориентации вошли в версию 2000 г. стандартов ИСО серии 9000. Стратегией долговременного успеха предприятий стало не стремление что-то урвать для определенных лиц, а философски давно известная, но постоянно забываемая истина, что борьба за любого вида первенство (материальное, в том числе) или власть в конечном итоге приводит к потерям всех сторон и деградации общества в целом.
Однако Тито Конти отмечает [II], что перечисленные стратегические цели деятельности предприятий и функционирования их систем качества пока еще во многом относятся к области благих намерений.
Если ученый обнаружил факт, пригодный для печати, то он становится центральным элементом его теории.
Закон Мэнна из Свода законов Мэрфи
Цивилизационный фактор. На этот фактор авторы разного рода публикаций об управлении качеством обращают внимания мало. А зря. Кружки качества Форда только спустя более полстолетия нашли применение в Японии, Можно, конечно, сказать, что Форд опередил свое время, такое с ним бывало. Но и спустя еще полстолетия, вне Япония, они как-то не очень прививаются. Или принимают другое обличье. В США их по-прежнему отвергают, предпочитая скупать готовые технологии и обученных в других странах специалистов. Раз благодаря достижениям американской полиграфии они платят четыре цента там, где все остальные страны должны выложить 100 долларов, это обходится им дешевле. Иными словами, для одних стран кружки качества более приемлемы по национальному или цивилизационному образу мышления, а для других меньше. То же можно сказать и о многих других сторонах управления качеством.
Несомненные заслуги по созданию современных основ управления качеством по всеобщему признанию принадлежат американскому трио Деминг-Джуран-Фейгенбаум. Однако в США, несмотря на их многолетние усилия, наличие премии М. Болдриджа и безусловные успехи в этой сфере деятельности в других странах, управление качеством занимает значительно меньше места в деловой жизни, чем в Японии и Европе.
Нынешняя Россия пока старательно копирует все худшее из «их» экономики и не менее старательно пытается сохранить все наиболее косное из директивных методов экономики советского периода. В России управление качеством связано пока с изготовлением документов, внешне похожих на настоящие, которые «не должны мешать работать». Хотя зарубежные знакомые менеджеры по качеству Вашего собеседника не раз говорили, что этот период неизбежен и что он так же неизбежно пройдет, однако он слишком затянулся что-то. Тем не менее такие специалисты, как Тито Конти и некоторые другие в последние годы уделяют много внимания пропаганде наиболее современных методов менеджмента качества именно в России. Может быть, они видят наибольшие перспективы развития управления качеством в направлении от TQM к QofM именно в России из-за нашего национально-цивилизационного мышления? В частности, таких его аспектов, как обращенность результатов деловой жизни к интересам общества в целом, приверженность работе «в команде», тщательность отработки нормативно-технологической документации, которой, правда. Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 г. нанесет серьезный ущерб. Как и многим другим аспектам «технического регулирования», которыми благодаря принятию этого закона скорее всего наиболее эффективно будет управлять взятка.
Великолепная семерка
1. Семь ступеней к совершенству: QC - SQC - TQC - QA -TQM - QofM - ...
2. Семь корифеев (отмеченных в этой книге, но есть и другие) менеджмента качества: Петр I - Шухарт - Деминг - Джуран - Фейгенбаум - Исикава - Конти.
3. 2 х 7=14 принципов Деминга.
4. «Смертельные» ошибки и болезни руководителей предприятий по Демингу.
5. От инструкций к процедурам (описанию процессов).
6. ОТК принуждает, менеджер по качеству убеждает.
7. Между Сциллой утопии и Харибдой управы благочиния.
Литература
1. Исикава К. Японские методы управления качеством, - М.: Экономика, 1988.
2 Адлер Ю. П., Шпер В, Л, Истоки статистического мышления. // Методы менеджмента качества. - 2003. ~ No 1.
3. Стейн Смааланд. Доктор У Эдварде Демине - отец революции в области качества. // Европейское качество - 2002 - No 3.
4. Mafsushita. Not for Breat alone. - Kioto.: PHP Institute Inc 1984.
5. Эдварде Деминг. Выход из кризиса. - Тверь.: Альба, 1994.
6. В. Я. Воробьев. Как не напрасно тратить деньги. // Методы менеджмента качества. - 2001. - No 4.
7. В. П. Воробьев. Как не напрасно тратить деньги. Заметки практика. - Разработка и сертификация систем качества 2001.
8. О. В.Малышев «Момент истины» в проекте системы менеджмента качества. - Методы менеджмента качества 2003
No 1
9. В. Ю. Огвоздин. Управление качеством. Основы теории и практики. - М.: «Дело и Сервис», 2002.
10. В. А. Качалов. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества. - Стандарты и качество. - 2003. - No 1, 2.
11, Тито Конти. Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность. // Методы менеджмента качества - 2003- No I.
12. Американская премия М. Болдриджа // Все о качестве. Зарубежный опыт, No 20. - М.: НТК «Трек», 2000.
Также на сайте:
Что ценят потребители
ЛИТЕРАТУРА
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"