Достичь цели можно разными путями. Бездействие всегда одинаково. (Франклин Д. Рузвельт)

Психологическое сопровождение разработки и внедрения систем менеджмента качества

Надежда КЛЮЕВА

Многие из специалистов, кто вовлечен в разработку и внедрение систем менеджмента качества на предприятиях и в организациях, встречаются с рядом психологических феноменов, понимание которых может существенно повлиять на успешность проекта.
В этой статье мы остановимся на некоторых психологических особенностях руководителей предприятий и организаций, которые могут препятствовать разработке системы.
     
     Начнем с того, что основные принципы менеджмента имеют психологическую подоплеку. В частности:

  • руководители должны добиваться единства целей, управления и внутренней среды организации. Психологическая трактовка этого принципа предполагает освоение руководителями технологий лидерского поведения, наличие способностей мотивировать персонал и умение грамотно выделять ключевые проблемы организации, формулировать цели ее развития и методы их достижения;
  • вовлечение персонала предполагает способность делегировать ответственность и полномочия подчиненным, умение работать в команде.
         Многие руководители организаций, которые приглашают внешних консультантов для обучения и подготовки персонала к внедрению системы менеджмента качества (СМК), осознают, что этот процесс вызывает сопротивление персонала. Специальная психологическая подготовка необходима при обучении аудиторов. Она направлена на отработку навыков ведения переговорного процесса, снятие возможных конфликтов как между сотрудниками, так и между подразделениями, выработку умений четко формулировать проблемы, помочь определить цели и методы их достижения.
         Опыт работы в команде Ярославского института повышения квалификации руководящих работников и специалистов химической и нефтехимической промышленности (ЯрИПК) с предприятиями по психологическому сопровождению разработки и внедрению СМК позволяет выделить несколько ключевых факторов, неучет которых приводит к имитационному, а не реальному внедрению системы в организации. Среди них: психологическая готовность руководителей к работе в команде, умение работать с сопротивлениями нововведениям, способность вести переговорный процесс и эффективно разрешать возникающие конфликты, "оспособленное" мышление (способность четко и грамотно формулировать противоречия, не позволяющие работать в режиме развития), навыки позитивного мотивирования персонала.
         Разработка и внедрение СМК опираются, прежде всего, на диагностику организации, ее организационной культуры, степени заинтересованности и психологических особенностей высшего руководства и персонала, понимания причин возможного сопротивления системе.
         Основой работы нашей команды (в нее входит социолог, методолог, системщик, эксперты по стандартам ИСО, аналитик, психолог) в организации является запуск механизмов самоорганизации и саморазвития, а также оказание профессиональной помощи руководителям в решении проблем, возникающих в управлении проектом "Разработка и внедрение системы менеджмента качества". Модель нашей работы предполагает взаимодействие специалистов ЯрИПК с ключевыми фигурами управленческой команды и использование методов работы, позволяющих органично соединять исследование, обучение и практическое решение. При работе с руководителями мы занимаем, прежде всего, позицию консультанта по управлению и стремимся к формированию у организации способности самостоятельного решения проблем и определения перспектив своего развития. Многие консультанты сегодня руководствуются в своей работе следующим тезисом: "развитие организации через развитие персонала". По мнению Л. Урвика, одного из ведущих специалистов в теории управленческого консультирования, единственная работа, достойная выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить [1]. Такой подход направлен на развитие собственных созидательных сил организации, опирается на опыт и персонала, и управленцев, способствует формированию индивидуального стиля управленческой деятельности.
         Обучение, построенное на этих принципах, начинается с диагностического инновационного семинара, где участники (с помощью консультантов) анализируют реальную и желаемую ситуацию, которую хотели бы видеть в организации, учатся грамотно формулировать проблемы, различать причины их появления. Важно, что обучение проходит в условиях группового взаимодействия, и это позволяет "здесь и теперь" осваивать технологию построения эффективных взаимоотношений.
         В ходе инновационного обучения происходит освоение технологий решения проблем (формирование эффективного мышления), формирование социально-психологической компетентности (развитие умений и навыков эффективного общения), а также актуализация личностного потенциала.
         Наш опыт работы с организациями и результаты проведенных в них исследований позволяют сформулировать ряд принципиальных особенностей, касающихся деятельности руководителей предприятий и организаций [2-4]:
  • зависимость от образцов, норм и правил, сформированных в российском бизнесе до коренных изменений в экономической и социальной жизни России. Попытка опираться при решении возникающих проблем на опыт прошлого объясняется тем, что большинство из руководителей не готовы работать в условиях высокой неопределенности. Опора на прошлые образцы - это попытка защитить себя от неумения встретить эту неопределенность и конструктивно работать с ней. Страх неопределенных ситуаций приводит к установлению множества формальных правил, отказу от принятия нестандартных идей, а в самом крайнем варианте - к стагнации и личности руководителя, и организации;
  • перекладывание ответственности за происходящее в организации с себя на других. При понимании того, что эффективность работы руководителя не столь высока, как бы хотелось, начинает работать объяснительная схема - "нам не дают работать", "в таком государстве (стране) невозможно сделать что-либо", "знали бы вы наше министерство:" и т.п.;
  • ориентация на краткосрочные цели в ущерб стратегическим, перспективным. Сложности у современных руководителей возникают в сфере стратегического планирования, когда необходимо, проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, выявить ресурсность персонала, сформулировать миссию организации, ее стратегические цели и задачи. Причем написано о миссии бывает много, но вразумительно объяснить, что, почему, как и зачем, - многие затрудняются. В таких случаях вспоминается анекдот. Пациент спрашивает врача: "Доктор! Я буду жить?" "А смысл?!" - получает в ответ. До тех пор пока хотя бы 20% от общего числа персонала не поверили в необходимость и перспективность разработки системы на предприятии, работать приходится над мотивированием людей;
  • неготовность к делегированию ответственности из-за страха потерять власть. Власть - это наличие ресурса, который позволяет одному человеку влиять на другого. В основе власти может лежать харизма, наказание - вознаграждение, компетентность. Думается, власть должна обеспечивать людей мечтами, а для этого необходимо владеть методами участвующего управления. В Западной Европе на поведенческом уровне отношения более дружелюбные, вместе с тем люди готовы к конкурентности и состязательности. Выигрыш одного не означает проигрыш другого - эта важная мысль не привилась в российском бизнесе. Как следствие, для части работников характерна "женская" ориентация - пассивность, отсутствие энергии, скромные запросы [5]. Руководителям трудно мобилизовать персонал для решения общих задач. Ярко выражена проблема неумения делегировать ответственность подчиненным, за которой чаще всего стоит страх потерять власть и контроль над ситуацией. В свою очередь, страх потерять власть приводит к отказу от привлечения подчиненных к управлению организацией. Преобладающим типом организационно-управленческой координации является "координация - план", а не "координация - обратная связь". Соответственно преобладает тип управления, базирующийся на типе коммуникаций "сверху вниз". Другой тип управления, базирующийся на коммуникациях "по горизонтали", в организациях только начинает культивироваться;
  • в то же время многие руководители культивируют нормы взаимодействия, аналогичные семейным, основанные на ценностях взаимоотношений, заботы и поддержки друг друга. Смешение профессионального и личного планов приводит к организационным патологиям. Возникновение конфликтов в организации руководители интерпретируют как нарушение "нормального" процесса [6]. Последствия такой политики понятны - функционирование в ущерб развитию, спокойствие в противовес разумной требовательности;
  • ценностная "размытость" руководителей организаций. В основе поведения человека лежат его базовые установки на жизнь, т.е. те точки зрения, которые руководитель готов отстаивать в своей жизни. Неопределенность установок и руководителей, и подчиненных приводит к невозможности сформировать общее смысловое пространство профессиональной деятельности. В его основе лежат конвенции, т.е. система договоренностей о том, что является принимаемым для данной группы людей. Подчеркиваем этот момент конвенциональности, потому что вне договоренностей организация существовать не может;
  • неопределенность личных целей. Для многих руководителей представляется затруднительным описать личные и профессиональные цели, спроектировать свою ближайшую и дальнюю карьеру. Высказывания "как получится", "не знаю, что меня ждет", "не уверен, что это зависит от меня" свидетельствуют о низкой субъектности руководителя как человека, способного взять на себя ответственность за происходящее в его жизни.
         Опыт консультативной работы с управленцами (1997-2002 гг.) выявил следующие специфические психологические проблемы:
  • крайне низкий уровень веры в себя, в возможность самому найти выход из проблемных ситуаций, неверие в свои ресурсы, силы, способности, а также плохое знание себя и своих особенностей (правда, часто эти черты имеют парадоксальные формы проявления - в показной самоуверенности, авторитарности, безапелляционности т.п.); в то же время в полном соответствии с особенностями авторитарного синдрома многие демонстрируют явно чрезмерную готовность следовать за авторитетом, удивительно некритично прислушиваются к чужим советам;
  • ярко выраженная ориентация на простые, быстрые и легкие решения (даже в ситуациях, когда очевидны неадекватность и несостоятельность такого упрощенного подхода), нежелание углубляться в суть проблемы и готовность удовлетвориться поверхностным взглядом;
  • практически тотальное предпочтение интеллектуальных, рациональных способов работы с проблемами, средств понимания себя, других людей и конкретных ситуаций, с одной стороны, и столь же явная недооценка, а часто и игнорирование эмоциональных, интуитивных ресурсов - с другой; преувеличенный и неадекватный пиетет перед словом (особенно - печатным) и пренебрежение чувствами, переживаниями.
         Учитывая эти особенности, на основе изучения ценностей и жизненных целей руководителей бизнеса, норм и ценностей корпоративной культуры разработана система психологического сопровождения организации. Эта программа направлена на формирование разделяемых ценностей, согласование интересов и позиций в конвенциональной реальности организации [4, 7-9]. Цели программы:
  • способствовать изменению психологии руководителя и его команды для восприятия организационных и личностных проблем не как ограничений, а как возможностей;
  • развивать навыки преодоления трудностей при столкновении с новыми обстоятельствами и требованиями, сформулированными в стандартах ИСО;
  • обеспечить эффективное принятие решений, важных для развития организации. Существует множество дел, которым можно научиться во время психологически ориентированного обучения: самостоятельные поступки, распределение времени и энергии, оценка последствий риска, исследование поля ценностей, в котором происходит принятие решений, оценка свойств своей личности, преодоление эмоциональных стрессов, понимание влияния установок на принятие решений и т.п.;
  • развивать умение завязывать и поддерживать межличностные отношения. Общение с персоналом занимает значительную часть жизни руководителей и у многих вызывает трудности из-за низкого уровня их самоуважения или недостаточных социальных навыков;
  • облегчить реализацию и повышение потенциала руководителя;
  • формировать способности к проектированию профессиональной деятельности, развитие навыков аналитической работы, анализа ключевых проблем и нахождения способов их решения;
  • отработка умений групповой работы, что способствует формированию командных отношений в организации.
         Обязательная составляющая программы - тренинговые занятия. Наиболее востребованными стали тренинги командообразования, мотивационный и ведения переговорного процесса.

  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
    1. Управленческое консультирование (в 2-х томах). - М.: "Академический проект", 1992.
    2. Клюева Н.В. Эффективность деятельности консультанта и факторы, влияющие на нее. - Деп. ИНИОН РАН № 55011, 1997, 24 с.
    3. Клюева Н.В. Экзистенциально-гуманистическая традиция в психологическом консультировании. - Деп. ИНИОН РАН № 52082, 1996, 20 с.
    4. Клюева Н.В. Психологический ресурс образования взрослых / Тез. докл. 11-й конференции "Дополнительное профессиональное образование: от спроса к признанию", Москва, 2001.
    5. Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социологические исследования. - 1995. - № 5. - С. 74-81.
    6. Дудченко В.С. Онтосинтез конфликта (к методологии исследования) // Социологические исследования. - 1996. - № 10. - С. 50-63.
    7. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л.М. Кроль, Е.А. Пруткова. - М.: Независимая фирма "Класс", 2001.
    8. Клюева Н.В., Свистун М.А. Программы социально-психологического тренинга (руководство для ведущего). - Ярославль: Содействие, 1987.
    9. Кочюнас Р. Основы психологического консультирования. - М.: Академический проект, 1999.

    Надежда Владимировна КЛЮЕВА - доктор психологических наук, профессор Ярославского государственного университета им. П.Г. Демидова, декан факультета повышения квалификации ЯрИПК

    Опубликовано на Ярославский институт повышения квалификации





    Также на сайте:
    Принципы TQM
    Постоянное улучшение и его место в СМК организации

    Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?