Создавайте простое, ясное, реалистичное и обращенное к клиенту видение; распространяйте его везде, где это необходимо. (Джек Уэлч)

Перспектива работ по качеству в американских фирмах

Иллюстрированная схема

Кано Нориаки

Графические изображения и схемы не были включены в электронную версию этой статьи.

Том Гленн, КУК BBS

Резюме: Др. Кано изучает прогресс движения за качество в США через призму своего опыта взаимодействия с американскими компаниями за последние пятнадцать лет. Он определяет сильные и слабые стороны этого движения и сравнивает его развитие с аналогичным движением за качество в Японии. В частности, он разрабатывает призыв к американцам управлять с помощью политики хошин канри (hoshin kanri) и описывает конкретные особенности ее развития в американских фирмах. В целом, хотя прогресс может быть описан как медленным и неравномерный, он находит значительные причины для оптимизма относительно прогресса в избранных американских фирмах и отраслях индустрии.

Калифорния менеджмент ревю стр.12 (20)

Весна 1993, т.35 No3

Ключевые слова: Корпорации, американский контроль качества

Техника комплексного управления качеством

ФИЛЬМ НОМЕР: 71Y0290

    С 1963 года, когда я был студентом последнего курса, работая под руководством профессора Каору Ишикава (Kaoru Ishikawa) в Токийском университете, я изучал управление качеством и инжиниринг. В течение нескольких лет я проводил исследования и брал уроки в полевых условиях, широко распространяя свои открытия. Впервые я посетил США в 1977 году. В течение последующих визитов, превышающих числом более тридцати, я посещал заводы, семинары, конференции и презентации; консультировал около двадцати фирм; а также вел занятия и читал лекции в нескольких университетах. Эта статья написана на основе опыта, полученного в ходе оценки последних тенденций в области качества в Соединенных Штатах.

Мой личный взгляд на комплексное управление качеством (КУК)

    Для того, чтобы оценить КУК в США, необходимо пояснить, как я пришел к своим выводам. Три последующих раздела образуют мою аналитическую схему.

Обобщение индивидуальных наблюдений (1)

    Уместно спросить, каким образом наблюдатель синтезирует отдельные наблюдения на рабочем месте A, фабрике торговой мебели B или компании C во мнение, позволяющее сделать обобщение увиденного в отдельных местах в рамках единого целого. Для обобщения своих наблюдений я принял следующий подход. Я объяснял менеджерам фабрики, какие наблюдения я сделал на отдельном рабочем месте и какие обобщения я сделал из этих наблюдений. Затем я спрашивал их, применимы ли эти наблюдения только для того рабочего места, которое я наблюдал, или они применимы для всего предприятия. Если взгляды совпадали, я делал вывод, что мои наблюдения характерны не только для отдельного рабочего места, но и для всей фабрики в целом.

    Например, в одном случае я заметил, что на участке проведения окончательной проверки все проверочные работы проводились надлежащим образом с соответствующей переделкой вскрытых дефектов. Затем я посетил производственный участок, где выпускалась одна из дефектных деталей. В то время как руководитель на этом участке получал информацию о дефектах, я заметил, что этот руководитель сделал чуть более строгое предупреждение рабочему, который собирал дефектные компоненты. Более того, он не проанализировал, почему этот дефект появлялся. Как результат, рабочий не знал, какие превентивные действия необходимо предпринять в будущем. Я обобщил эти наблюдения во мнение, отметив, что окончательная проверка провидится надлежащим образом с соответствующей переделкой обнаруженных дефектов, однако обратная связь не была проанализирована соответствующим образом с целью предотвратить будущие дефекты. Если менеджеры соглашались с моим мнением, что это была общая проблема, то тогда это могло быть принято как универсальный образец для фабрики.

    Затем я суммировал свои взгляды о фабриках, которые я посетил в отдельном районе, таком как регион или страна, и включал их общие элементы в гипотезу, в предварительное общее мнение для этого района. Затем я спрашивал местных специалистов по качеству, может ли эта гипотеза быть обобщена для фабрик этого региона или она применима только к тем фабрикам, которые я посетил. Если они соглашались со мной относительно общих элементов, обобщение считалось бы верным для этого региона.

    Отобранные мнения не обязательно отражают каждое свойство этого региона. Однако можно сказать, что эти свойства были частично представлены в каждом сегменте. Степень достоверности этого может быть определена местными экспертами при полном знании фабрик в регионе.

Дом КУК: структура КУК (2)

    Я использую термин «Дом КУК», который представляет структуру КУК как критерий для определения эволюции применения КУК в Соединенных Штатах. Сегмент от пола до крыши является КУК, где пол символизирует «мотивационный подход», а крыша показывает «удовлетворение клиента/обеспечение качества», что является целью КУК. Основой является «свойственная технология», которая относится к ведущей технологии, специфичной для данной индустрии. Например, электротехника является технологией, присущей для электрической промышленности; химическая технология является свойственной для химической индустрии. Свойственная технология дает необходимый фундамент, на котором строится КУК.

    Хотя и существует свойственная технология, для достижения хорошего качества необходимо выполнять так называемую «потогонную работу» (тяжелую работу, такую как продвижение стандартизации, обучение и тренировка, а также сбор и анализ информации). Проблема заключается в следующем: как создать условия, которые побуждали бы руководство и работников взяться за такую потогонную работу. Этот «мотивационный подход» показан как пол на рисунке 1.

    «Концепции», как одна из опор этого дома, показывают, как перейти от конкретной перспективы, когда свойственная технология и мотивация уже существуют. «Концепции» состоят как из теории качества (такой как «качество является удовлетворением клиента» или «другими процессами являются наши клиенты»), так и теории управления (такой как «цикл PDCA»- планируй, делай, проверяй, действуй», «встраивай качество в технологический процесс» или «управление фактами»). Рисунок 1 показывает это как колонку слева. Когда начинаются реальные действия на основе этой концепции, возникает необходимость в некоторых «методиках» (вторая опора) сбора и анализа данных. Семь инструментов контроля качества (КК) и процедуры «истории КК» являются типичными методиками для достижения этой цели, статистические методы также могут быть здесь применены.

    На этой стадии возникает необходимость в некоторых методах для эффективного и действенного продвижения всех этих действий в рамках организации. Управление с помощью политики, ежедневное управление и кружки КК являются методами, которые могут быть названы «локомотивами» (третья опора), поскольку они ускоряют и упрощают внедрение.

Теория потогонного качества (3)

    Процесс внедрения КУК может быть объяснен с помощью «потогонной теории качества». Она гласит, что КУК является эффективным инструментом улучшения качества, но его успех зависит от усердной работы многих служащих в поте лица. Теория потогонного качества указывает на два альтернативных подхода: ОКПК (Осознание кризиса и руководство заставляет людей работать в поте лица в интересах качества) и ЗРИК (Зрение и руководство побуждают людей работать в поте лица в интересах качества).

Изменение деятельности в области качества в США за последнее десятилетие (4)

    В 1980 году телевизионная компания Эн Би Си (NBC) выпустила в эфир телевизионную программу под названием «Если может Япония, почему мы не можем?» Надо сказать, что эта программа символизировала исторический сдвиг в американском движении за качество. В 80-х годах работа кружков качества в США процветала. Однако к середине 80-х движение за качество стало подчеркивать необходимость участия руководства, подчеркивая важность лидерства со стороны высшего руководства. Как следствие многие компании пытались внедрить деятельность в области качества в масштабе всей компании, мотивируя менеджеров и управленцев. Это контрастирует с прошлой американской практикой, когда профессионалы в области качества играли ведущую роль в действиях в сфере качества. В последние годы эта тенденция усиливалась. Как следствие, некоторые компании с успехом внедрили японское КУК. Общенациональная компания по улучшению качества возглавлялась присуждением национальной премии за качество Малколма Болдриджа (НПКМБ). «КУК» в Японии называлось «комплексным контролем качества» (ККК), хотя ее деятельность может быть лучше объяснена КУК (комплексным управлением качеством) нежели ККК, потому что для японцев как «управление», так и «контроль» являются иностранными терминами, понимаемыми как синонимы. (5) Следовательно, в данной статье термин КУК используется с целью избежать путаницы, за исключением случая, когда обсуждается ситуация в Японии, когда будет использоваться термин КУК.

Где они были 10 лет назад.

    На моем столе лежат заметки лекции, прочитанной в 1982 году по теме «Действия по качеству по ту строну океана» (6), а также моя статья, основанная на интервью с доктором Дж. М. Джураном (J.M. Juran) в его офисе в Нью-Йорке в июле 1979 года. (7) В них приводится состояние работ по качеству в США во второе половине 1970-х и начале 1980-х. Мое мнение относительно этого периода следующее:

* Обучение высшего руководящего состава меньше сфокусировано на качестве.

    * Некоторые активисты движения кружков качества упрощенно полагали, что кружки качества могут решить все проблемы компании в области качества. Эта характеристика имеет тенденцию отражать пренебрежительное отношение менеджмента относительно своей приверженности качеству.

* Сквозные функциональные связи настолько слабы, что проблемы качества решить трудно, что требует взаимодействия подразделений.

* Стоимость качества зачастую преувеличивается.

* Сильное сопротивление внедрению улучшений в области качества выражается синдромом «ПНЗ» (сопротивление тому, что «придумано не здесь»), хотя эта деятельность в области улучшения качества кажется эффективной в решении проблем качества.

* Практика ПУК (приемлемый уровень качества) при закупке комплектующих, равно как краткосрочное стремление к «достижению качества при минимальных затратах» становятся препятствиями на пути улучшения качества. Вместо этого менеджерам надо было принимать решения относительно закупок на основе долгосрочного подхода к постоянному улучшению.

Изменения за последнее десятилетие:

    Два эпизода. В 1977году я впервые посетил США, пробыв там месяц. В производственном цехе одной фабрики, широко известной своим хорошим управлением в области качества, на доске объявлений я нашел график, указывающий процентное отношение брака. Поскольку я не видел ничего подобного на других фабриках, которые я посетил во время своей поездки, я стал пристально его рассматривать. Я увидел, что последняя дата нанесения информации в этот график значится июлем 1976 года, то есть восемь месяцев до моего визита на фабрику.

    Только в 1984, когда я посетил американское предприятие многонациональной корпорации, я почувствовал, что в США состояние дел стало меняться. К моему удивлению значительное количество лозунгов в области качества и качественных показателей были вывешены на обозрение по всему предприятию. Один из графиков указывал дату контрольного показателя некоторого технологического процесса с почасовой индикацией; последние данные были внесены в 11:00 в день моего визита. (Я увидел этот график приблизительно в 11:30.)

    Несколько других предприятий, которые я посетил позднее, также имели большое количество графиков показателей качества, включая контрольные карты. Они использовали «СКТП» (Статистический контроль технологического процесса), данные по датам были тщательно указаны. Конечно же, я не хочу сказать, что простое нанесение данных на графики делает качество лучше, нот это наблюдение иллюстрирует изменение в осознании проблемы качества в США в середине 1980-х.

Влияние Национальной премии качества Малколма Болдриджа (НПКМБ)

    Можно сказать, что НПКМБ ускорила широкое продвижение качественных улучшений в американских компаниях. Более важно то, что она дала возможность национальным лидерам в области качества возможность обсудить направление развития американских систем деятельности в области качества через формулирование или пересмотр руководящих указаний НПКМБ. Они могли делать это как в ходе курсов интенсивного обучения экзаменаторов, так и во время посещений производственных площадок экзаменаторами, поскольку они аудировали финалистов. Успешный пересмотр руководящих указаний иллюстрирует это развитие. Я верю, что через этот процесс базисный консенсус среди экспертов углубляется, и американский подход к качеству становится прочнее. До учреждения НПКМБ консенсус в области общенациональной деятельности по качеству не был ни очень прочным, ни хорошо организованным, тем не менее было много отличных экспертов в области качества.

Изменение в системе качества.

    В любой стране или организации вся работа в области может начаться только тогда, когда высшее руководство осознает насущную необходимость в приверженности качеству в масштабе всей компании, а также свою ответственность за внедрение такой работы. В качестве доказательства руководству того, что высший менеджмент делает сегодня в некоторых американских компаниях, в лекция на конференциях, посвященных качеству, высшее руководство начало приводить конкретные примеры из своей практики вместо сдабривания своих речей такими фразами, как «качество - прежде всего», «удовлетворение клиента» или «делайте это правильно с первого раза». Кроме того, высшее руководство ведущих компаний США оказало решающее влияние на учреждение НПКМБ. Более того, хотя формально только некоторые компании имеют должность вице-президента по качеству, их количество за последние годы возросло. В некоторых компаниях появились старшие вице-президенты по качеству и исполнительные вице-президенты по качеству. Наконец, высший менеджмент многих американских компаний посещают Японию с целью изучения КУК, что отражает положительное отношение к изучению качества. Вкратце то, что больше всего изменилось в США за последнее десятилетие, так это лидерство высшего руководства. В отличие от прошлых времен, когда работы по внедрению качества проводились только отделом качества, теперь деятельность в области качества высшее руководство инициирует в масштабе всей компании.

    Как уже отмечалось, критерием, формально господствовавшим над усилиями в области качества в США, были затраты на обеспечение качества. Сегодня этот критерий становится все менее значимым, и его место занимает «удовлетворение клиента». В аудите, проведенном для НПКМБ, это стало явным. Хотя «удовлетворение клиента» является только лишь одним из многих категорий аудита, ему придается наибольшая весомость: 30%.

    В американских компаниях, внедривших деятельность в области качества в соответствии с японскими методами, их воплощение слегка отличается от оригинальной японской версии из-за различия в истоках происхождения. Например, в американской версии основной упор делается на групповую деятельность, что может расцениваться как попытка прорыва через разделительные барьеры между подразделениями из-за сильной цепочки подчиненности. Термин « перекр¨стно-функциональный» (cross-functional), часто слышимый в США, отражает осознание барьеров между департаментами.

Общие тенденции в работе по качеству в США (8)

    Основанная на работе Палаты по КУК, нынешнее состояние деятельности в области качества в США может быть проанализировано с использованием категорий мотивации, концепций, техники и продвижения.

Мотивация

    Как сказал доктор Джуран (Dr. Juran) в 1979году, «Высшее руководство полагает, что ситуация еще не так плоха, и в этом заключается проблема американских фирм». (9) После экономического спада в начале 1980-х, Америка, однако, испытала рост торгового и финансового дефицита. Кажется, что это дало многим людям, в особенности высшему руководству многих ведущих компаний, кризисное сознание. Как результат, высшее руководство начало играть важную роль в лидерстве движения за качество. Это объяснят, почему американские компании в последние стали такими энтузиастами качества.

Концепции

    Существуют четыре критерия внедрения КУК:

* Удовлетворение клиента; первоочередное внимание к качеству.

* Цикл ПДПД; продукция, ориентированная на технологический процесс; правильное выполнение с первого раза. Хотя цикл ПДПД хорошо известен, многие испытывают затруднения в его приложении к своей работе. Поэтому многие посредники стараются внедрить эту концепцию через управление политикой и ежедневным управлением. Часто, когда они это делают, служащие просят менеджеров улучшить их собственный метод работы. Некоторые упорные служащие играют сокращением ПДПД, расшифровывая его как «пожалуйста, ничего не меняйте».

* Упор на использование данных. Наряду с методом статистического контроля процессов, широко используется концепция управления, основанная на данных. Легко всего лишь собрать данные и механически использовать метод. Однако, в каждом случае необходимо изучить и обсудить, какой физический феномен представляют данные и что в действительности означают аналитические результаты с тем, чтобы определить адекватность отражения значимости данных этим методом. В общем люди не приучены признавать реальные процессы, основанные на данных. В большинстве случаев менеджеры и рабочие одинаково стремятся сделать свою работу зависимой от реакций своих инстинктивных реакций, а не от данных.

    Рассмотрим следующий пример. Во время моего первого визита в компанию «Флорида Пауэр энд Лайт» (Florida Power and Light) мы обсуждали вопрос сокращения перерывов в предоставлении услуг. Сотрудники компании выполнили презентацию причин прерывания предоставления услуг с использованием диаграммы Парето (Pareto diagram), из которой следовало, что молния была наиболее серьезной причиной. На мой вопрос, почему заземления и молниеотводы не предотвратили перебоев в работе, служащие ответили, что Флорида пережила наиболее сильные и частые грозы во всех США и что заземления или молниеотводы не предотвратили бы перебоев в работе при сильных грозах. Я снова спросил: «Покажите, пожалуйста, мне данные, объясняющие, что интенсивные грозы вызывали такие сильные перебои в работе, что заземления и молниеотводы не могли их предотвратить». Они не могли показать каких-либо данных, но обещали собрать такие данные к моему следующему приезду. Почти полгода спустя, когда я вновь к ним приехал, они собрали данные и обнаружили, что перебои происходили даже тогда, когда не было таких сильных гроз. Кроме того, они обнаружили, что некоторый процент молниеотводов не имеет вообще или имеет недостаточное заземление, о чем они не знали, пока не собрали данные.

* Приверженность работника; управление не является монополией менеджеров.

Техника

    Наиболее популярной техникой является диаграмма Парето, диаграмма причин и следствий, а также гистограмма, являющаяся одним из «Семи инструментов контроля качества».

Это тот самый феномен, который я наблюдал в Японии. Некоторые американские компании также начинают проявлять интерес к применению «Истории контроля качества», которая является изобретенной в Японии стандартной процедурой разрешения проблем.

    Ввиду популярности «семинаров по системе статистического контроля процессов», производственные линии зачастую бывают перегружены картами контроля. Тем не менее, во многих случаях я наблюдал, что не всегда предпринимались действия, когда карты показывали, что ситуация выходит из-под контроля. Когда я спрашивал руководителей, как они исследовали такие факты и какие действия были ими предприняты, в большинстве случаев он не могли объяснить свои конкретные меры. Тем не менее, я слышал от пропагандистов системы качества в компаниях, внедривших карты контроля на рабочих местах, что их качество после внедрения системы статистического контроля процессов быстро улучшилось. Одним из объяснений этого является то, что уже сам процесс сбора данных и нанесения точек на карты приводит к тому, что мастера и рабочие обращают на качество больше внимания. Таким образом, даже плохое применение карт контроля может сделать вклад в процесс улучшения качества, делая рабочих более внимательными к вопросам качества.

    В дополнение к картам контроля инженерам и менеджерам преподавались другие статистические методы, такие как вариационный анализ и множественный регрессионный анализ. Тем не менее, до сих пор я не встречал примеров успешного применения таких методов в американских фирмах. На предприятиях, которые я наблюдал, было решено значительное количество проблем путем комбинирования свойственной технологии и таких простых методов, как Семь инструментов контроля качества.

    В компании «Тойота», широко известной своим энтузиазмом в отношении качества, когда руководство обсуждает, насколько улучшилось качество и насколько его нужно улучшить далее, часто говорят: «Люди хотят отжать сухое полотенце, чтобы оно стало еще более сухим». Метафора с полотенцем означает, что на раннем этапе компания, имея капающее полотенце, избавилась от большого количества воды путем его легкого отжима без применения каких-либо инструментов. По мере развития компании может понадобиться машина для отжимания белья. На более продвинутой стадии понадобиться электрическая вакуумная сушилка. Если меня спрашивают, насколько США улучшили качество к настоящему времени, я объясняю, что сейчас США использует машину для отжима белья, такую как Семь инструментов контроля качества, с целью добиться эффективных результатов. Я полагаю, что для того, чтобы фирмы в США добились дальнейшего прогресса, им понадобятся более изощренные методы на уровне электрической вакуумной сушки, такие как вариационный анализ или множественный регрессионный анализ.

    Метод Тагучи (The Taguchi Method) и «ШИК» (широкое использование качества, называемый иногда ПТХИ - представление требований к характеристикам изделия) также иногда кажется популярным. Люди начинают проявлять интерес к «Семи новым инструментам для контроля качества». Не которые люди кажутся нашедшими несколько цветистую манеру демонстрирования некоторых инструментов вместо того, чтобы использовать их для решения проблем. Это – общий феномен на ранней стадии введения КУК в любой стране. По мере дальнейшего развития КУК в США этот феномен должен исчезнуть. Беспокоиться не о чем.

Локомотивы продвижения

Организация продвижения

    Кто должен нести всю полноту ответственности за продвижение качества в масштабе всей компании? Ответ на этот вопрос является ключевым фактором для успешного применения, в Соединенных Штатах в особенности. В компаниях, которые продвигают деятельность в области качества в масштабе всей компании, я нахожу, что ранг руководителя, отвечающего за эту работу, в различных компаниях разный. В одной компании за эту работу отвечает исполнительный вице-президент; в другой – это вице-президент или директор. Те компании, которые повысили кого-то из кадровиков до должности ответственного директора, кажется, испытывают трудности. Новый директор сталкивается с такими проблемами, как каким образом убедить высокопоставленных управляющих, таких как вице-президент по производству или генерального менеджера филиала компании принять необходимые меры.

    Я вспоминаю как покойный д-р Каору Ишикава говорил, что, по его мнению, функции руководящих работников в западных компаниях остаются сильными. Однако в реальности ситуация остается такой же, как и в японских компаниях, где функция руководителя среднего звена сильнее, чем функция центрального аппарата, поэтому барьеры между департаментами остаются очень прочными.

    Когда доходит до внедрения качества в производственных подразделениях, таких как филиал компании, фабрика и офис дочернего отделения компании, успех зависит от того, будут ли их руководители, аппарат и менеджеры активно продвигать дело. В этом с не вижу никакой разницы между американскими и японскими компаниями.

Обучение и тренировка

В классах и цехах американские компании проводят очень экстенсивные, а иногда очень интенсивные, программы обучения подходам к управлению качеством, инструментам управления и статистическим методам. Однако мне кажется, что они испытывают трудности в адаптации этих подходов и методик к своим рабочим местам. Это происходит отчасти от того, что имеется нехватка способных и закаленных экспертов по качеству, кто мог бы поддержать и помочь как управленцам, таки и менеджерам продвинуть дело управления качеством в масштабе всей компании путем консультирования их в реальной ситуации, когда она наступит.

    В США возрос обмен идеями между компаниями наряду с количеством компаний, поощряющих продвижение деятельности в области качества в масштабе всей компании. С учетом краткой истории продвижения качества в масштабе всей компании можно сказать, что зависимость от информации от других компаний не была достаточной ни качественно, ни количественно. Я полагаю, что в будущем обмен информацией по вопросам качества улучшится.

Кружки качества

    Первые кружки качества в США появились в середине 1970-х в компании Локхид Эркрафт благодаря усилиям г-на Вейна Рикера (Mr. Wayne Rieker). К 1980-м МАКК (Международная ассоциация кружков по качеству), организованная для продвижения концепции, активно их распространяла. К концу 1987года МАКК была реорганизована и переименована в АКУ (Ассоциация за качество и участие). В дополнение к продвижению кружков по качеству она проводила многочисленные семинары по вопросам, относящимся к качеству и совместному управлению.

    Деятельность кружков качества достигла своего апогея в середине 1980-х. Этот апогей указывал на конец одной фазы в движении за качество. Компании вначале связывали проблемы качества с моралью рабочих и профессиональным мастерством и полагали, что эти проблемы могут быть решены с помощью кружков качества. В начале 1980-х в Японию приехало большое число групп по изучению управления. Большинство из них не интересовалось ни чем, кроме кружков качества. Однако постепенно многие из них осознали, что только лишь продвижение кружков качества не было достаточным для достижения качества. Поэтому они начали, иногда нерешительно, подчеркивать деятельность в области качества в масштабе всей компании.

    Это движение, возможно, также оказалось под воздействием статьи под названием «Кружки качества после преходящего увлечения», опубликованной в «Гарвард бизнес ревю» профессором Эдвардом Лолером III (Edward Lawler III) и его сподвижниками. (10) Авторы отразили мои собственные размышления относительно того, что произойдет с компанией, если она введет кружки по качеству без поощрения деятельности по качеству в масштабе всей компании.

    Хотя бум кружков по качеству уже шел на убыль, ясно, что деятельность рабочих, такая как кружки качества, является основной для обстоятельного внедрения качества. Я считаю, что американским компаниям понадобится возродить кружки качества как часть будущего развития КУК.

    Групповая деятельность

    В США есть несколько различных типов групповой деятельности. Один тип похож на деятельность кружков качества и включает деятельность добровольной группы, образованной из числа рабочих на одном рабочем месте. Завершив работу над одной темой, эта же группа продолжит работу над другой темой в постоянном режиме. Эти группы иногда называют функциональными, поскольку каждая группа на нижнем уровне организационной иерархии выполняет одну и ту же рабочую функцию.

    Во втором типе групповой деятельности какая-либо японская или американская смешанная компания в США определяет группу как единицу, которой поручено выполнение набора задач. В типичных американских компаниях задание получает каждый рабочий. В данном случае группа, состоящая из 10 рабочих, получает набор задач для совместного выполнения с определенной гибкостью среди других членов команды. В секторе, охваченном профсоюзным движением, детальная классификация работы, в целом, разрабатывается совместно с профсоюзом, нет ничего необычного в том, что более 100 различных видов работ классифицируется всего лишь на одной фабрике. Для принятия другого типа группового подхода классификация работ должна быть сокращена, чтобы позволить рабочим выполнять несколько работ. Поскольку это изменение связано с системой заработной платы, это требует проведения переговоров с профсоюзами. Поскольку эти группы образованы, прежде всего, для внесения качества в продукцию во время процесса сборки, как это определено, нежели улучшить его; они могут быть названы как «технологические группы встраивания качества». Несколько рабочих на предприятии, где был принят этот групповой метод, говорили мне, что их преобразование из рабочих, выполнявших только одну операцию, в многофункциональных работников, сделало их более заинтересованными в работе и больше знающими о качестве.

    Третий подход состоит в создании команды, включающей центральный административный аппарат или менеджеров среднего звена, образованной по приказам руководства. Такие группы часто называют рабочей группой или проектной группой. После выполнения задания рабочая группа расформировывается. Участие в такой группе, как и участие в кружках качества, зависит в принципе от доброй воли отдельных служащих. Такие группы часто создаются из представителей различных подразделений. Существо поставленной задачи иногда требует создания двух типов групп: группы решения проблемы (группа, предназначенная для решения конкретной проблемы, возникающей в процессе продвижения работ по качеству) и группа, нацеленная на выполнение поставленной задачи (группа, образованная для выполнения конкретного проекта, такого как разработка нового изделия).

    Из трех групп третья является наиболее стандартной группой. Однако мне кажется, что ее состав и природа изменяется от компании к компании, или даже от департамента к департаменту внутри одной компании. В некоторых случаях члены группы работают частично, в то время как они выполняют свои постоянные задачи на своих обычных рабочих местах. В других случаях члены группы работают в ней полный рабочий день. Я также слышал, что свобода выхода за пределы рамок подразделений для выполнения работы, требуемой поставленной целью, помогает оживиться как центральным административным работникам, так и участвующим менеджерам. Этот метод, конечно же, полезен для временного снятия барьеров между департаментами. Это может, тем не менее, породить новые проблемы, такие как необходимость в аккумулированном техническом опыте и связях между различными группами. Однако каковы бы ни были преимущества и недостатки, говоря о работе в области качества, этот тип групповой работы не должен быть упущен из виду.

    Управление через политику (Hoshin Kanri)

    Из многих элементов японского КУК американских менеджеров больше всего интересует работа по удовлетворению клиента и управление через политику. Для американских менеджеров ПЦУ (программно-целевое управление) в течение долгого времени занимало центральное место. Однако в действительности во многих компаниях это стало всего лишь скелетом без мышц. Управление с помощью политики, наоборот, выглядит очень свежим. Оно имеет следующие свойства:

* Четыре стадии управления через политику: разработка политики, ввод политики в действие, внедрение политики, а также ее оценка и обратная связь.

* Связь ежегодной политики компании с долгосрочными планами: политика компании на год связана с долгосрочными и среднесрочными планами.

* Элементы политики: каждя политика состоит из цели и стратегий по ее достижению.

* Разработка ежегодной политики компании: политика компании на год (часто называемой в Японии президентской политикой) номинально является подходом сверху вниз.

    В реальности, однако, высший менеджмент собирает мнение людей внутри компании относительно основных хронических проблем и их пожеланий относительно будущего компании для использования этой информации в формулировании годового плана.

* Ввод политики в действие происходит до начала финансового года: каждая политика компании на год включается в политику менеджеров департамента на год. Таким образом, воплощение в жизнь политики департаментов помогает реализовать политику компании. Кроме того, в каждом департаменте политика менеджеров координируется с политикой связанных с ними функций.

    Ввод в действие, упомянутый выше, будь он вертикальным (между начальником и его или ее подчиненными) или горизонтальным (межфункциональным), связь внутри организации должна быть подвижной.

* Внедрение политики: После ввода политики в действие в каждом департаменте, по каждой должности готовится программа и график, необходимый для воплощения конкретных пунктов для достижения поставленных перед нею целей.

    С началом финансового года пункты выполняются в соответствии с графиком. Этот процесс проходит через процесс ПДПД, обычно ежемесячно или ежеквартально, реже еженедельно или даже ежедневно.

* Оценка и обратная связь: В конце финансового года результаты внедрения оцениваются по каждой функции, в каждом департаменте и на уровне компании. Это делается вне зависимости от того, реализованы или нет пункты внедрения, а цели достигнуты, а также вне зависимости от выполнения политики менеджеров департамента и достижения политики компании. Если они не были достигнуты на определенном уровне, причины должны быть изучены. Результаты должны быть доложены лицам, определяющим политику. Это позволит выполнить некоторые компенсационные действия и предотвратить повторение подобных провалов в следующем году.

    Система была разработана для воплощения концепции ПДПД для политики компании. До внедрения системы политика компании часто бывает похожа на мечту с отсутствием предпринятых систематических действий. В 1960-х в Ниппон Денсо, Сумитомо Электрики Индастриз, Ниппон Каяку и Коматсу (Nippon Denso, Sumitomo Electric Industries, Nippon Kayaku, and Komatsu) была создана система «комплексного управления». Она стала называться «Управлением через политику» и всерь¨з стала выполняться в компании Бриджстоун (Bridgestone Co.) приблизительно в 1967году.

    В некоторых американских компаниях управление через политику уже было внедрено. Я видел, как американские высшие руководители компаний оказывались вовлеченными следующим образом:

* Две категории стратегии: До настоящего времени американские управленцы были вовлечены в подготовку различных стратегий. Однако, когда их просили воплотить эти стратегии, они оказывались неудачниками. Постепенно эти управленцы начали понимать, что отличные стратегии не всегда оказываются успешными. В дополнение к системе подготовки стратегий им нужно было разработать систему их реализации. В целом управленцы имеют дело с двумя типами стратегий. Первый тип, отличающийся эффективностью сразу после принятия решения, вовлекает персонал, создание бюджета либо слияние и поглощение компаний. Второй тип оказывается эффективным только в случае приложения усилий в масштабе всей компании, таким типом является стратегия качества.

    Управление через политику является идеальным механизмом для реализации второго типа стратегии. Когда доходит до внедрения второго типа стратегии, американские компании, однако, натолкнулись на ряд трудностей, присущих управлению через политику, как это произошло со многими японскими компаниями на аналогичном этапе.

* Проблемы английского перевода:(11) Американские компании столкнулись с проблемой, как перевести «хошин канри» ("Hoshin Kanri"). Японское общество Комитета контроля качества для перевода на английский язык японских терминов КУК, которое я возглавлял, решило перевести японский термин «хошин канри» как «управление через политику». Однако только этот перевод недостаточен. То, что делает точный перевод трудным, так это большое семантическое различие между английским словом «политика» и японским словом «хошин». В английском языке «политика» предполагает что-то довольно постоянное. Фраза «политика на год» доставляла англоговорящим людям неудобство, потому что она предполагает, что политика может из года в год меняться. Детальное объяснение также необходимо из-за распространенного представления, что «хошин» и «политика» предполагают цель и методы ее достижения. Из-за этой путаницы некоторые американские компании, такие как Хьюлет Паккард, начали использовать японское слово «хошин». Они думают, что лучше использовать оригинальное слово без перевода, свободным от вводящего в заблуждение дополнительного значения слова «политика». Некоторые другие термины, выбранные американскими компаниями, которые ввели управление через политику, являются «ввод политики в действие» и «процесс хошин».

* Погоня за слишком большим количеством зайцев: Часто компания, вводящая управление через политику, устанавливает слишком много политик для внедрения, и я часто предупреждаю компании об этом. Такое предупреждение обычно игнорируется или забывается в течение первого года; как следствие, результаты оказываются неадекватными. Затем менеджмент уделяет внимание концентрации своих усилий со второго года и далее.

* Неадекватный анализ данных о текущем состоянии, предпочтение поиску мечты: Когда высшее руководство принимает решение относительно политики компании, они подвержены поиску своей мечты, нежели анализу данных о текущем состоянии. Мечты нужны, но высшие руководители должны понимать, что на их реализацию уйдут многие годы. Я рекомендую, чтобы часть первого года внедрения политики на год включала преодоление слабостей, например, сокращение издержек и претензий по качеству, нежели усиление мощи, такой как дальнейшее увеличение присутствия на рынке.

* Недостаточная межфункциональная координация может подорвать политику компании: Например, одна компания устанавливает среднесрочную политику разработки нового изделия наряду с конкретной целью по продажам и получению прибыли. В конце этого периода компания достигает своих целей в области продаж, но не достигает в области получения прибыли. Это произошло из-за неожиданно высоких гарантийных затрат, понесенных в связи с новым изделием. Проблемы гарантийных затрат возникли из-за слабого изучения проекта и плохой надежности, которая, в свою очередь, появилась из-за отказов изделия при определенных условиях эксплуатации, которые не были предусмотрены. Если бы инженеры по сервису участвовали в изучении проекта, проблемы, скорее всего, были бы минимизированы, потому что эти инженеры уже сталкивались с подобными проблемами в прошлом. Эта политика разработки изделия была внедрена под руководством департамента разработки продукции, которая не имела контактов с департаментом обслуживания. Это – пример плохого внедрения политики.

* Разработка проекта: Я заметил, что в Американских организациях политика внедряется сверху вниз и, наконец, доходит до проектных групп. На стадии выполнения каждого проекта проводится анализ решения проблем, разрабатываются меры противодействия, а результаты повторяются в различных департаментах или секторах. Для американской культуры этот процесс кажется подходящим. В некоторых компаниях, действительно, группы, созданные для выполнения задачи, выполняют эти проекты. Однако в случае японских компаний проектные группы образуются в составе обычной организации; члены группы прибывают из департаментов и подразделений, руководители которых играют ключевые роли в продвижении цели политики.

* Президентский диагноз: Некоторые компании внедрили президентский диагноз, иногда называемый «президентским аудитом» или «президентским рассмотрением», для обеспечения ввода в действие политики высшего руководства в каждом департаменте и для того, чтобы дать возможность высшему руководству знать, что происходит на первой линии работ.

    При внедрении президентского диагноза одна из компаний выдвинула следующий аргумент:

    Роль высшего руководства заключается в выработке решений по различным типам важных вопросов, включая выработку политики. Внедрение, в основном, является задачей менеджеров, докладывающих высшему руководству по цепочке подчиненности. Поэтому высшее руководство, в макроскопическом плане, знает, что делается на местах. При такой системе, какая польза от рассмотрения президентом? Не будет ли посещение каждого департамента или рабочего места высшим руководством создавать путаницу в цепочке подчиненности?

    Однако, преодолев такой аргумент и внедрив процесс, компания обнаружила преимущества диагноза. В частности, высшее руководство стало знать о каждой разновидности макроскопической информации. Эта компания продолжает применять президентский диагноз. В другой компании в качестве опыта было внедрено изучение ситуации генеральным менеджером подразделения на период в два года до того, как процесс был распространен на всю компанию целиком с последующим повышением до президентского диагноза.

* Некоторые компании проводят комбинированную оценку целей и методов применения: На этапе оценки нам надо проверить, достигаются ли цели, а также как они достигаются. Результаты оценки могут быть разделены на четыре категории:

    Эти случаи могут быть сравнены со студентами, которые:

Случай A—постоянно посещал занятия и сдал экзамены;

Случай Б—редко посещал занятия, но сдал экзамены;

Случай В – полностью посещал занятия, но не сдал экзамен;

Случай Г— редко посещал занятия и затем не сдал экзамен.

    Студента A и студента Г легко понять, студент Г может быть успешным в следующем семестре, если будет посещать занятия, поэтому он надеется на следующий семестр. Студента Б и студента В нелегко понять. Студент Б рад, что Господь проявил к нему милость, но он должен быть осторожен, потому что Господь не всегда будет милостив к нему. Студент В может быть в отчаянии в отношении следующего семестра, хотя он полностью посещает занятия, как он делал в прошлом семестре. Студент В должен проанализировать, почему он не сдал экзамены, хотя и постоянно ходил на занятия. Он должен изменить свое отношение к обучению, для того чтобы сдать экзамен.

    Аналогичным образом, анализируя управление через политику в конце финансового года, следует оценить как ее цель, так и методы достижения целей. Следует проанализировать причины каждого отдельного случая. Во многих случаях проблемы происходят от того, как реализуется политика.

    Вышеизложенная комбинация оценки как целей, так и методов реализации, является ортодоксальным подходом. Тем не менее, в США очень мало компаний, проводящих такую оценку. В дополнение, некоторые компании подчеркивают цели; другие, наоборот, выделяют только методы применения (улучшения технологического процесса).

    Ежедневный менеджмент

    Этот подход менее выражен среди американских компаний по сравнению с управлением через политику, но он так важен, что может быть определен как фундаментальное управление. Он побуждает найти в США несколько компаний, внедривших эту систему в дополнение к управлению через политику, поскольку он усиливает способности менеджеров и руководителей первой линии. Компания Флорида Пауэр энд Лайт называе эту систему «качеством ежедневной работы» (КЕР). В этой работе основными инструментами являются следующие: группа контроля или индикатор работы, стандарты технологического процесса (включая карты технологического процесса и формы/файлы), карты контроля/контрольные графики.

    Американские компании в этой работе, кажется, имеют следующие сильные и слабые стороны:

* В отношении ежедневного управления США не должны гордиться масштабным использованием компьютерных систем, хотя еще есть над чем работать для улучшения с точки зрения их эффективного использования. Я был впечатлен значительным количеством установленных компьютерных терминалов и сокращением количества бумажных документов в офисах. По контрасту к этому на столах в офисах японских компаний все еще много бумажных документов. Японские компании отстают от США на 10 лет в автоматизации офисов.

*Стандарты технологического процесса были подготовлены департаментами центрального аппарата управления в США. Поэтому когда что-то нужно улучшить в стандартах, менеджер на рабочем месте не может самостоятельно их пересмотреть. В Японии многие компании действуют в соответствии с правилом корпоративной стандартизации. Оно подразделяет стандарты на категории в соответствии с уровнем ответственного департамента или менеджера и дает разрешение каждому из ответственных департаментов или менеджеров подготовить и пересмотреть категорию стандартов, за которые они отвечают. Руководство на местах может пересмотреть большинство эксплуатационных стандартов самостоятельно, что помогает руководству быстро проходить цикл PDCA.

* В США обучение системе статистического контроля процессов или использованию контрольных карт не было связано с обучением для стандартизации процесса. Система статистического контроля процессов преподается статистиками, имеющими ограниченный опыт в управлении на местах. Они основывают свое обучение на положении о популярности, которое является всего лишь гипотетической статистической моделью. Каковы необходимые условия для приложения этой модели к контролю технологического процесса на рабочем месте? Ответ – стандартизация технологического процесса, которая связывает воедино статистическую модель и действительный рабочий процесс на месте производства. Без конкретных стандартов и их функционирования мы не можем ни определить популярность, ни использовать информацию, предоставленную контрольными картами, такими как «под контролем» или «вне контроля».

* Ободряет видеть то, как суждение «вне контроля» основано на контрольных картах. Это показывает, что люди основывали свои действия на «фактах», нежели на «интуиции». Однако, в процессе поиска причин состояния «вне контроля» многие все еще полагаются на «интуицию», нежели на «данные». С целью выйти из этой зависимости компании нуждаются в управленцах и менеджерах, заслуживших прозвище «господин Покажите Мне Данные».

* Одним из видов популярной деятельности, наблюдаемой в американских компаниях, является применение «5 почему»; а именно, если появляется проблема, служащих поощряют пять раз спрашивать «почему», полагая, что ответ на этот вопрос выявит причину, вызвавшую проблему. Хотя это очень хорошая практика, на многих рабочих местах я видел, что служащие, задающие этот вопрос, не в полной мере понимают природу этой проблемы.

    Поэтому я рекомендовал пять раз задавать вопрос «что?», пять раз повторяя: « В чем заключается наша проблема?», до того, как пять раз задавать вопрос «почему?».

Деятельность в области качества на каждой стадии разработки нового продукта, производства и процесса сбыта

    Разработка нового продукта

    Меня очень интересовал процесс, используемый американскими компаниями для разработки эпохальных новых продуктов. Я увидел, что ни используют «гениальный подход», когда компания, обнаружившая выдающуюся личность, возможно, гения, предоставляет ему/ей необходимые ресурсы, условия и рабочую обстановку. Компания облегчает такой личности наилучшее исполнение своей работы без учета возраста, благосостояния, образования или опыта, как это часто делается в японских компаниях. В противоположность этому метод, используемый в японских компаниях, применяющих КУК, может быть назван «систематическим подходом».

    Мы часто удивляемся выдающейся оригинальности, лежащей в основе новых американских продуктов, что является результатом предоставления гению свободы действий, но иногда мы сталкиваемся с проблемами второстепенных компонентов продукта, выполненных обычными служащими. В противоположность этому японские изделия могут иметь меньше проблем, так же как и меньше оригинальности, хотя японские компании приложили большие усилия для того, чтобы избавиться от этой слабости. Подводя итог, Америка сильна в своем подходе к гениям, но слаба в своем систематическом подходе. Япония – полная противоположность. Компании в обеих странах нуждаются в преодолении этой слабости и дальнейшем развитии своих сильных сторон. Хотя некоторые компании уже исследуют эту проблему, для того чтобы достигнуть этого состояния, может потребоваться значительное число лет. (Я полагаю, что было бы очень хорошо, если бы американо-японский центр развития мог быть образован где-нибудь посредине Тихого океана.)

    Производство

    За последнее десятилетие дисциплина в верхнем эшелоне американских фирм, кажется, значительно укрепилась. Люди работают более старательно, и порядка стало намного больше. Кружки качества, Quality circles, система статистического контроля процессов и групповая работа становятся обычными инструментами улучшения качества. Некоторые компании хотят также продвинуть систему «точно в срок».

    Доля рынка

    Руководство американских компаний обычно придает большое значение «размеру прибыли», нежели «росту оборота», «соотношению прибыли к торговому обороту» или «доле рынка». На основании этой    концепции американские фирмы-производители урезали менее прибыльный бизнес или перевели производство за рубеж. Следует сказать, что это – негативные элементы, вызвавшие "опустошение" американских фирм-производителей. Однако недавно некоторые компании стали более заботливыми относительно их доли рынка и провели сравнительный анализ с качеством изделий своих конкурентов.

    Заключение

    В вопросах продвижения качества появились американские компании, начавшие с энтузиазмом эффективно проводить работу по вопросам качества в последнее десятилетие и предпринимающие решительные последующие шаги для продолжения этой работы. Хотя темп таких шагов довольно медленный, они достигают успешных результатов.

    В начале 1993 года, как обычно, японская пресса выпустила свой анализ итогов прошедшего года. Три статьи привлекли мое внимание. Одна из них, посвященная производству полупроводников, указывала на то, что компания NEC, лидировавшая по этому показателю последние семь лет, уступила свои позиции компании INTEL, чьи продажи выросли до пяти миллиардов долларов (рост на 26 процентов по сравнению с предыдущим годом). Вторая статья, посвященная общим объемам продаж автомобилей, указала на то, что автомобиль Ford Taurus обошел Honda Accord в США, как лучше всего продающийся пассажирский автомобиль. Третья статья, использующая данные из Dataquest, была посвящена персональным компьютерам и сообщала, что по всему миру американские компании (IBM, Apple и другие) завоевывают все большую долю рынка. Эти факты указывают на тенденцию: за последние десять лет американские усилия по улучшению, включая КУК, в некоторых отраслях постепенно привели к хорошим результатам. Мы, кажется, находимся в начале новой эры, в которой международная конкуренция основана на качестве. Эти факты действительно впечатляют, и я хотел бы понаблюдать, как дела после этого будут идти дальше.

    Ввиду того, Америка является такой большой страной, пройдет много времени, прежде чем она получит макроэкономические результаты, такие как вклад в ликвидацию торгового дефицита. В случае с Японией это заняло около 20 лет, когда после введения КК торговый баланс стал положительным. Как я уже говорил, похожие проблемы возникают в американских и японских фирмах, впервые применивших КУК. Я часто слышал от американских специалистов мнение о том, что в США трудно внедрить КУК из-за культурных особенностей страны. Я не согласен с этим мнением. Гораздо более важным фактором, я полагаю, является степень мотивации высшего руководства для того, чтобы стать частью КУК, а сомнение руководства относительно КУК является его величайшим врагом. «Нужно ли так много работать?» или «Должен ли я так много работать?» Это показывает, что они по-прежнему основывают свою профессиональную самооценку на традиционных средствах измерения, присущих их компаниям. Качество улучшится, если высшее руководство применит свое лидерство для постепенного внедрения КУК в масштабе всей корпорации на многие годы вперед.

    Когда я раздумываю о том, как американские фирмы будут развивать деятельность в области КУК в будущем, одним средством влияния являются средства массовой информации. Они стремятся обсуждать краткосрочный эффект от качества. Кроме того, американский потребитель имеет тенденцию оставаться некритичным в отношении продукции и услуг плохого качества. Позвольте мне развить эти два момента.

    Одной из характеристик японского КУК является то, что приблизительно до 1980 года японские средства массовой информации уделяли мало внимания движению за КУК, как его заслугам, так и недостаткам. В результате высший японский менеджмент мог концентрироваться на КУК в долгосрочном плане, не заботясь о комментариях в средствах массовой информации. Недостатком явилось то, что на распространение деятельности по КУК по всей стране ушло слишком много времени.

    В случае с США в начале 1980-х американские средства массовой информации начали уделять внимание движению за качество, поэтому информация о нем распространилась быстро. В различных органах массовой информации появилось множество статей об этом. Однако есть несколько фирм, быстро внедривших КУК только лишь потому, что это было модно. Поэтому деятельность в области качества в таких компаниях имеет тенденцию стать поверхностной или кратковременной. О таких компаниях следует сказать, что они проводят КУК ради самого КУК. Поэтому не удивительно, что средства массовой информации могут найти легкие объекты для критики. Один из моих друзей, лидер в американском мире качества, однажды показал мне критическую статью, появившуюся в одной из ведущих газет и попросил меня сделать комментарий. Статья критиковала абсолютный размер средств, ассигнованных фирмой на внедрение КУК. Я ответил, что мой друг должен рассчитать средний размер расходов на одного работника, а также соотношение к объему продаж. Обычно такие статьи уделяют мало внимания размеру компании и времени на расходование бюджета. Вместо этого авторы берут общий размер как точку отсчета даже тогда, когда бюджет был рассчитан на пять лет. Это часто приводит людей к шокирующей мысли: «Как дорого!»

    По моему опыту, такая работа стоит приблизительно 0.1-0.3% от общего объема продаж в плане расходов, необходимых для содержания департамента по обучению, тренировке и продвижению качества. Стоимость может изменяться в зависимости от того, насколько интенсивно фирма внедряет его или какие ассоциированные затраты включаются. Поэтому в случае с гигантским предприятием, чей общий объем продаж достигает десяти миллиардов долларов, общая стоимость может быть между десятью и тридцатью миллионов долларов в год. Говоря одним словом, именно такая стоимость должна быть допущена, когда фирма внедряет работу по качеству с целью улучшить свою продукцию/услуги и осознать пользу научных методов.

    Мне кажется, что американские потребители довольно чувствительны к цене продукции. С другой стороны, они снисходительно в отношении качества до тех пор, пока изделие не окажется предметом ответственности за качество. Люди считают, что жаловаться бесполезно, потому что страна такая большая, а конкуренция слишком слаба. Например, летом прошлого года, когда я совершал ночной перелет через континент, мой самолет вылетел из Сан-Франциско на час позже графика. Причина заключалась в опоздании пилота. В результате я не смог сделать пересадку в Чикаго и потерял три часа. Я не видел, чтобы кто-нибудь из пассажиров жаловался наземному персоналу этой авиакомпании в аэропорту Чикаго. Поскольку задержка была вызвана не погодой, а нехваткой внимательности со стороны авиакомпании, можно было предположить, что наземный персонал в Чикаго будет ожидать нас у выхода, желая оказать услугу для транзитных пассажиров. Однако по такому случаю я не увидел у выхода кого-либо из наземного персонала. Безразличие авиакомпании привело меня к мысли о том, что, если пассивное восприятие мира таким, как он есть, подрывает улучшение качества американских продуктов и услуг.

    В заключение, есть много схожего между развитием деятельности в области качества в КУК в США и Японии. Хотя различие существует, оно не является решающим. Поэтому это позволяет мне предположить, что опыт и знания в обеих странах являются до некоторой степени взаимозаменяемыми.

Справки

    Признательность: Я признателен профессору Роберту Коулю за помощь в прояснении использования английского языка в настоящей статье, а также в содержании различных идей. Я благодарен также г-же Норико Кусаба за содействие в подготовке данной статьи.

1. Н. Кано «Деловая поездка в Европу через шесть лет», Хиншитсу Кволити, журнал япоского общества контроля качества, ан японском языке, 12 (1982): 24-28.

2. Н. Кано и К. Кура «Развитие контроля качества через, как оно видится компаниями, удостоенными Премии Деминга», Rep. Stat. Appl. Res., JUSE, 37 (1990-91): 79-105.

3. Н.Кано «Потогонная теория качества: Осознание кризиса, видение и лидерство», Хиншитсу Кволити, журнал японского общества контроля качества, на японском языке, 19 (1989): 32-42.

4. Ibid.

5. Н. Кано «Перевод на английский язык технических терминов применения КУК», Хиншитсу Кволити, журнал японского общества контроля качества, на японском языке, 22/3 (1992): 91-99 и 22/4 (1992):

87-93.

6. Н.Кано «Сравнительное изучение западного и японского КК», меморандум, 207-е научное собрание ЯАС (Японская ассоциация стандартов) COSCO научное собрание, на японском языке, 1982.

7. Н.Кано «Ситуация еще не так плоха, и в этом заключается проблема американских фирм», Хиншитсу Кволити, журнал японского общества контроля качества, на японском языке, 10 (1980): 227-232 и 11 (1980): 87-93.

8. Кано (1989), op. cit.

9. Кано (1980), op. cit.

10. E. Лолер III и С.A. Морман «Кружки качества после преходящего увлечения», Гарвард бизнес ревю, 63 (январь/февраль 1985): 65-71.

11. Кано (1992), op. cit.

Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
Концепция обучающейся организации
Как превратить клиента в участника разработки приобретаемой им продукции.

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?