Сложное сделать простым, простое сделать привычным, привычное сделать приятным. (К. Станиславский)

Применение принципов менеджмента качества в новых компаниях


Ю.А. Широбоков


В настоящее время многие новые компании празднуют свои скромные юбилеи. К новым мы относим компании, созданные в начале перехода страны к рыночной экономике. 5-10 лет - это мало или много? Мало по времени, но много по тому, что сделано. Большинство новых компаний стали лидерами в своих сегментах рынка, или в результате их деятельности сформировались принципиально новые сегменты рынка.

новый бизнес

Однако стать лидером на рынке еще не означает стать лидером в развитии. Поэтому большинство новых компаний испытывают сходные трудности, вызванные тем, что попытки удержать лидирующее положение не оказались подкрепленными необходимыми для этого условиями постоянного развития. Это грозит им потерей достигнутых конкурентных преимуществ, а конкуренты у новых компаний есть как в России (компании, созданные во времена плановой экономики и неуклонно осваивающие методы непрерывного развития), так и за рубежом (в первую очередь, транснациональные корпорации, которые, не дожидаясь более привлекательных условий, неуклонно осваивают российский рынок и рынок СНГ).

Помочь новым предприятиям в решении возникших или потенциальных проблем означает, в первую очередь, выявить причины возможного снижения конкурентоспособности и предложить адекватные методы преодоления сложностей, возникающих в процессе развития.

Новые компании образовались, что называется, на "голом месте". Они создавались под идеи их руководителей и лидеров практически без начального капитала. Для этих компаний характерно также отсутствие серьезной поддержки государства, а также другие не менее значимые факторы, затрудняющие деятельность на начальном этапе развития.

Преодолеть эти трудности новым компаниям помогал взятый на вооружение принцип ориентации на потребителей. Только это позволяло им в буквальном смысле "отбирать" потребителей у конкурентов, формировать круг потребителей новых продуктов и услуг и постепенно наращивать свой бизнес.

На начальном этапе лидеры компаний поставили задачу найти подход к каждому потребителю, можно сказать, знать его в лицо. Это было основным и чрезвычайно сильным конкурентным преимуществом этих компаний.

Поставив во главу угла требования и ожидания потребителей, новые компании быстро вытеснили конкурентов, произошло более полное извлечение их потенциала (увеличение объемов продаж, развитие технической базы и увеличение численности персонала). Естественно компании развивались и в организационном отношении: возникали новые подразделения, устанавливались взаимосвязи между ними и т. д.

Однако лидеры новых компаний интуитивно понимали и понимают, что успех их бизнеса целиком зависит от налаженных взаимоотношений с потребителями и поэтому делегируют полномочия по работе с потребителями специализированным подразделениям, как правило, в самый последний момент, когда рост компании буквально заставляет делать это.

А когда деятельность, связанная с изучением запросов потребителя, системы его удовлетворенности и т. п., передается в подразделения маркетинга и продаж, то неизбежно происходит ее формализация. Как правило, у руководителей и специалистов вновь созданных подразделений еще нет соответствующего опыта и знаний в области анализа требований и обеспечения удовлетворенности потребителей. Именно поэтому отделы маркетинга и продаж многих обследованных новых компаний в большинстве случаев еще занимают теоретическую позицию в отношении рыночных взаимодействий, основывают свою деятельность на использовании интегрированной информации, не уделяя особого внимания взаимоотношениям с каждым клиентом в контрактной ситуации и с каждой группой потребителей в неконтрактной ситуации. С этого момента лидеры компании черпают всю интересующую их и очень важную для сохранения, развития и непрерывного роста бизнеса информацию только из отчетов своих подчиненных.

Во многих обследованных компаниях внутренние отчеты с самого начала обычно содержат интегрированную информацию: изменение объемов продаж, число регионов продаж, объемы выпущенной продукции, число "лояльных" потребителей и пр. Обычно к нефинансовым показателям добавляется информация о финансах, играющая большую роль при принятии решений. В отдельных случаях при принятии управленческих решений финансовые модели и показатели начинают превосходить по значимости все остальные факторы. Например, в одной новой компании принимали решения на основе детализированных финансовых моделей, включающих даже расходы на оплату новой санитарной одежды (халатов) для персонала в конкретном месяце, и любому подразделению после приобретения или замены санитарной одежды автоматически и пропорционально затраченным средствам увеличивали планы продаж для достижения единственной цели - сохранения финансовых показателей в неизменном виде.

В таких компаниях деятельность, прежде направленная на удовлетворение потребителей, отступает на второй план, приоритетной становится ориентация на финансовые результаты. Возникает система планирования продаж и выпуска продукции, не основанная на реальном анализе рыночной ситуации.

Не все менеджеры компаний готовы отказаться от привычных и разумных подходов ориентации на потребителя. Но возникающее в некоторых компаниях внутреннее сопротивление подобным изменениям со стороны руководителей и специалистов, знающих и умеющих применять настоящие рыночные механизмы управления, как правило, не останавливает владельцев бизнеса. Под влиянием авторитета лидеров компании персонал вынужден принимать новые "правила игры". Прежняя команда единомышленников, ориентированная на рыночные отношения, постепенно, но неуклонно исчезает. В итоге в компании остаются только те руководители и ключевые специалисты, которые безоговорочно следуют за лидером.

Ослабление прежних связей с потребителями и распад команды "рыночных единомышленников" создают предпосылки к замедлению темпов развития компании. При этом значения финансовых показателей могут еще некоторое время не сигнализировать об истинных размерах бедствия, так как отражают реальные события лишь после того, как они свершились.

Менеджмент в таких компаниях может и дальше деградировать, если лидеры будут упорствовать в своем стремлении к целям, которые попросту невозможно достичь из-за их несоответствия реалиям рынка и сложившимся потребительским предпочтениям. Спустя некоторое время такие компании могут частично или полностью потерять способность достигать реальных, подчеркиваю - реальных, бизнес-целей, если вовремя не заметить возникших проблем.

Дальнейший сценарий развития системы менеджмента такой компании может быть следующим. Руководство компании, оценив складывающееся неудовлетворительное положение вещей, всю свою энергию и мощь направляет на внутренние изменения: замену персонала, изменение внутренних регламентов и "правил игры", дублирование деятельности самых "нерадивых" руководителей, на призывы и лозунги и даже на развитие тех или иных систем управления. Все это, как правило, не дает ожидаемых темпов роста. Отрицательные тенденции в бизнесе сохраняются, так как не выявляются и не устраняются настоящие причины возникших проблем замедления темпов роста или его полного прекращения. Истинные причины кроются в отсутствии удовлетворенности потребителей и их нежелании приобретать предлагаемые товары или услуги.

Постепенно менеджмент в такой компании может приобрести истерический оттенок, так как лидеры не желают мириться с замедлением или остановкой роста бизнеса и начинают постоянно менять арсенал методов проведения внутренних преобразований. Персонал компании быстро привыкает к неизбежным переменам, вырабатывая к ним устойчивый иммунитет. Такая компания еще не погибла, но ее будущее становится все более туманным и неопределенным.

Новая компания сможет восстановить ведущие позиции и вернуть утраченные конкурентные преимущества, если лидеры будут опираться на мировой опыт и опыт успешных российских компаний, а также будут строить свою деятельность на принципах менеджмента качества, которые позволяют гармонизировать управленческие решения во внешней и внутренней средах компании.

Разумеется, возврат к самому началу организации и ведения бизнеса невозможен. Призывать лидеров лично работать с потребителями, как раньше, бессмысленно, так как уже изменились и лидеры, и рынки, и сами потребители. Старые подходы к работе не годятся. Возрождать их нет смысла, но вполне возможно применить методы, основанные на принципе ориентации на потребителей.

Принятие решений по ключевым аспектам должно основываться, прежде всего, на данных, полученных от потребителей. Для этого некоторые успешные компании создают такие внутренние условия, при которых информация о степени удовлетворенности каждого потребителя становится доступной любому менеджеру. Это, в свою очередь, требует разрушения межфункциональных барьеров, искоренения атмосферы страха за предоставление негативной или не устраивающей лидеров компании информации. Создать условия, когда весь персонал компании будет "засыпать и просыпаться" с достоверными отчетами об удовлетворенности потребителей, объективными маркетинговыми исследованиями, вполне можно, и тогда большинство решений будет приниматься после их анализа, обсуждения, выявления причин неудовлетворенности.

Лидеры компании могут научить своих подчиненных тому, что они сами прекрасно освоили на начальном этапе, - индивидуальному подходу к потребителю. Соответственно оценка деятельности руководителей подразделений и менеджеров среднего звена будет осуществляться по степени удовлетворенности потребителей. При этом лидеры компании получат возможность принимать решения не только на основе интегральных оценок, но и на базе точных, конкретных данных по каждому потребителю или группе потребителей, по каждому региону продаж и по каждой партии заказанной и произведенной продукции.

Лидерам компании можно рекомендовать публично объявить о новой миссии возглавляемой ими организации - миссии непрерывно развивающейся и обучающейся компании, стремящейся стать лидером в развитии. С этого момента предпочтение может и должно отдаваться методам менеджмента, которые позволяют реализовывать данную миссию, развивать процессы и добиваться достижения целей роста и непрерывного развития.

Арсенал таких методов весьма обширен, но, в большинстве своем, - это методы менеджмента качества.

Новым компаниям, прошедшим этап быстрого освоения рынка и попавшим в ловушку самоуспокоения от осознания своей "великости", могут быть предложены методы менеджмента качества, базирующиеся на применении стандартов ИСО серии 9000 и моделей совершенства. Применяя такие подходы, компания вновь станет процветающей и сможет непрерывно развиваться, уже не повторяя прежних ошибок.

Главный фактор, побуждающий новые компании использовать принципы и методы менеджмента качества, состоит в том, что лидеры компании прекрасно знают эти принципы и методы и применяли их на начальном этапе развития бизнеса, даже не предполагая этого. Обращение к принципам и методам менеджмента качества поможет лучше понять, что именно их применение в свое время позволило новым компаниям быстро занять достойное место на рынке. Все дальнейшие проблемы - замедление или прекращение роста бизнеса - возникли как следствие отказа от этих принципов и методов. Вопрос возврата к менеджменту качества - это не вопрос убеждений или внутренних установок владельцев и высших руководителей компании, а лишь вопрос времени, которое полезно потратить на изучение современных подходов, близких и понятных лидерам новых компаний.

Новым российским компаниям, как никому другому, удастся применить подходы и методы менеджмента качества, обеспечивающие непрерывное развитие и совершенствование бизнеса и управления, именно потому, что их лидеры и руководители представляют собой наиболее подготовленную часть высших менеджеров России. У российских лидеров исчезнут опасения прихода на отечественный рынок зарубежных конкурентов, так как они будут вооружены методами непрерывного, быстрого совершенствования, позволяющими в кратчайшие сроки достичь конкурентоспособного уровня развития, удержаться на этом уровне и неуклонно расти дальше.

Применение методологии менеджмента качества - это сложный и длительный инновационный процесс. Здесь неизбежно сопротивление определенной части менеджеров новых компаний, успевших привыкнуть к ситуации лидерства своей компании на рынке и собственного лидирующего положения в компании и не настроенных что-либо менять. Между тем любые изменения - это новая нагрузка, дополнительное обучение, пересмотр устоявшихся взглядов, и не все могут оказаться к этому готовы. Для некоторых менеджеров такие принципы менеджмента качества, как ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлечение персонала являются на описываемом этапе развития во многом чуждыми, так как основу управления в компании, испытывающей трудности роста, по-прежнему составляют финансовый и административный ресурсы.

Но без реализации принципов менеджмента качества трудно говорить о лидерстве компании в развитии, о сохранении конкурентных преимуществ на долгие годы. Да, предлагаемый путь непростой, но результативный, что доказывают примеры компаний, раньше других вставших на путь менеджмента качества, реализовавших у себя менеджмент качества и пожинающих плоды своего труда после проведенных преобразований. Такие успехи наглядно демонстрируют компании, внедрившие системы менеджмента качества, проводящие самооценку по критериям моделей совершенства. Эти компании успешны и результативны, что позволяет им спокойно, но без самодовольства, смотреть в будущее, развиваться равномерно, поступательно, непрерывно. Лучшие компании, которые решаются открыто продемонстрировать свои успехи в применении методов и подходов менеджмента качества, удостаиваются званий лауреатов и дипломантов премии Правительства РФ в области качества, а также региональных премий в области качества. Многочисленные примеры состоявшихся компаний доказывают, что встать на путь менеджмента качества никому и никогда не поздно.

Автор выражает благодарность руководителям и сотрудникам консультационных компаний "Конфлакс" (С.-Петербург) и СМЦ "Приоритет" (Н. Новгород) за любезно предоставленные материалы, позволившие выполнить данное исследование, а также за оказанную методическую помощь по обработке собранной информации.

Опубликовано в Стандарты и Качество





Также на сайте:
Что мы планируем на ближайший год?
TQM это что? TQM это все!

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?