Всеохватывающей целью менеджмента должны быть системы, в которых каждый может получать удовольствие от своей работы. (Уильям Эдвардс Деминг)

Менеджмент качества и корпоративный менеджмент

(Вступительная речь на семинаре "Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента". Май 2004)


Лапидус Вадим Аркадьевич -

Генеральный директор Центра "Приоритет", ведущий российский консультант в области менеджмента, Доктор технических наук, профессор Государственного университета - Высшей школы экономики. Академик Международной Академии Качества (IAQ), академик Академии проблем качества РФ, член Американского общества по качеству (ASQ), член Совета Международной Гильдии профессионалов качества.

Ответственный редактор журнала "Методы менеджмента качества", председатель ИСО/ТК69/ПК4 "Статистическое управление процессами" (1991-1999 гг.), председатель ТК 125 "Статистические методы в управлении качеством продукции", Госстандарта РФ (1991-2002 гг.), аудитор AFAQ ASCERT International, аудитор в системе ГОСТ Р, эксперт программного комитета "Системы менеджмента качества в автомобильной промышленности", эксперт в области систем сертификации ГОСТ Р.

Области профессиональных интересов: TQM, статистические методы управления качеством, международные стандарты ИСО серии 9000, система QS-9000, стандартизация, сертификация.

1. Введение

Участники семинара наверняка обратили внимание на изменение его названия. Ранее, как все помнят, он назывался "Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы", теперь "Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента".

С чем это связано? С модой, с разочарованием в стандартах ИСО 9000:2000, потерей интереса к статистическим методам?

Нет, к зигзагам моды мы относимся с вниманием, но стараемся не бегать за ней, имея надежду на то, что сами можем влиять на моду, в силу нашего опыта и размаха работ.

Интерес к статистическим методам явно и заслуженно растет. Мы и далее будем уделять им внимание, но парк современных методов и инструментов менеджмента много шире. Адекватно этому мы стараемся расширить круг тем, обсуждаемых на семинаре. И не хотим ограничивать себя только статистическими методами и инструментами.

А вот со стандартами ИСО 9000:2000 и TQM происходит много странного. Первое, и самое важное, концепция стандартов ИСО 9000:2000 явно вышла за пределы термина "качество", даже если мы распространим его не только на продукцию, но и на процессы и даже системы. Ключевыми терминами ИСО 9000:2000 стали "эффективность" и "результативность".

Сейчас некоторые специалисты любят обсуждать тему "От менеджмента качества к качеству менеджмента". Красиво, но не верно, хотя есть что обсудить. Нам представляется очевидным, что на уровне принципов стандарты ИСО 9000:2000 и TQM претендуют на то, чтобы стать основой нового эффективного общего корпоративного менеджмента, базирующегося на требованиях потребителей, процессном подходе, вовлечении персонала, лидерстве, постоянном улучшении и т.п. Однако данная претензия встречена и теоретиками, и практиками неоднозначно.

2. Конфликт между менеджментом качества и общекорпоративным менеджментом

Прежде всего отметим, что менеджмент качества подорвал веру в то, что иерархический, строго функциональный подход к менеджменту может обеспечить долговременный успех в бизнесе. И это далеко не всем понравилось. Однако именно концентрация внимания на качестве привела

к пониманию роли потребителей, как коллективного управляющего компанией через свой капризный выбор:

к пониманию того, что межфункциональные барьеры разрывают процессы создания качества, а в более общем виде, ценности для потребителей и компаний;

к пониманию того, что страх за наказание и творческое (новое) качество (а значит, инициативное поведение) не совместимы;

к пониманию того, что люди, работающие в конкретных процессах, лучше знают, как обеспечить качество процессов, чем менеджеры, сидящие в кабинетах заводоуправлений и офисах, проводя более половины своего рабочего времени в полупустых совещаниях и заседаниях.

Именно менеджмент качества способствовал появлению и насыщению смыслом понятия "владелец процесса". Менеджмент качества ввел первую классификацию сотрудников, не приводящую к антагонистическим конфликтам: внутренние потребители и поставщики. И в силу того, что каждый сотрудник одновременно и/или неоднократно в течение одного дня является и потребителем и поставщиком, они (сотрудники) научились лучше понимать друг от друга и взаимодействовать.

Менеджмент качества, развивая принципы командной, групповой работы в кружках качества, командах по решению проблем и т.п., привел к пониманию новой роли лидеров и лидерства как системы.

Лидерство стало распределенным по всей компании, стало стилем руководства и основой для инициативных предложений, проектов и процессов. Сегодня тысячи компаний - от великих, таких как "Дженерал Электрик" (США) до средних по размеру, но ярких по достижениям, таких как "Инструм-РЭНД" (г.Павлово, Россия), "ТРЕК" (г.Миасс, Россия), "Микрон"" (г.Зеленоград, Россия), "Агросоюз" (Днепропетровская обл., Украина) и другие, свой успех построили на системе лидерства *).

Менеджмент качества привел к осознанию бизнеса как скоординированной деятельности заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и возвратил бизнес к истокам морали и нравственности и, прежде всего, к справедливости как мере и источнику эффективности.

Менеджмент качества сделал ментальную, психологическую и социальную часть деятельности организаций основой их долговременного успеха и долгожительства. Ценности, руководящие принципы и видение, этические и нравственные кодексы стали главными инструментами управления организациями.

Менеджмент качества вернул бизнес в эпоху гуманизма, доказав, что знающие, компетентные и мотивированные люди являются главным активом компаний, их основной ценностью и капиталом.

Менеджмент качества достроил картину мотивации, поставив на верхнюю ступень

пьедестала самомотивацию - способность людей увлекаться и развивать свою личную мотивацию, распространяя ее на свое окружение.

Менеджмент качества привел к глубокому осознанию роли информации, знаний и развития персонала, способствовал становлению новых дисциплин, таких как менеджмент знаний.

Менеджмент качества ввел в повседневную практику инжиниринг (проектирование) и ре-инжиниринг систем менеджмента, развил их документирование и аудит.

Менеджмент качества развился настолько, что сейчас стало очевидно, что он или погибнет в тесной "коморке" службы качества, либо вырвется за ее пределы и станет основой корпоративного эффективного менеджмента.

Таким образом, менеджмент качества привел к перерождению бизнес-организаций (и не только их) в организации нового типа, ориентированных на баланс интересов стейкхолде-ров, плоскую и гибкую организационную структуру, процессный и системный подходы, лидерство, вовлечение и мотивацию персонала, постоянное улучшение.

Менеджмент качества стал гигантом, переросшим свой родительский дом, он нуждается в новом доме. Но здесь его экспансия встречает непонимание и вражду, как со стороны теоретиков, так и практиков менеджмента.

Великий Питер Друкер, часто именуемый отцом менеджмента, ревностно утверждает, что Э.Деминг не внес ничего нового в теорию менеджмента, а фактически развил Ф.Тейлора, заменив секундомер на видеокамеру [I], Многие классические школы менеджмента растаскивают по частям достижения TQM, ИСО 9000:2000, не хотят понять или согласиться, а может быть и то и другое вместе взятое, что менеджмент качества переродил основу общего корпоративного менеджмента.

Выдающееся достижение в этом перерождении, несомненно, принадлежит нашим японским коллегам. Вот, например, несколько слайдов из материалов доклада японского ученого Масато Суути "Управление качеством японского стиля", сделанного на семинаре в Нижнем Новгороде (рис. 1-4).

Кик видно, в объекты управления включены и показатели качества - Q и стоимостные показатели - С, показатели, характеризующие поставки - Д, безопасность и охрану труда -S, экологические показатели - Е, мотивационные показатели - М.

М.Суути включает все это во всеобщий менеджмент качества. Такой подход делает понятным ответ другого японского специалиста К.Симада на вопрос российских специалистов: - "Сколько времени у вас в Японии генеральный директор занимается качеством".

После паузы г-н Симада ответил: - "А чем ему еще заниматься?"

Многое становится понятным после объяснений японского гуру, бывшего президента Японской ассоциации качества, Международной Академии качества, проф. Йошио Кондо.

"Людей плохо мотивируют призывы повышать производительность и снижать издержки производства - они ожидают вслед за этим сокращений. Но людей вдохновляют призывы повышать качество продукции и процессов, ибо качество всегда персонифицировано - у него есть авторы, творцы, фамилии и имена.

Используя признание достижений и другую мотивацию, можно вовлечь людей в процессы постоянного улучшения показателей качества и всех других показателей деятельности, именно через качество".

В этом большая мудрость наших японских^соллег и, может быть, их главный секрет (которым они щедро делятся с нами, см. книги И.Кондо [2,3]).

Новая роль менеджмента качества как базиса эффективного корпоративного менеджмента остро ставит вопрос о новой роли директоров по качеству, менеджеров, служб качества и внутренних аудиторов. Есть примеры, в частности, Калужский турбинный завод, где СМК является по сути системой общего корпоративного менеджмента, сориентированной на бизнес-показатели - объемы продаж, прибыль и т.п. Однако в массе своей можно наблюдать растерянность в рядах руководителей служб и отделов качества и аудита, директоров по качеству. Выполнив свою узко функциональную задачу - создание системы менеджмента качества, соответствующей ИСО 9001:2000 (подчеркнем, и только) и получив сертификат соответствия (с чем их можно поздравить), они оказываются в ложном и сложном положении: проект реализован, потребности в соответствующих специалистах стало меньше - "Мавры свое ("черное") дело сделали..."

Создать же реальные процессы постоянного улучшения, как правило, при подготовке к сертификации и признании этой цели (явно или не явно) как главной, не удается. Остается роль сторожа СМК и посредника между предприятием и органом по сертификации.

С другой стороны, становятся уже реальностью приезды на наши семинары межфункциональных команд руководителей (директор по качеству, по персоналу, по закупкам, технический директор), иногда во главе с генеральным директором, что является выражением потребности понять новые роли функциональных руководителей и команд руководителей.

3. Новые роли директоров по качеству, руководителей служб качества, аудиторов

На данную конференцию мы выносим кроме системных и методических, также вопросы осознания новых ролей создателей СМК, директоров по качеству, руководителей служб качества и внутренних аудиторов.

Кратко мы видим ситуацию следующей.

Директора по качеству, руководители служб качества должны осознать свою роль системных интеграторов, т.е. людей, действующих через систему менеджмента (стратегию, политику, цели, процессы, процедуры, методики), вовлекая в системную межфункциональную работу функциональных руководителей и специалистов. При этом нужно стремиться к созданию общей интегрированной системы менеджмента, включающей все основные направления и показатели, добавив к тому, о чем говорилось выше, производительность - Р, мы приходим к системам менеджмента, включающим (Q, Р, С, D, S, Е, М -обозначения см. выше).

Подробности создания таких систем будут обсуждаться в докладах Н.А.Абрамовой, И.Х.Никитиной и А.С.Быстрова.

В отношении внутреннего аудита в последнее время стало очевидно, что аудит третьей стороны (который проводится в интересах абстрактной второй стороны) приносит мало ценности самой организации, т.е. первой стороне. Как правило, данный аудит не дает рекомендаций по улучшению системы и/или процессов, по кадровым вопросам, по маркетингу и т.п.

Главное - аудит третьей стороны, с тем чтобы избегать коррупцией ных схем, не должен носить консультационный характер. И это принципиально важно.

К сожалению, мы, в России, видим много примеров, когда одна и та же организация, манипулируя вывесками и фиктивными увольнениями и приемами на работу сотрудников, нарушает принцип разделения консультирования и сертификационных аудитов.

Большой ошибкой является копирование аудиторами первой стороны правил и практики работы аудиторов третьей стороны.

Очевидно, что аудит первой стороны должен быть построен на иных принципах и должен, прежде всего, носить консультационный, а не инспекционный характер.

Новую и важную роль в аудите первой стороны должны сыграть высшие руководители. Аудиты руководителей первого и второго уровней должны стать основой внутреннего аудита. Мы допускаем, что аудит первой стороны может проводиться и в интересах акционеров (они заказчики), топ-менеджмента, персонала (возможный заказчик - профсоюз).

Говоря о текущей ситуации с применением стандартов ИСО 9000:2000, можно констатировать, что их невысокая эффективность на практике обусловлена тремя главными причинами:

- неготовностью или нежеланием радикально изменять компанию на основе принципов менеджмента качества;

- ориентацией на сертификацию - как главный результат внедрения;

- неправильная организация аудита первой стороны (внутреннего аудита);

В рамках данного семинара мы заслушаем два доклада, посвященных аудиту первой стороны (Т.В.Терехова, А.Н.Грачев). В том числе аудиту, проводимому консультационной компанией.

Мы придаем большое значение консультационному аудиту, предполагая, что с его помощью можно:

а) существенно улучшить СМК, повысив их эффективность;

б) четко отделить аудит третьей стороны от аудита в интересах первой стороны;

в) развить методики внутреннего аудита.

Подчеркну еще раз, "корень зла" не в стандартах ИСО 9000:2000, а в практике их применения, внедрения и акценте на аудит третьей стороны, сертификацию.

4. QL1 - система

Следует обратить внимание на то, что в слайдах г-на Суути (рис. 1-4) нет прямых показателей производительности труда. Они косвенно присутствуют в показателях качества Q и стоимости С.

В России, в силу ряда причин, нужны прямые действия по повышению производительности. И вот именно здесь кроется основная опасность для широкого и успешного (эффективного) применения принципов TQM, ИСО 9000:2000 в российской практике.

Российские компании, прежде всего, большие постсоветские, однако, не только, к сожалению, и новые компании имеют очень низкую производительность труда. В зависимости от методик и конкретного предприятия, производительность компаний в России составляет 10-30% от европейских конкурентов и еще меньше от американских. Не вдаваясь в подробности, укажем, что плановая экономика СССР способствовала и

(в итоге) привела к существенному избыточному росту численности персонала. Люди не стоили ничего своим предприятиям, и чем больше удалось их принять на работу, тем лучше. Каждое подразделение стремилось к росту численности (зарплата от этого не зависела, а работа, казалось, в пересчете на одного сотрудника убывала).

Это наследие приводит к необходимости применения "хирургических подходов" к повышению производительности труда, зачастую, просто к сокращению и увольнению людей.

В данной ситуации у тех, кто хотел бы применить принципы TQM, ориентированные на персонал, на гуманизм, возникают сложности. Нужно произнести одновременно слова, которые вряд ли поймут люди: "Персонал -это главная ценность, актив и капитал компании, но ? из вас мы вынуждены сократить!" И сокращать придется, и как это совместить с идеями и принципами TQM - непростой вопрос.

Некоторые мысли приходят, когда знакомишься с опытом преобразований Джека Уэлча -президента и исполнительного директора "Дженерал Электрик" с 1981 (е) по 1996 гг. [ ].

Джек Уэлч с 1981 по 1995 гг. уменьшил численность «Дженерал Электрик» с 412000 работников до 222000, увеличил объемы продаж с 25 млрд. долл. до 70 млрд. долл., поднял прибыль в пять раз, вдвое сократил число уровней управления. Он "железной рукой" внедрил программу "6 sigm" в "Дженерал Электрик", и был автором многих других инициатив. Но главное - он реорганизовал компанию на основе принципа лидерства. Этот принцип позволяет сохранить и ориентацию на персонал, и жесткие меры по повышению производительности. Примерно то, что делал Джек Уэлч, можно описать словами: "Я меняю и буду менять компанию. Она не выживет при такой производительности, мы должны оставить в компании только лучшее. Мне нужны люди, которые будут менять себя и меняться вместе со мной. Мы будем делать это быстро. Не отставайте! Кто отстанет - должен уйти из компании!"

Джек Уэлч сделал ставку на лидерство. Рекомендуем всем руководителям прочитать книгу "31 секрет лидерства от Джека Уэлча", управляющего Дженерал Электрик [4].

Мы считаем, что одновременное решение задач радикального улучшения качества, производительности и стоимости возможно на основе подхода, объединяющего принципы Всеобщего менеджмента качества (TQM), Бережливого производства (Lean Production) и лидерства (Ledership).

В качестве рабочего названия такой совмещенной системы мы предлагаем обозначения QL2 (Качество - Лин - Лидерство).

Различные аспекты такого подхода будут обсуждаться в докладах Теодоровича М.Л., Глазунова А.В., Михейкина В.Б. и Быстрова А.С.

Коротко отметим основные тезисы. Компания, встающая на путь радикального улучшения показателей качества, производительности, стоимости, должна изменяться на платформе лидерства, обеспечивающего вовлечение наиболее мобильного и способного к изменениям персонала в процессы преобразований и улучшений (рис.5).

Принципы и модели TQM, LP дают образ компании будущего, к которой лидеры ведут свои компании.

*) Упоминание российских и украинских компаний в этом ряду не случайно.

Литература

1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: - М.: Издательский дом "Вильяме", 2003. - 272 с.: ил. - Парал.тит.англ.

2. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П.Марковой / Научное редактирование В.А.Лапидус, М.Е.Серов. - Нижний Новгород, СМЦ "Приоритет", 2002. - 206 с.

3. Йосио Кондо. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. Пер. с англ. Е.П.Маркова, к.т.н. И.Н.Рыбаков/Научное редактирование к.т.н. А.В.Глазунов, д.т.н. В.А.Лапидус, к.т.н. М.Е.Серов. - Нижний Новгород, СМЦ "Приоритет", 2002, 252 с.

4. Роберт Слейтер. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Уэлча, управляющего "Дженерал Электрик". Пер. с англ. Ю.Лапшин. Редактор А.Шорыгина. -М.: Изд. "Лори", 1997. -150 с.





Также на сайте:
Различие между информацией и знаниями
Методика проектирования системы менеджмента качества образования в вузе на основе логико-структурного подхода

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?