–Ш–Ј–≤–µ—Б—В–љ—Л –њ—П—В—М —В–Є–њ–Њ–≤ –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є–є: —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –≤–ї–Є—П—О—В –љ–∞ —Б–Њ–±—Л—В–Є—П; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –і—Г–Љ–∞—О—В, —З—В–Њ –Њ–љ–Є –≤–ї–Є—П—О—В –љ–∞ —Б–Њ–±—Л—В–Є—П; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –љ–∞–±–ї—О–і–∞—О—В –Ј–∞ —А–∞–Ј–≤–Є—В–Є–µ–Љ —Б–Њ–±—Л—В–Є–є; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ —Г–і–Є–≤–ї–µ–љ—Л —А–∞–Ј–≤–Є—В–Є–µ–Љ —Б–Њ–±—Л—В–Є–є; –Є —В–µ, –Ї—В–Њ –љ–Є—З–µ–≥–Њ –љ–µ –Ј–∞–Љ–µ—З–∞–µ—В. (–Э–µ–Є–Ј–≤–µ—Б—В–љ—Л–є –∞–≤—В–Њ—А)

 онцепци€ обучающейс€ организации

јвтор: Ёдуард ћихайлович  оротков, доктор экономических наук, профессор √осударственного университета управлени€ (г. ћосква).

“ермин <обучающиес€ организации> (learning companies), широко распространившийс€ в ≈вропе и —Ўј в 1990-е гг., в –оссии стал известен недавно. ќдна из известных у нас концепций обучающейс€ организации принадлежит американцу ѕ. —енге. ƒруга€, <европейска€>, была разработана несколькими авторами: “. Ѕойделом, Ќ. ƒиксоном и ѕ. —енджем.

ќбучающа€с€ организаци€ - это не нова€ модель построени€ и развити€ компании, а скорее комбинаци€ передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

 онцепци€ ѕ. —енге базируетс€ на п€ти <умени€х организации>.

ѕервое <умение> - мастерство в совершенствовании личности. ’от€ в бизнес приход€т энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остаетс€ <на подъеме>. Ѕольшинство начинают беречь силы и уже к 30 годам тер€ют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. ќднако лишь немногие компании поощр€ют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

¬торое <умение> - это интеллектуальные модели. ћодели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. »менно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаютс€ не воплощенными в жизнь.

“ретье <умение> - это общее видение. ћногие руководители не придают значени€ тому, что их личное видение развити€ организации не пон€то и не раздел€емо всеми сотрудниками. ѕо мнению ѕ. —енге, благодар€ общему видению люди учатс€ не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочетс€.

„етвертое <умение> - это групповое обучение. ќднако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнени€ми в группах - диалоге. ѕ. —енге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрени€м, которые могут быть абсолютно недоступны дл€ каждого в отдельности.

ѕ€тое <умение> - это системное мышление. Ѕез этой дисциплины все остальные умени€ остаютс€ разрозненными приемами, модной новинкой науки управлени€. ѕри этом жизненно важно, чтобы все п€ть <умений> развивались не по отдельности, а системно.

ќбучающа€с€ организаци€ предполагает, что обучение - не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умени€ их использовать. ≈сть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организаци€, чтобы считатьс€ <обучающейс€>. јвторы <европейской> концепции дают 11 характеристик обучающейс€ организации.

1. <ќбучающийс€> подход к выработке стратегии. —тратеги€ и политика компании рассматриваютс€ как непрерывно протекающие процессы. Ѕизнес-планы посто€нно мен€ютс€, совершенству€сь с учетом возникающих факторов.

2. <ѕартисипативна€> политика управлени€. –аботники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. ѕолитика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

3. »нформационна€ открытость. »нформаци€ в большей степени используетс€ дл€ понимани€ происход€щего в цел€х прин€ти€ правильных решений, а не как основание дл€ вознаграждени€ или наказани€.

4. ”чет и контроль де€тельности организации. —истемы учета, бюджетировани€ и анализа стро€тс€ таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучени€ и совершенствовани€ людей. ‘инансовые системы стро€тс€ таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые наход€тс€ у него в распор€жении.

5. ¬нутренний обмен услугами.  аждое подразделение и поставл€ет, и потребл€ет услуги. ѕодразделени€, отделы, секции имеют реальные возможности дл€ того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. √ибкие механизмы вознаграждени€. ѕон€тие <вознаграждение> рассматриваетс€ шире, чем оплата труда. ¬се работники вовлечены в процесс определени€ оптимальных форм вознаграждени€. √лавный принцип определени€ вознаграждени€ - вклад работника в общие результаты де€тельности организации.

7. —труктура, предоставл€юща€ работникам возможности. ѕодразделени€ и другие <границы> элементов организации рассматриваютс€ скорее как временна€ структура, которую при необходимости можно изменить. ƒолжности и роли в организации распределены таким образом, что создаютс€ услови€ дл€ экспериментов и роста. ќрганизаци€ имеет свод регламентов и процедур, хот€ они и не имеют определ€ющего значени€ и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждени€.

8. ѕосто€нное <сканирование> окружающей среды. ¬ об€занности каждого работника входит сбор информации дл€ организации о том, что делаетс€ за ее пределами. Ќа каждом собрании работников рассматриваютс€ событи€, происход€щие в ее бизнес-окружении.

9. —овместные проекты организации и св€занных групп. ќрганизаци€ выстраивает партнерские отношени€ с поставщиками и потребител€ми услуг. ќрганизаци€ выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребител€ми, поставщиками, не упуска€ возможности совместного обучени€.

10.  лимат, способствующий обучению. √лавный принцип работы дл€ каждого работника организации - всегда стремитьс€ к изучению и совершенствованию того, что делаешь.  аждый работник имеет право на ошибку. –аботники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учитьс€ на собственном опыте.

11. ѕосто€нное саморазвитие каждого сотрудника. Ќа каждого работника выдел€етс€ определенный бюджет дл€ его саморазвити€; он самосто€тельно выбирает необходимые дл€ себ€ темы. ¬ организации поощр€етс€ умение брать на себ€ ответственность. »ндивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планировани€ его карьеры.

ќпубликовано на http://www.elitarium.ru/





“акже на сайте:
 ак превратить клиента в участника разработки приобретаемой им продукции.
 ак правильно преодолевать сопротивление при организационных изменени€х

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?