Простых улучшений уже недостаточно, нужны инновации. Инновации - основа будущего.

Всеобщий менеджмент качества и реинжиниринг

И. В. Кремлева, С Я. Риб, «Пробизнесбанк», Москва

Необходимость внедрения систем менеджмента качества обусловлена как внешними, так и внутренними причинами - это и потребность в сертификации по стандарту ИСО 9001:2000, и очевидная неэффективность внутренних бизнес-процессов, существенно снижающая рентабельность предприятия. И если сертификация может быть проведена достаточно формально - только для получения желанного сертификата, то перестройка бизнес-процессов с целью повышения эффективности и конкурентоспособности - весьма непростая задача.

На практике все подходы к перестройке бизнес-процессов условно можно разделить на две идеологии: непрерывное совершенствование (по-японски - «кайзен» [5], [6]), или тотальное управление качеством (TQM)*, и радикальное совершенствование (по-японски - «кайрио»), или реинжиниринг (BPR).

Если концепция TQM насчитывает уже около 50 лет, то концепция BPR достаточно молода - всего около 10 лет. С самого начала сторонники этих двух подходов весьма недолюбливают друг друга. Сторонники TQM обвиняют адептов BPR в поверхностности, ориентации на лозунги, а не на реальную программу изменений. Говорят о том, что единственный результат BPR - это сокращение персонала и только, а удачные примеры проектов BPR, приводимые в качестве аргументов, - всего лишь попытка выдать желаемое за действительное. Сильное отторжение вызывает также утверждение основоположников реинжиниринга о том, что компанию нужно создавать «с нуля» силами людей «со стороны», не погруженных глубоко в бизнес компании.

Сторонники реинжиниринга утверждают, что TQM не может дать ощутимых результатов и уж тем более не поможет компании выбиться в лидеры. Условия рынка и потребности клиента постоянно меняются и зачастую - очень радикально. В этих условиях постепенно изменить курс развития компании не представляется возможным. Это займет столько времени, что конкуренты давно уже будут впереди.

Конечно, однозначного ответа на вопрос, кто прав, не существует. У каждого свое мнение на этот счет. А. В. Шеер, основатель компании IDS, на конференции Advanced in Production Management System, проходившей в Киото, говорил о том, что американская модель BPR кажется ему неприемлемой для Европы, которая скорее ориентирована на непрерывный процесс модернизации. А вот X. Дж. Харрингтон на 40-м ежегодном Конгрессе ЕОК в Берлине приводил в качестве примера высказывание высшего управляющего компании «Алкоа» П. X. О'Малла, который после десятилетнего использования стратегии непрерывного совершенствования выкинул ее за ненадобностью, назвав главной ошибкой, и захотел скачкообразного улучшения для достижения стандартов мирового класса.

Попробуем разобраться в аргументах противоборствующих сторон и составить собственное мнение.

Концепция TQM - это постоянное совершенствование, но «в малом», без радикальных перемен. Процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому, кроме решимости добиться улучшения качества процессов, необходимо запастись и хорошим терпением. Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название «реинжиниринг».

Реинжиниринг создавался не консультантами или теоретиками. Сначала он не был даже теорией. Просто «реальные» люди, занимающиеся бизнесом, решали реальные проблемы. В таких компаниях, как Ford, Hewlett-Packard, Mutual Benefit Life, и некоторых других руководители экспериментировали, изобретая и перепроектируя бизнес-процессы. В то время (80-е годы) они не называли свою работу реинжинирингом. Этот термин появился позже, в 90-е годы в работах М. Хаммера [7] и Т. Давенпорта [8], которые обобщили имевшийся опыт и создали на его основе теорию.

В [12] приводится следующая сравнительная таблица TQM и BPR.

Таблица

 

Всеобщее управление качеством (TQM)

Радикальное совершенствование (BPR)

1. Цель

Ошибки

Процесс

2. Длительность

Долгосрочная

Краткосрочная

3. Уровень перемен

Постепенный

Радикальный

4. Величина перемен

Малые шаги

Большие шаги

5. Влияние улучшений

Непрерывное и нарастающее

Скачкообразное

6. Тип перемен

Постоянный и постепенный

Неровный и резкий

7. Проводники перемен

Весь персонал

Проектные группы

8. Подход

Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования

Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции

9. Усилия

Легко начать, трудно поддерживать

Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий

10. Технологии

Решение проблем, здравый смысл, общие знания

Новые изобретения, рационализация, информационные технологии

11. Исходная фокусировка

Люди

Технология

12. Использование

Эффективно всегда

Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики

13. Величина улучшений

10-20% в год

200-1000% на процесс

 

Рассмотрим сформулированные в таблице положения более подробно.

1. Цель. Согласно обеим концепциям, в основе любой организации лежат процессы. Именно управление процессами позволяет достигнуть качества. Поэтому утверждение, что непрерывное совершенствование нацелено только на устранение ошибок, не совсем верно. Но вот подход к процессам при TQM и BPR весьма различен.

В TQM необходимо осознать последовательность действий как процесс. При этом существует великое множество подходов к выделению процессов, но нет единого мнения о том, где лежит граница между процессом и функцией. Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Главное - осознать и назвать процесс. Э. Деминг называет бизнес-процессом «любые виды деятельности в работе организации» [18].

В BPR делается предположение, что до сегодняшнего дня организация базировалась не на процессном, а на функциональном подходе. Именно переход к процессией организации ставится во главу угла. Но просто осознать последовательность действий как процесс недостаточно, процесс нужно выделить, перестроив существующую организацию. При этом если в учебниках по TQM процессом называется все, что угодно, - и индивидуальный процесс (изготовление детали на станке), и вертикальный процесс

(процесс управления в рамках функциональной иерархии), и горизонтальный межфункциональный процесс, то в BPR подход к определению процессов значительно более жесток. Определение процесса базируется на определении, данном М. Портером, который писал, что «процесс - это сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости продукта/услуги/товара» [19]. М. Хаммер [7] называет процессом «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Таким образом, в BPR процессом называется только то, что создает ценность для клиента.

2. Длительность. Если TQM - это всегда длительный комплекс мероприятий (на самом деле - бесконечный, ведь совершенствованием надо заниматься всегда), то BPR рассматривается как разовый краткосрочный проект. Но жизнь внесла свои коррективы. Т. Давенпорт в 2000 г. [9] говорит о том, что ожидания в период первой волны реинжиниринга не соответствовали возможностям. Идея, согласно которой все необходимое для «перестройки корпорации» можно сделать за достаточно короткий период времени, оказалась порочной. Более того, одномоментный скачок сулит меньший успех, чем постепенное и непрерывное совершенствование.

3. Уровень перемен. При TQM перемены происходят постепенно и не требуют больших затрат. Ф. Кросби даже сформулировал знаменитый афоризм «Качество - бесплатно», так как при повышении качества одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителями и т. д.

При BPR перемены радикальны, что всегда требует больших вложений. Невозможно производить реинжиниринг сразу всех процессов организации - это слишком рискованно и дорого. А даже самые радикальные перемены, касающиеся только нескольких процессов организации (например, трех из 500), дают небольшой уровень перемен. Более того, эффект реинжиниринга нескольких процессов на фоне того, что большинство процессов протекают по-старому (или вообще не протекают, а исполняются в рамках функциональной организации), может упасть до минимума (как показывает практика).

4. Величина перемен. При TQM совершенствование происходит малыми шагами, но постоянно, и касается всех процессов организации.

При BPR выбранные процессы меняются кардинальным образом. Возникает вполне резонный вопрос: если проект предполагает кардинальное изменение процессов, как должно осуществляться внедрение? Очевидно, что внедрение больших перемен всегда связано с большим риском и большими затратами. На этот счет у теоретиков реинжиниринга есть несколько точек зрения, отличных от точки зрения М. Хаммера. Т. Давенпорт утверждает, что использование «чистого листа» на этапе дизайна предполагает и «чистую доску» для внедрения, что в жизни не реализуемо. Последователи М. Хаммера [20] говорят о том, что революционные изменения не должны внедряться с помощью революционной тактики из-за высокого риска и стоимости.

5. Влияние улучшений. При TQM улучшения влияют на организацию в целом непрерывно, и эти улучшения нарастают. Существует понятие «цепной реакции Деминга», когда систематическое улучшение процессов дает возможность снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а просто благодаря растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба.

По отношению к BPR термин «скачкообразно» не совсем верен, так как скачок предполагает быстрое улучшение качества на порядок. Но поскольку BPR является проектом и, соответственно, через какое-то время заканчивается, то после окончания проекта начинается естественный спад, который продолжается до тех пор, пока организация не осознает необходимости в следующем проекте реинжиниринга. Поэтому более уместно было бы говорить не о «скачкообразном», а о «зигзагообразном» или «пилообразном» влиянии улучшений.

6. Тип перемен. Все сказанное выше относится и к типу перемен.

7. Проводники перемен. Один из базовых принципов TQM - вовлечение всего персонала организации, внедрение «новой философии» качества для всех. В TQM упор делается на возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также на важность мотивации и непрерывного обучения.

Сформулированное в таблице относительно BPR утверждение о том, что проводниками перемен являются малые группы, не означает, что проект реализуется силами малой группы, а все остальные сотрудники организации просто наблюдают со стороны. В методологии проведения проекта, предложенной Хаммером, на разных стадиях проекта создаются разные группы, охватывающие все большее количество сотрудников (как «круги на воде»). Кроме того, к важнейшей составляющей любого проекта BPR относятся коммуникативные мероприятия, в ходе которых всем сотрудниками разъясняют суть и идеологию проекта и к проекту привлекают максимальное количество людей. Зачастую рядовые сотрудники и руководители среднего звена опасаются, что радикальные изменения приведут к снижению их собственной власти, влияния, количества подчиненных. Поэтому они всеми силами будут сопротивляться проведению проекта. Если не удается вовлечь в проект значительное большинство сотрудников, люди будут тормозить и саботировать все изменения, как только смогут. Проект может быть успешен только тогда, когда в него вовлечено максимальное число сотрудников. И не в качестве «подопытных кроликов», которым придется исполнять то, что напридумы-вала проектная группа, а в качестве активных участников и на стадии дизайна процессов, и на стадии внедрения.

8. Подход. На наш взгляд, различия в подходах лучше бы описывать по-другому. Проблема не в том, что в одном случае решение вырабатывается всеми членами команды на основе консенсуса, а в другом - это, скорее, индивидуальное «озарение» кого-либо из проектной группы. Базовый принцип принятия решения в TQM -- опора на факты, а не на интуицию или личный опыт специалистов, принимающих решение. Кроме того, в концепции TQM используется серьезный математический аппарат статистики и теории планирования эксперимента. Именно математическая обработка фактов позволяет сделать правильные выводы и принять правильное решение. Причем математические методы изложены в простой и понятной форме (семь инструментов качества), доступной широкому кругу специалистов.

Подход BPR опирается на «озарение», «революционные идеи», вырабатываемые членами проектной группы на стадии дизайна процессов. Математический аппарат для принятия решений не используется. Более того, при реализации проектов BPR основной акцент делается на «переизобретение» компании «с нуля» во имя потребителя. Изначально принимается предпосылка о том, что существующие бизнес-процессы плохи и их улучшением не удастся добиться конкурентных преимуществ. Для изобретения бизнес-процессов заново лучше всего привлечь людей «со стороны», именно их непредвзятый взгляд позволит переосмыслить процессы и взглянуть на них с точки зрения потребителя. Но при этом многократно возрастает риск, что идеи изначально были неверными и модель работать не сможет. Сторонники реинжиниринга пытаются решить эту проблему, введя понятие «лабораторной» стадии проекта, на которой будут проверяться все предложенные идеи на эффективность и жизнеспособность. Но если результаты лабораторной стадии будут отрицательными, придется начинать все сначала, что приведет к потере времени и денег.

9. Усилия. На самом деле приступать к изменениям всегда трудно - будь то большие изменения или малые. А вот утверждение, что на поддержку проекта реинжиниринга требуется мало усилий, весьма спорно. Как показывает практика, в любой момент проведения проекта велик соблазн свести изменения к минимуму и этим ограничиться. Проектным группам приходится затрачивать очень серьезные усилия. Ведь они «сражаются на два фронта»: не только генерируют идеи, но и отстаивают их на всех уровнях организации, поскольку перепроектирование бизнес-процессов обычно затрагивает практически всех сотрудников и многими воспринимается как угроза существующему положению. Кроме того, даже руководство организации, обычно выступающее инициатором проекта (реинжиниринг - это всегда «революция сверху»), часто бывает напутано масштабом перемен, предлагаемых проектными группами, и зачастую пытается ограничиться менее радикальными переменами.

10. Технология. Мы уже говорили об использовании математического аппарата в обеих концепциях. Поэтому утверждать, что технологии TQM опираются только на здравый смысл и общие знания, ~ неверно. Информационные технологии и новые изобретения, отнесенные в приведенной таблице к BPR, играют огромную роль в обоих случаях, поскольку без их внедрения невозможно ни сохранить, ни повысить уровень конкурентоспособности бизнеса, какую бы концепцию инноваций компания не избрала.

Возможность отказаться от старых правил базируется не только на новых информационных технологиях (единая база данных или электронный документооборот), но и на способности людей, проводящих проект реинжиниринга, по-новому взглянуть на происходящие процессы и подвергнуть сомнению абсолютно все.

Именно поэтому основоположники реинжиниринга предполагают, что участие в проекте людей «со стороны», непогруженных в текущие проблемы бизнеса, может оказаться очень эффективным.

По мере развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Прекрасным примером такого подхода можно считать ответ Уэйна Гретцки, рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным передачам, на вопрос, что сделало его великим хоккеистом: «Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть».

11. Исходная фокусировка. Говорить о том, что при TQM упор делается только на людей, игнорируя технологии, а при BPR --только на технологии, игнорируя людей, - это значительно упрощать обе концепции. Именно в синтезе людей и технологий и рождается качество - не важно, постепенно или резко.

12. Использование. Сегодня практически все живут в условиях быстро меняющегося мира. Меняются не только технологии, но и конкуренты, сотрудники, потребители. С нашей точки зрения, главное - активно внедрять инновации, а способ внедрения каждая компания выбирается для себя самостоятельно.

13. Величина улучшений. На наш взгляд, величину улучшений стоит сравнивать с цифрами в руках и только в целом по организации. Поэтому результат улучшений от реинжиниринга малой части процессов будет сравним с величиной непрерывного совершенствования всех процессов, но «малыми» шагами.

Существуют еще два аспекта, по которым можно сравнить TQM и BPR, причем они весьма важны для понимания сущностей и различий между двумя подходами.

Первый аспект можно назвать по-разному: видение на шаг вперед, опережающее воздействие, замена дедуктивного способа мышления индуктивным и т- д. Суть его заключается в следующем. Французский экономист начала XIX в. Жан-Батист Сэй открыл закон, гласящий, что во многих случаях предложение порождает свой собственный спрос. Люди не знают, что какой-то продукт им нужен, пока его нет. После того как продукт появился, оказывается, что люди не могут без него жить. Бесполезно ждать ответа от потребителя, что ему нужно. Одна из фаз TQM называется «фаза планирования качества». Это предполагает, что инициатором инновации выступает производитель. Именно он заглядывает вперед и дает ответ на вопрос, какой новый продукт или услуга нужны потребителю, будут привлекательны для него. Э. Деминг в своих последних работах сделал акцент именно на «четыре острия качества», важнейшее из которых - не улучшение существующих продуктов, услуг и процессов, а активное внедрение новых, еще невостребованных рынком, но перспективных продуктов и услуг,

В реинжиниринге понятие «видение на шаг вперед» тоже является краеугольным камнем. Но, в отличие от TQM, отказ от незыблемых правил предполагается не только для создания новых продуктов и услуг, но и для перепроектирования бизнес-процессов. Зачастую то, что принималось всеми сотрудниками компании как аксиома и не подвергалось сомнению, можно не только коренным образом изменить, но и вообще от него отказаться. В этом скрыт огромный потенциал для радикального повышения эффективности бизнес-процессов.

Часто в качестве примера приводят компанию Ford, которая изначально считала, что их проблема - найти более быстрый способ обработки счетов поставщика и при меньшем числе людей. Вместо этого они нашли такое решение, которое позволило им вообще избавиться от счетов.

Вторым аспектом сравнения служит подход к бизнес-процессам. Сегодня все согласны с тем, что современным условиям отвечает процессный, а не функциональный подход. Но определений процессов существует великое множество. И самый простой путь - назвать любую функцию процессом, поскольку у нее есть вход, последовательность действий, выход и владелец.

Рассмотрим в качестве примера предоставление банком кредита клиенту. С этой точки зрения оценку обеспечения кредита вполне можно посчитать процессом. Существует вход - необходимость оценить обеспечение, предоставляемое клиентом по кредиту. Последовательность действий - собственно оценивание;

выход - заключение о стоимости обеспечения; владелец - тот, кто произвел оценку. С формальной точки зрения все верно. Именно так и подходят к определению процессов в TQM [21]. Тогда переход к процессной организации весьма прост - все функции назвать процессами, документировав, что на входе и на выходе. Начальников функциональных подразделений обозвать владельцами процессов - и проект завершен. Вот только радикального прорыва таким способом не получится, даже если каждый процесс максимально автоматизировать.

Как упомянуто выше, М. Хаммер и М. Портер, определяя бизнес-процесс, делают акцент на создание ценности для потребителя. Клиент ставится «во главу угла», именно удовлетворение его потребностей - основной критерий при переосмыслении бизнес-процессов.

Если клиент обратился в банк за кредитом, то оценивание обеспечения, которое клиент готов предоставить по кредиту, никоим образом процессом не является. Можно жонглировать понятиями и говорить, что заключение о стоимости обеспечения клиенту тоже нужно, или что существует внутренний клиент - заказчик заключения о предоставлении кредита. Но клиенты обращаются в банк за тем, чтобы им дали денег. Поэтому процессом надо считать обслуживание клиента, начиная от момента обращения клиента в банк и заканчивая моментом, когда кредит погашен. Именно этот процесс необходимо совершенствовать, повышая эффективность процессов, создающих ценность для клиента, и минимизируя количество процессов, не создающих ценности. Если каждую функцию рассматривать как самостоятельный процесс (оценивание обеспечения), то каждый исполнитель по-прежнему будет заинтересован только в том, как наилучшим образом выполнить свои функции, забывая о клиенте. В результате обслуживание клиента будет долгим, неудобным для клиента и дорогим для банка.

Попробуем сделать выводы из всего вышесказанного.

Конечно, TQM воспринимается как значительно более цельная и продуманная концепция. Результаты ее внедрения весьма внушительны. «Японское экономическое чудо» связывают именно с TQM.

Новизна реинжиниринга, по словам Т. Давенпорта, заключается в том, что уже известные методы объединяются в синтезе. Ключевые компоненты, составляющие ядро реинжиниринга, никогда до этого не объединялись [22]. Однако статистика проведенных проектов BPR весьма неутешительна - 70-80% из них терпят неудачу. Но вот те, у кого проект прошел успешно, действительно оказались «на гребне успеха» и радикально повысили конкурентоспособность своего бизнеса. Примерами могут служить такие компании, как «Форд», «Боинг», «IBM». Глядя на их выдающиеся успехи, другие компании не оставляют попыток внедрения проектов реинжиниринга, даже осознавая высокий уровень затрат и рисков.

В последнее время во многих работах [9, II], в том числе и Т. Давенпорта, наметилась тенденция к комплексному подходу, к синтезу TQM и BPR.

Все специалистов приходят к выводу, что и хирургия (BPR), и терапия (TQM) важны, и ни без одной нельзя обойтись. Применение только одной стратегии с полным отрицанием другой чревато продолжением болезни, а иногда и летальным исходом. В упоминавшейся уже работе [12] результативность обеих концепций проиллюстрирована цифрами. Реинжиниринг трех процессов из 500 улучшит деятельность организации в целом всего лишь на 6%, тогда как непрерывное совершенствование, применяемое ко всем 500 процессам, дает в год 15% улучшения (см. [12, рис. 3]). Когда радикальное и непрерывное совершенствование объединены, результирующее улучшение превышает непрерывное совершенствование на 60% в год [см. 12].

Очевидно, нужно переходить к стратегии, основанной на разумной комбинации двух подходов. Методология проведения комплексного проекта - тема отдельной статьи.

После осознания и выделения бизнес-процессов на предприятии необходимо выяснить: какие процессы работают более или менее эффективно и для них достаточно постепенного улучшения; какие процессы работают настолько плохо, что единственным выходом будет сначала построить их заново, и только после того, как обновленный процесс заработает, можно будет говорить о его непрерывном совершенствовании. Соотношение процессов, подвергаемых реинжинирингу или непрерывному совершенствованию, для каждого предприятия и на каждом этапе комплексного проекта - свое и зависит не только от уровня зрелости бизнес-процессов, но и от планируемого объема инвестиций в данное направление.

* Автор статьи здесь употребляет выражение «тотальное управление качеством», вместо достаточно устоявшегося «всеобщего управления качеством».

 

Литература:

1. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь / Под ред. Л. М. Гохберга. - М.: Центр исследований и статистики науки, 1996.

2. Conti T. A Diagnostic, Process-Based Approach to Self-Assessment and Benchmarking. - Proceeding of the 3rd EOQ Forum, Vienna, 1996.

3. Womack J. P., Jones D. Г., Roos Z). The machine that changes the world. The story of lean production. - /V.}'., Harper Perennial. Ed., 1991.

4. Адлер Ю. П., Аронов И. 3., Шпер В. Л. Что век грядущий нам готовит ? // Стандарты и качество. - 1999. - No3.

5. Imai М. Kaiw. The key to Japan's competitive success. - N.Y.:

Random House, 1986.

6. Talawadekar S. Wonderland of kaizen. A total quality culture for survival! - Bombay у India; Quality Management System, 1994.

7. Хаммер М, Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. / Пер. с англ. / Под ред. В. С. Катъкало. - Спб.: Изд. С.-Петербургского университета, 1997.

8. Davenport Т. Н., Short J. E. The New Industrial Engineering:

Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990.

9. Davenport T. The New Reengineering. - Darwin, 2002, September.

10. М. Hummer. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. - Crown Books, 2001.

11. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

12. X. Дж. Харрингтон. Прорыв в совершенствовании деятельности / Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. -- М.: РИА «Стандарты и качество», 1997, с. 135-147.

13. Nancy R. Mann. The Key to Excellence: The Story of Doming Philosophy. - London, Mercury, 1989.

14. К. Ishikawa. What is Total Quality Control? The Japanese Way. - London.: Prentice Hall, 1985.

15. E. Doming. Out of Crisis. - Cambridge University Press, 1986.

16. J. Juran. Quality Control Handbook. - New York.: McGraw Hill, 1988

17. К. Ishikawa. Guide to Quality Control. - Tokyo.: Asian Productivity Organisation, 1976.

18. Doming E. W. Quality, productivity and competitive position. - Cambridge, MA.: Massachusetts Institute of Technological Center for Advanced Engineering Study, 1982.

19. Porter М. E., Millar V. E. How Information Give You Competitive Advantage // Harvard Business Review, 1985, 85.





Также на сайте:
ПО ЗАКОНУ 6 СИГМА
"20 ключей": подход к комплексной трансформации компании

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?