Деятельность кружков качества никогда не ограничивается только интересами фирмы. (К. Исикава)
Как только вы начинаете думать, что понимаете суть комплексного управления качеством (TQM), вы сталкиваетесь с комплексным обеспечением качества обслуживания (TQS).
Почти каждый человек, работающий в американском бизнесе, слышал о комплексном управлении качеством (TQM). Действительно, в популярной и технической литературе, не говоря уже о рекламе, о <качестве> говорится как о ключе к успеху. Награды, присуждаемые различными группами, что особо касается награды Малколма Болдриджа, стали неотъемлемой частью корпоративной рекламы и часто включаются в рейтинги кредитной платежеспособности.
Даже Министерство обороны США ориентируется на комплексное управление качеством. Министр обороны, господин Фрэнк Карлуччи (Mr. Frank Carlucci), объявил комплексное управление качеством определяющими принципами работы Министерства обороны в будущем. После этого для обеспечения и оценки качества правительство сначала начало использовать критерии Федерального института качества, а сейчас переходит на использование критериев Награды Малколма Болдриджа. Даже не вдаваясь в подробности относительно различий в этих критериях, у людей резонно могут возникнуть вопросы: <О чем вообще речь?>; <С чего все началось?>; <Это ли нам необходимо на самом деле?>; <Еще одна причуда?>; <Кому это нужно?>.
Модель Деминга
Развитие идеи комплексного управления качеством преимущественно связано с работой В. Эдвардса Деминга в Японии после окончания Второй мировой войны. На фоне разрушенной промышленности Японии, когда народ был измучен и травмирован началом ядерного века, фраза <сделано в Японии> никак не соотносилась с высоким качеством. Согласно подходу Деминга к решению проблемы качества в Японии, необходимо было внедрять качество с самого начала производства, а не полагаться на проверку качества в конце производственного цикла.
Основной акцент был сделан на стимулировании мастерства и квалификации, на подготовке кадров, на разрушении барьеров между функциональными отделами, а также на постоянном улучшении систем производства и обслуживания. Это привело к созданию согласованной всеобщей стратегии улучшения качества. В Японии его идеи были восприняты настолько серьезно, что самой престижной наградой в японском бизнесе является Премия Деминга. Однако в Америке Деминга практически игнорировали.
Приобретение глобального характера комплексного управления качеством
Когда японские машины и бытовая электронная аппаратура начали теснить на рынке свои американские аналоги, продолжать игнорировать идеи Деминга можно было, только если идти на большой корпоративный риск в отношении будущей конкурентоспособности. Стали звучать серьезные вопросы относительно того, почему японские продукты начали пользоваться таким спросом на рынке. Звучали, конечно, и заявления о том, что здесь налицо недобросовестный маркетинг, поддержка правительства, препятствия в торговле и т. д. и т. п. Некоторые из этих заявлений, возможно, были справедливы, но даже при полном разрешении этих проблем, все равно улучшение качества японской продукции оставалось очевидным.
Так как результаты работы Деминга были бесспорны, идеи улучшения качества распространились по всему миру, о них были написаны сотни книг, статей и рекомендаций. Обучающие центры, специализирующиеся на комплексном управлении качеством, росли и стали представлять собой целую индустрию.
Развитие комплексного управления качеством
Комплексное управление качеством развивалось с каждым годом, и на сегодняшний момент это движение разделилось на две отдельные модели - модель в отношении производства и модель в отношении обслуживания. Вы, возможно, много читали и слышали о комплексном управлении качеством. Другие теории, как, например, Теория Ограничений Эльяху Голдблэтта (Eliyahu Goldblatt's Theory of Constraints), развили первоначальную концепцию комплексного управления качеством далее, дополняя ее системами планирования и другими важными системами для того, чтобы помочь компаниям в принятии решения относительно того, какой именно производственный процесс нужно усовершенствовать для получения наилучшего результата. Одним из продуктов развития комплексного управления качеством явилась модель управления, нацеленная на сферу обслуживания.
Зачем нужна модель комплексного обеспечения качества обслуживания?
Модель, разработанная для сферы обслуживания, комплексное обеспечение качества обслуживания - TQS, несомненно, имеет много общего со <старой> версией комплексного управления качеством (TQM) в области производства. Но люди в сфере обслуживания, например, в гостиничном бизнесе, столкнулись с серьезными трудностями, сравнивая предоставление услуг по доставке еды и напитков в номера гостиницы с работой конвейерной линии. "Адвокаты" модели TQS, такие как Рон Зимке (Ron Zemke), выделяют многочисленные различия между моделями TQS и TQM. По этой причине многие <неудачные> попытки внедрить комплексное управление качеством, возможно, были вызваны тем, что эта модель применялась в отношении функции обслуживания - а они не всегда соотносимы.
Что еще более важно, так это то, что на сегодняшний момент незначительное количество продуктов может быть реализовано без поддержки со стороны сферы услуг. Предположим, вы изобрели новую улучшенную модель мышеловки, но к вам мало кто обратится, если у вас не будет гарантийного обслуживания, если продукт не будет экологически чистым, если он не пройдет тестирование на безопасность применения, не будет соответствовать федеральным нормам, нормам штата и местным нормам, а также, если продукт не будет рекламироваться. Кроме того, может потребоваться обучение использованию вашей мышеловки, и наличие подробнейших руководств по эксплуатации.
В то время как некоторые компании раньше рассматривали все эти услуги как неизбежное зло в сбыте продукции, успешные компании, наоборот, относятся к этим аспектам как к источникам увеличения прибыли. Именно в этом новом ключе и приобретает комплексное управление качеством свою актуальность.
Различие между TQM и TQS
Одним из основных различий между TQM и TQS является осязаемость продукции. В производственной сфере продукт осязаем, обычно он соответствует вполне определ¨нной спецификации, согласованной между всеми участвующими сторонами в целях максимального соответствия нуждам и запросам потребителей. Часто сам заказчик составляет такую спецификацию.
В Министерстве обороны США, например, несколько стадий системного комплектования непосредственно отводятся для системных определений, дальнейших испытаний и проверок качества, которые и определяют, насколько произведенная продукция будет соответствовать этим определениям. Продукт можно измерить различными способами, которые присутствуют в каждой стандартизированной системе измерения. Полученный результат измерения имеет определенное значение, которое могут оценить и производитель, и потребитель.
В сфере обслуживания измерение качества не укладывается в рамки четкой спецификации, оно определяется ожиданием потребителей. Такие представления потребителей - довольно ненадежные показатели, так как они не только отличаются у всех заказчиков, но и иногда могут разниться даже у одного человека. На впечатление человека о качестве обслуживания может даже повлиять тот факт, что, съев перед сном сэндвич с пастрами, он не смог ночью заснуть.
Несмотря на то, что большинство бытовой электронной техники является продуктом производства, в сущности, для конечного потребителя она представляет собой своего рода услуги. Возьмем, к примеру, F-16: высота, скорость пол¨та, изображение на экране, обнаружение цели, системная интеграция и т. п. - все это услуги, предоставляемые оператору. Эти <услуги> могут быть точно установлены заранее, определяя ожидания оператора.
В сфере услуг же, влияние предварительного определения ожиданий клиентов является еще более важным, чем в сфере производства, таким образом, уменьшая уязвимость предоставляющего услуги, как в случае с сэндвичем с пастрами.
Другим различием между TQM и TQS является время. Производственные продукты могут быть продемонстрированы и произведены до появления спроса на них, а запасы при этом могут быть складированы. Услуги же, наоборот, часто производятся, продаются и потребляются одновременно с появлением спроса.
Вид продукции также различается между TQM
и TQS. Стараясь достигнуть качества в сфере производства, компании
стремятся к абсолютной стандартизации и соответствию, или, по
крайней мере, к определенного рода единообразию, как, например, еда
в вашем любимом
В чем похожи TQM и TQS?
В быстро развивающейся электронной промышленности потребители играют важную роль как в отношении итогового продукта, так и в отношении предоставляемых услуг. Многие потребители иногда предпочитают более дорогой товар, если прилагаемое к нему обслуживание считается (обратите внимание на слово <считается>) более совершенным. Определение того, что, по мнению потребителя, должен делать продукт, является главной целью при разработке и продукции, и услуг.
Кроме того, и в производственной сфере, и в сфере услуг компаниям нужно прилагать большие усилия для формирования ожиданий потребителей посредством различных видов рекламы, начиная от разных методов рекламы в СМИ и заканчивая молвой.
Гарантии и TQM/TQS
Гарантии часто являются ключом к успеху в комплексном управлении качеством/комплексном обеспечении качества обслуживания. Ни одна ответственная компания не предложит гарантию на производственный продукт без возможности замены или ремонта продукта. То же самое верно и в отношении услуг. Компания должна уметь исправлять положение, если ожидания клиента не выполнены. Если у нее нет плана по исправлению плохо предоставленных услуг, то эта компания столкнется со сложной проблемой - будет считаться, что эта компания не заботится о своей продукции или своих клиентах.
Такие восприятия тесно связаны с эмоциями людей. Когда человеку не понравился предложенный сервис - это одно. Но когда спрашивают <Вам понравилось наше обслуживание?>, не имея при этом стратегии по исправлению плохо предоставленных услуг, такая компания рискует вызвать не только раздражение клиентов, но и откровенную злость с их стороны. А это не самая замечательная вещь для имиджа компании. Если уж компания не может исправить плохое обслуживание, то им в таком случае лучше и не задавать этот вопрос.
Трудности и опасности
В обеспечении улучшения качества у комплексного управления качеством/комплексного обеспечения качества обслуживания есть много общего. Это акцент на потребителя, анализ процессов, постоянное усовершенствование, новые концепции, изменения в культуре работы.
К сожалению, мы только на словах поддерживаем долгосрочное планирование, сами же при этом ищем всезнающих гуру или ждем счастливого случая вместо того, чтобы находить синергические решения, основанные на примерах, интуиции и усердной работе. Многие неудачные попытки, связанные с обеспечением улучшения качества, были вызваны попыткой использовать производственную концепцию в контексте сферы услуг.
Неверным будет и решение о том, что нам предстоит выбирать между одной моделью улучшения качества и другой. Настоящая ошибка заключается в том, что мы пробуем применить модель TQM или TQS в сфере, подходящей для использования противоположной модели. Например, применение принципа модели TQM о единообразии в ситуациях, где нужно разнообразие в целях соответствия ожиданиям потребителей, скорее всего не принесет желаемых результатов.
Хуже того, после попыток применить неверную модель в определенной ситуации возникает ощущение, что <вся эта ерунда про качество вообще не работает> и подобные мысли. Сопротивление изменениям не только укрепляется, но и даже оправдано, когда результаты далеко не самые лучшие или вообще несут вред компании.
Успех в применении комплексного управления качеством на производстве в достаточной мере задокументирован. Комплексное обеспечение качества обслуживания (TQS) также имеет право на существование и должно рассматриваться к применению наравне с TQM. Как в любой философии, эти две модели должны рассматриваться как "нужный инструмент в нужное время". Чтобы избежать ошибки в реализации неверной концепции в целях улучшения качества, лучше знать немного о каждой модели, чем быть знатоком только в одной из них. Старинная пословица гласит: <Если у тебя есть только молоток, то для тебя все выглядит, как гвоздь>.
[Данная статья была опубликована в журнале Defense Electronics, февраль 1993 г.]
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"