–Ы—О–і–Є –љ—Г–ґ–і–∞—О—В—Б—П –≤ –і–Њ–≤–µ—А–Є–Є, –∞ –љ–µ –≤ –њ—А–µ–і—Г–њ—А–µ–ґ–і–µ–љ–Є—П—Е. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

ѕерспектива работ по качеству в американских фирмах

»ллюстрированна€ схема

 ано Ќориаки

√рафические изображени€ и схемы не были включены в электронную версию этой статьи.

“ом √ленн,  ”  BBS

–езюме: ƒр.  ано изучает прогресс движени€ за качество в —Ўј через призму своего опыта взаимодействи€ с американскими компани€ми за последние п€тнадцать лет. ќн определ€ет сильные и слабые стороны этого движени€ и сравнивает его развитие с аналогичным движением за качество в японии. ¬ частности, он разрабатывает призыв к американцам управл€ть с помощью политики хошин канри (hoshin kanri) и описывает конкретные особенности ее развити€ в американских фирмах. ¬ целом, хот€ прогресс может быть описан как медленным и неравномерный, он находит значительные причины дл€ оптимизма относительно прогресса в избранных американских фирмах и отрасл€х индустрии.

 алифорни€ менеджмент ревю стр.12 (20)

¬есна 1993, т.35 No3

 лючевые слова:  орпорации, американский контроль качества

“ехника комплексного управлени€ качеством

‘»Ћ№ћ Ќќћ≈–: 71Y0290

    — 1963 года, когда € был студентом последнего курса, работа€ под руководством профессора  аору »шикава (Kaoru Ishikawa) в “окийском университете, € изучал управление качеством и инжиниринг. ¬ течение нескольких лет € проводил исследовани€ и брал уроки в полевых услови€х, широко распростран€€ свои открыти€. ¬первые € посетил —Ўј в 1977 году. ¬ течение последующих визитов, превышающих числом более тридцати, € посещал заводы, семинары, конференции и презентации; консультировал около двадцати фирм; а также вел зан€ти€ и читал лекции в нескольких университетах. Ёта стать€ написана на основе опыта, полученного в ходе оценки последних тенденций в области качества в —оединенных Ўтатах.

ћой личный взгл€д на комплексное управление качеством ( ” )

    ƒл€ того, чтобы оценить  ”  в —Ўј, необходимо по€снить, как € пришел к своим выводам. “ри последующих раздела образуют мою аналитическую схему.

ќбобщение индивидуальных наблюдений (1)

    ”местно спросить, каким образом наблюдатель синтезирует отдельные наблюдени€ на рабочем месте A, фабрике торговой мебели B или компании C во мнение, позвол€ющее сделать обобщение увиденного в отдельных местах в рамках единого целого. ƒл€ обобщени€ своих наблюдений € прин€л следующий подход. я объ€сн€л менеджерам фабрики, какие наблюдени€ € сделал на отдельном рабочем месте и какие обобщени€ € сделал из этих наблюдений. «атем € спрашивал их, применимы ли эти наблюдени€ только дл€ того рабочего места, которое € наблюдал, или они применимы дл€ всего предпри€ти€. ≈сли взгл€ды совпадали, € делал вывод, что мои наблюдени€ характерны не только дл€ отдельного рабочего места, но и дл€ всей фабрики в целом.

    Ќапример, в одном случае € заметил, что на участке проведени€ окончательной проверки все проверочные работы проводились надлежащим образом с соответствующей переделкой вскрытых дефектов. «атем € посетил производственный участок, где выпускалась одна из дефектных деталей. ¬ то врем€ как руководитель на этом участке получал информацию о дефектах, € заметил, что этот руководитель сделал чуть более строгое предупреждение рабочему, который собирал дефектные компоненты. Ѕолее того, он не проанализировал, почему этот дефект по€вл€лс€.  ак результат, рабочий не знал, какие превентивные действи€ необходимо предприн€ть в будущем. я обобщил эти наблюдени€ во мнение, отметив, что окончательна€ проверка провидитс€ надлежащим образом с соответствующей переделкой обнаруженных дефектов, однако обратна€ св€зь не была проанализирована соответствующим образом с целью предотвратить будущие дефекты. ≈сли менеджеры соглашались с моим мнением, что это была обща€ проблема, то тогда это могло быть прин€то как универсальный образец дл€ фабрики.

    «атем € суммировал свои взгл€ды о фабриках, которые € посетил в отдельном районе, таком как регион или страна, и включал их общие элементы в гипотезу, в предварительное общее мнение дл€ этого района. «атем € спрашивал местных специалистов по качеству, может ли эта гипотеза быть обобщена дл€ фабрик этого региона или она применима только к тем фабрикам, которые € посетил. ≈сли они соглашались со мной относительно общих элементов, обобщение считалось бы верным дл€ этого региона.

    ќтобранные мнени€ не об€зательно отражают каждое свойство этого региона. ќднако можно сказать, что эти свойства были частично представлены в каждом сегменте. —тепень достоверности этого может быть определена местными экспертами при полном знании фабрик в регионе.

ƒом  ” : структура  ”  (2)

    я использую термин «ƒом  ” », который представл€ет структуру  ”  как критерий дл€ определени€ эволюции применени€  ”  в —оединенных Ўтатах. —егмент от пола до крыши €вл€етс€  ” , где пол символизирует «мотивационный подход», а крыша показывает «удовлетворение клиента/обеспечение качества», что €вл€етс€ целью  ” . ќсновой €вл€етс€ «свойственна€ технологи€», котора€ относитс€ к ведущей технологии, специфичной дл€ данной индустрии. Ќапример, электротехника €вл€етс€ технологией, присущей дл€ электрической промышленности; химическа€ технологи€ €вл€етс€ свойственной дл€ химической индустрии. —войственна€ технологи€ дает необходимый фундамент, на котором строитс€  ” .

    ’от€ и существует свойственна€ технологи€, дл€ достижени€ хорошего качества необходимо выполн€ть так называемую «потогонную работу» (т€желую работу, такую как продвижение стандартизации, обучение и тренировка, а также сбор и анализ информации). ѕроблема заключаетс€ в следующем: как создать услови€, которые побуждали бы руководство и работников вз€тьс€ за такую потогонную работу. Ётот «мотивационный подход» показан как пол на рисунке 1.

    « онцепции», как одна из опор этого дома, показывают, как перейти от конкретной перспективы, когда свойственна€ технологи€ и мотиваци€ уже существуют. « онцепции» состо€т как из теории качества (такой как «качество €вл€етс€ удовлетворением клиента» или «другими процессами €вл€ютс€ наши клиенты»), так и теории управлени€ (такой как «цикл PDCA»- планируй, делай, провер€й, действуй», «встраивай качество в технологический процесс» или «управление фактами»). –исунок 1 показывает это как колонку слева.  огда начинаютс€ реальные действи€ на основе этой концепции, возникает необходимость в некоторых «методиках» (втора€ опора) сбора и анализа данных. —емь инструментов контрол€ качества (  ) и процедуры «истории   » €вл€ютс€ типичными методиками дл€ достижени€ этой цели, статистические методы также могут быть здесь применены.

    Ќа этой стадии возникает необходимость в некоторых методах дл€ эффективного и действенного продвижени€ всех этих действий в рамках организации. ”правление с помощью политики, ежедневное управление и кружки    €вл€ютс€ методами, которые могут быть названы «локомотивами» (треть€ опора), поскольку они ускор€ют и упрощают внедрение.

“еори€ потогонного качества (3)

    ѕроцесс внедрени€  ”  может быть объ€снен с помощью «потогонной теории качества». ќна гласит, что  ”  €вл€етс€ эффективным инструментом улучшени€ качества, но его успех зависит от усердной работы многих служащих в поте лица. “еори€ потогонного качества указывает на два альтернативных подхода: ќ ѕ  (ќсознание кризиса и руководство заставл€ет людей работать в поте лица в интересах качества) и «–»  («рение и руководство побуждают людей работать в поте лица в интересах качества).

»зменение де€тельности в области качества в —Ўј за последнее дес€тилетие (4)

    ¬ 1980 году телевизионна€ компани€ Ён Ѕи —и (NBC) выпустила в эфир телевизионную программу под названием «≈сли может япони€, почему мы не можем?» Ќадо сказать, что эта программа символизировала исторический сдвиг в американском движении за качество. ¬ 80-х годах работа кружков качества в —Ўј процветала. ќднако к середине 80-х движение за качество стало подчеркивать необходимость участи€ руководства, подчеркива€ важность лидерства со стороны высшего руководства.  ак следствие многие компании пытались внедрить де€тельность в области качества в масштабе всей компании, мотивиру€ менеджеров и управленцев. Ёто контрастирует с прошлой американской практикой, когда профессионалы в области качества играли ведущую роль в действи€х в сфере качества. ¬ последние годы эта тенденци€ усиливалась.  ак следствие, некоторые компании с успехом внедрили €понское  ” . ќбщенациональна€ компани€ по улучшению качества возглавл€лась присуждением национальной премии за качество ћалколма Ѕолдриджа (Ќѕ ћЅ). « ” » в японии называлось «комплексным контролем качества» (   ), хот€ ее де€тельность может быть лучше объ€снена  ”  (комплексным управлением качеством) нежели    , потому что дл€ €понцев как «управление», так и «контроль» €вл€ютс€ иностранными терминами, понимаемыми как синонимы. (5) —ледовательно, в данной статье термин  ”  используетс€ с целью избежать путаницы, за исключением случа€, когда обсуждаетс€ ситуаци€ в японии, когда будет использоватьс€ термин  ” .

√де они были 10 лет назад.

    Ќа моем столе лежат заметки лекции, прочитанной в 1982 году по теме «ƒействи€ по качеству по ту строну океана» (6), а также мо€ стать€, основанна€ на интервью с доктором ƒж. ћ. ƒжураном (J.M. Juran) в его офисе в Ќью-…орке в июле 1979 года. (7) ¬ них приводитс€ состо€ние работ по качеству в —Ўј во второе половине 1970-х и начале 1980-х. ћое мнение относительно этого периода следующее:

* ќбучение высшего руковод€щего состава меньше сфокусировано на качестве.

    * Ќекоторые активисты движени€ кружков качества упрощенно полагали, что кружки качества могут решить все проблемы компании в области качества. Ёта характеристика имеет тенденцию отражать пренебрежительное отношение менеджмента относительно своей приверженности качеству.

* —квозные функциональные св€зи настолько слабы, что проблемы качества решить трудно, что требует взаимодействи€ подразделений.

* —тоимость качества зачастую преувеличиваетс€.

* —ильное сопротивление внедрению улучшений в области качества выражаетс€ синдромом «ѕЌ«» (сопротивление тому, что «придумано не здесь»), хот€ эта де€тельность в области улучшени€ качества кажетс€ эффективной в решении проблем качества.

* ѕрактика ѕ”  (приемлемый уровень качества) при закупке комплектующих, равно как краткосрочное стремление к «достижению качества при минимальных затратах» станов€тс€ преп€тстви€ми на пути улучшени€ качества. ¬место этого менеджерам надо было принимать решени€ относительно закупок на основе долгосрочного подхода к посто€нному улучшению.

»зменени€ за последнее дес€тилетие:

    ƒва эпизода. ¬ 1977году € впервые посетил —Ўј, пробыв там мес€ц. ¬ производственном цехе одной фабрики, широко известной своим хорошим управлением в области качества, на доске объ€влений € нашел график, указывающий процентное отношение брака. ѕоскольку € не видел ничего подобного на других фабриках, которые € посетил во врем€ своей поездки, € стал пристально его рассматривать. я увидел, что последн€€ дата нанесени€ информации в этот график значитс€ июлем 1976 года, то есть восемь мес€цев до моего визита на фабрику.

    “олько в 1984, когда € посетил американское предпри€тие многонациональной корпорации, € почувствовал, что в —Ўј состо€ние дел стало мен€тьс€.   моему удивлению значительное количество лозунгов в области качества и качественных показателей были вывешены на обозрение по всему предпри€тию. ќдин из графиков указывал дату контрольного показател€ некоторого технологического процесса с почасовой индикацией; последние данные были внесены в 11:00 в день моего визита. (я увидел этот график приблизительно в 11:30.)

    Ќесколько других предпри€тий, которые € посетил позднее, также имели большое количество графиков показателей качества, включа€ контрольные карты. ќни использовали «— “ѕ» (—татистический контроль технологического процесса), данные по датам были тщательно указаны.  онечно же, € не хочу сказать, что простое нанесение данных на графики делает качество лучше, нот это наблюдение иллюстрирует изменение в осознании проблемы качества в —Ўј в середине 1980-х.

¬ли€ние Ќациональной премии качества ћалколма Ѕолдриджа (Ќѕ ћЅ)

    ћожно сказать, что Ќѕ ћЅ ускорила широкое продвижение качественных улучшений в американских компани€х. Ѕолее важно то, что она дала возможность национальным лидерам в области качества возможность обсудить направление развити€ американских систем де€тельности в области качества через формулирование или пересмотр руковод€щих указаний Ќѕ ћЅ. ќни могли делать это как в ходе курсов интенсивного обучени€ экзаменаторов, так и во врем€ посещений производственных площадок экзаменаторами, поскольку они аудировали финалистов. ”спешный пересмотр руковод€щих указаний иллюстрирует это развитие. я верю, что через этот процесс базисный консенсус среди экспертов углубл€етс€, и американский подход к качеству становитс€ прочнее. ƒо учреждени€ Ќѕ ћЅ консенсус в области общенациональной де€тельности по качеству не был ни очень прочным, ни хорошо организованным, тем не менее было много отличных экспертов в области качества.

»зменение в системе качества.

    ¬ любой стране или организации вс€ работа в области может начатьс€ только тогда, когда высшее руководство осознает насущную необходимость в приверженности качеству в масштабе всей компании, а также свою ответственность за внедрение такой работы. ¬ качестве доказательства руководству того, что высший менеджмент делает сегодн€ в некоторых американских компани€х, в лекци€ на конференци€х, посв€щенных качеству, высшее руководство начало приводить конкретные примеры из своей практики вместо сдабривани€ своих речей такими фразами, как «качество - прежде всего», «удовлетворение клиента» или «делайте это правильно с первого раза».  роме того, высшее руководство ведущих компаний —Ўј оказало решающее вли€ние на учреждение Ќѕ ћЅ. Ѕолее того, хот€ формально только некоторые компании имеют должность вице-президента по качеству, их количество за последние годы возросло. ¬ некоторых компани€х по€вились старшие вице-президенты по качеству и исполнительные вице-президенты по качеству. Ќаконец, высший менеджмент многих американских компаний посещают японию с целью изучени€  ” , что отражает положительное отношение к изучению качества. ¬кратце то, что больше всего изменилось в —Ўј за последнее дес€тилетие, так это лидерство высшего руководства. ¬ отличие от прошлых времен, когда работы по внедрению качества проводились только отделом качества, теперь де€тельность в области качества высшее руководство инициирует в масштабе всей компании.

     ак уже отмечалось, критерием, формально господствовавшим над усили€ми в области качества в —Ўј, были затраты на обеспечение качества. —егодн€ этот критерий становитс€ все менее значимым, и его место занимает «удовлетворение клиента». ¬ аудите, проведенном дл€ Ќѕ ћЅ, это стало €вным. ’от€ «удовлетворение клиента» €вл€етс€ только лишь одним из многих категорий аудита, ему придаетс€ наибольша€ весомость: 30%.

    ¬ американских компани€х, внедривших де€тельность в области качества в соответствии с €понскими методами, их воплощение слегка отличаетс€ от оригинальной €понской версии из-за различи€ в истоках происхождени€. Ќапример, в американской версии основной упор делаетс€ на групповую де€тельность, что может расцениватьс€ как попытка прорыва через разделительные барьеры между подразделени€ми из-за сильной цепочки подчиненности. “ермин « перекр¨стно-функциональный» (cross-functional), часто слышимый в —Ўј, отражает осознание барьеров между департаментами.

ќбщие тенденции в работе по качеству в —Ўј (8)

    ќснованна€ на работе ѕалаты по  ” , нынешнее состо€ние де€тельности в области качества в —Ўј может быть проанализировано с использованием категорий мотивации, концепций, техники и продвижени€.

ћотиваци€

     ак сказал доктор ƒжуран (Dr. Juran) в 1979году, «¬ысшее руководство полагает, что ситуаци€ еще не так плоха, и в этом заключаетс€ проблема американских фирм». (9) ѕосле экономического спада в начале 1980-х, јмерика, однако, испытала рост торгового и финансового дефицита.  ажетс€, что это дало многим люд€м, в особенности высшему руководству многих ведущих компаний, кризисное сознание.  ак результат, высшее руководство начало играть важную роль в лидерстве движени€ за качество. Ёто объ€сн€т, почему американские компании в последние стали такими энтузиастами качества.

 онцепции

    —уществуют четыре критери€ внедрени€  ” :

* ”довлетворение клиента; первоочередное внимание к качеству.

* ÷икл ѕƒѕƒ; продукци€, ориентированна€ на технологический процесс; правильное выполнение с первого раза. ’от€ цикл ѕƒѕƒ хорошо известен, многие испытывают затруднени€ в его приложении к своей работе. ѕоэтому многие посредники стараютс€ внедрить эту концепцию через управление политикой и ежедневным управлением. „асто, когда они это делают, служащие прос€т менеджеров улучшить их собственный метод работы. Ќекоторые упорные служащие играют сокращением ѕƒѕƒ, расшифровыва€ его как «пожалуйста, ничего не мен€йте».

* ”пор на использование данных. Ќар€ду с методом статистического контрол€ процессов, широко используетс€ концепци€ управлени€, основанна€ на данных. Ћегко всего лишь собрать данные и механически использовать метод. ќднако, в каждом случае необходимо изучить и обсудить, какой физический феномен представл€ют данные и что в действительности означают аналитические результаты с тем, чтобы определить адекватность отражени€ значимости данных этим методом. ¬ общем люди не приучены признавать реальные процессы, основанные на данных. ¬ большинстве случаев менеджеры и рабочие одинаково стрем€тс€ сделать свою работу зависимой от реакций своих инстинктивных реакций, а не от данных.

    –ассмотрим следующий пример. ¬о врем€ моего первого визита в компанию «‘лорида ѕауэр энд Ћайт» (Florida Power and Light) мы обсуждали вопрос сокращени€ перерывов в предоставлении услуг. —отрудники компании выполнили презентацию причин прерывани€ предоставлени€ услуг с использованием диаграммы ѕарето (Pareto diagram), из которой следовало, что молни€ была наиболее серьезной причиной. Ќа мой вопрос, почему заземлени€ и молниеотводы не предотвратили перебоев в работе, служащие ответили, что ‘лорида пережила наиболее сильные и частые грозы во всех —Ўј и что заземлени€ или молниеотводы не предотвратили бы перебоев в работе при сильных грозах. я снова спросил: «ѕокажите, пожалуйста, мне данные, объ€сн€ющие, что интенсивные грозы вызывали такие сильные перебои в работе, что заземлени€ и молниеотводы не могли их предотвратить». ќни не могли показать каких-либо данных, но обещали собрать такие данные к моему следующему приезду. ѕочти полгода спуст€, когда € вновь к ним приехал, они собрали данные и обнаружили, что перебои происходили даже тогда, когда не было таких сильных гроз.  роме того, они обнаружили, что некоторый процент молниеотводов не имеет вообще или имеет недостаточное заземление, о чем они не знали, пока не собрали данные.

* ѕриверженность работника; управление не €вл€етс€ монополией менеджеров.

“ехника

    Ќаиболее попул€рной техникой €вл€етс€ диаграмма ѕарето, диаграмма причин и следствий, а также гистограмма, €вл€юща€с€ одним из «—еми инструментов контрол€ качества».

Ёто тот самый феномен, который € наблюдал в японии. Ќекоторые американские компании также начинают про€вл€ть интерес к применению «»стории контрол€ качества», котора€ €вл€етс€ изобретенной в японии стандартной процедурой разрешени€ проблем.

    ¬виду попул€рности «семинаров по системе статистического контрол€ процессов», производственные линии зачастую бывают перегружены картами контрол€. “ем не менее, во многих случа€х € наблюдал, что не всегда предпринимались действи€, когда карты показывали, что ситуаци€ выходит из-под контрол€.  огда € спрашивал руководителей, как они исследовали такие факты и какие действи€ были ими предприн€ты, в большинстве случаев он не могли объ€снить свои конкретные меры. “ем не менее, € слышал от пропагандистов системы качества в компани€х, внедривших карты контрол€ на рабочих местах, что их качество после внедрени€ системы статистического контрол€ процессов быстро улучшилось. ќдним из объ€снений этого €вл€етс€ то, что уже сам процесс сбора данных и нанесени€ точек на карты приводит к тому, что мастера и рабочие обращают на качество больше внимани€. “аким образом, даже плохое применение карт контрол€ может сделать вклад в процесс улучшени€ качества, дела€ рабочих более внимательными к вопросам качества.

    ¬ дополнение к картам контрол€ инженерам и менеджерам преподавались другие статистические методы, такие как вариационный анализ и множественный регрессионный анализ. “ем не менее, до сих пор € не встречал примеров успешного применени€ таких методов в американских фирмах. Ќа предпри€ти€х, которые € наблюдал, было решено значительное количество проблем путем комбинировани€ свойственной технологии и таких простых методов, как —емь инструментов контрол€ качества.

    ¬ компании «“ойота», широко известной своим энтузиазмом в отношении качества, когда руководство обсуждает, насколько улучшилось качество и насколько его нужно улучшить далее, часто говор€т: «Ћюди хот€т отжать сухое полотенце, чтобы оно стало еще более сухим». ћетафора с полотенцем означает, что на раннем этапе компани€, име€ капающее полотенце, избавилась от большого количества воды путем его легкого отжима без применени€ каких-либо инструментов. ѕо мере развити€ компании может понадобитьс€ машина дл€ отжимани€ бель€. Ќа более продвинутой стадии понадобитьс€ электрическа€ вакуумна€ сушилка. ≈сли мен€ спрашивают, насколько —Ўј улучшили качество к насто€щему времени, € объ€сн€ю, что сейчас —Ўј использует машину дл€ отжима бель€, такую как —емь инструментов контрол€ качества, с целью добитьс€ эффективных результатов. я полагаю, что дл€ того, чтобы фирмы в —Ўј добились дальнейшего прогресса, им понадоб€тс€ более изощренные методы на уровне электрической вакуумной сушки, такие как вариационный анализ или множественный регрессионный анализ.

    ћетод “агучи (The Taguchi Method) и «Ў» » (широкое использование качества, называемый иногда ѕ“’» - представление требований к характеристикам издели€) также иногда кажетс€ попул€рным. Ћюди начинают про€вл€ть интерес к «—еми новым инструментам дл€ контрол€ качества». Ќе которые люди кажутс€ нашедшими несколько цветистую манеру демонстрировани€ некоторых инструментов вместо того, чтобы использовать их дл€ решени€ проблем. Ёто – общий феномен на ранней стадии введени€  ”  в любой стране. ѕо мере дальнейшего развити€  ”  в —Ўј этот феномен должен исчезнуть. Ѕеспокоитьс€ не о чем.

Ћокомотивы продвижени€

ќрганизаци€ продвижени€

     то должен нести всю полноту ответственности за продвижение качества в масштабе всей компании? ќтвет на этот вопрос €вл€етс€ ключевым фактором дл€ успешного применени€, в —оединенных Ўтатах в особенности. ¬ компани€х, которые продвигают де€тельность в области качества в масштабе всей компании, € нахожу, что ранг руководител€, отвечающего за эту работу, в различных компани€х разный. ¬ одной компании за эту работу отвечает исполнительный вице-президент; в другой – это вице-президент или директор. “е компании, которые повысили кого-то из кадровиков до должности ответственного директора, кажетс€, испытывают трудности. Ќовый директор сталкиваетс€ с такими проблемами, как каким образом убедить высокопоставленных управл€ющих, таких как вице-президент по производству или генерального менеджера филиала компании прин€ть необходимые меры.

    я вспоминаю как покойный д-р  аору »шикава говорил, что, по его мнению, функции руковод€щих работников в западных компани€х остаютс€ сильными. ќднако в реальности ситуаци€ остаетс€ такой же, как и в €понских компани€х, где функци€ руководител€ среднего звена сильнее, чем функци€ центрального аппарата, поэтому барьеры между департаментами остаютс€ очень прочными.

     огда доходит до внедрени€ качества в производственных подразделени€х, таких как филиал компании, фабрика и офис дочернего отделени€ компании, успех зависит от того, будут ли их руководители, аппарат и менеджеры активно продвигать дело. ¬ этом с не вижу никакой разницы между американскими и €понскими компани€ми.

ќбучение и тренировка

¬ классах и цехах американские компании провод€т очень экстенсивные, а иногда очень интенсивные, программы обучени€ подходам к управлению качеством, инструментам управлени€ и статистическим методам. ќднако мне кажетс€, что они испытывают трудности в адаптации этих подходов и методик к своим рабочим местам. Ёто происходит отчасти от того, что имеетс€ нехватка способных и закаленных экспертов по качеству, кто мог бы поддержать и помочь как управленцам, таки и менеджерам продвинуть дело управлени€ качеством в масштабе всей компании путем консультировани€ их в реальной ситуации, когда она наступит.

    ¬ —Ўј возрос обмен иде€ми между компани€ми нар€ду с количеством компаний, поощр€ющих продвижение де€тельности в области качества в масштабе всей компании. — учетом краткой истории продвижени€ качества в масштабе всей компании можно сказать, что зависимость от информации от других компаний не была достаточной ни качественно, ни количественно. я полагаю, что в будущем обмен информацией по вопросам качества улучшитс€.

 ружки качества

    ѕервые кружки качества в —Ўј по€вились в середине 1970-х в компании Ћокхид Ёркрафт благодар€ усили€м г-на ¬ейна –икера (Mr. Wayne Rieker).   1980-м ћј   (ћеждународна€ ассоциаци€ кружков по качеству), организованна€ дл€ продвижени€ концепции, активно их распростран€ла.   концу 1987года ћј   была реорганизована и переименована в ј ” (јссоциаци€ за качество и участие). ¬ дополнение к продвижению кружков по качеству она проводила многочисленные семинары по вопросам, относ€щимс€ к качеству и совместному управлению.

    ƒе€тельность кружков качества достигла своего апоге€ в середине 1980-х. Ётот апогей указывал на конец одной фазы в движении за качество.  омпании вначале св€зывали проблемы качества с моралью рабочих и профессиональным мастерством и полагали, что эти проблемы могут быть решены с помощью кружков качества. ¬ начале 1980-х в японию приехало большое число групп по изучению управлени€. Ѕольшинство из них не интересовалось ни чем, кроме кружков качества. ќднако постепенно многие из них осознали, что только лишь продвижение кружков качества не было достаточным дл€ достижени€ качества. ѕоэтому они начали, иногда нерешительно, подчеркивать де€тельность в области качества в масштабе всей компании.

    Ёто движение, возможно, также оказалось под воздействием статьи под названием « ружки качества после преход€щего увлечени€», опубликованной в «√арвард бизнес ревю» профессором Ёдвардом Ћолером III (Edward Lawler III) и его сподвижниками. (10) јвторы отразили мои собственные размышлени€ относительно того, что произойдет с компанией, если она введет кружки по качеству без поощрени€ де€тельности по качеству в масштабе всей компании.

    ’от€ бум кружков по качеству уже шел на убыль, €сно, что де€тельность рабочих, така€ как кружки качества, €вл€етс€ основной дл€ обсто€тельного внедрени€ качества. я считаю, что американским компани€м понадобитс€ возродить кружки качества как часть будущего развити€  ” .

    √руппова€ де€тельность

    ¬ —Ўј есть несколько различных типов групповой де€тельности. ќдин тип похож на де€тельность кружков качества и включает де€тельность добровольной группы, образованной из числа рабочих на одном рабочем месте. «авершив работу над одной темой, эта же группа продолжит работу над другой темой в посто€нном режиме. Ёти группы иногда называют функциональными, поскольку кажда€ группа на нижнем уровне организационной иерархии выполн€ет одну и ту же рабочую функцию.

    ¬о втором типе групповой де€тельности кака€-либо €понска€ или американска€ смешанна€ компани€ в —Ўј определ€ет группу как единицу, которой поручено выполнение набора задач. ¬ типичных американских компани€х задание получает каждый рабочий. ¬ данном случае группа, состо€ща€ из 10 рабочих, получает набор задач дл€ совместного выполнени€ с определенной гибкостью среди других членов команды. ¬ секторе, охваченном профсоюзным движением, детальна€ классификаци€ работы, в целом, разрабатываетс€ совместно с профсоюзом, нет ничего необычного в том, что более 100 различных видов работ классифицируетс€ всего лишь на одной фабрике. ƒл€ прин€ти€ другого типа группового подхода классификаци€ работ должна быть сокращена, чтобы позволить рабочим выполн€ть несколько работ. ѕоскольку это изменение св€зано с системой заработной платы, это требует проведени€ переговоров с профсоюзами. ѕоскольку эти группы образованы, прежде всего, дл€ внесени€ качества в продукцию во врем€ процесса сборки, как это определено, нежели улучшить его; они могут быть названы как «технологические группы встраивани€ качества». Ќесколько рабочих на предпри€тии, где был прин€т этот групповой метод, говорили мне, что их преобразование из рабочих, выполн€вших только одну операцию, в многофункциональных работников, сделало их более заинтересованными в работе и больше знающими о качестве.

    “ретий подход состоит в создании команды, включающей центральный административный аппарат или менеджеров среднего звена, образованной по приказам руководства. “акие группы часто называют рабочей группой или проектной группой. ѕосле выполнени€ задани€ рабоча€ группа расформировываетс€. ”частие в такой группе, как и участие в кружках качества, зависит в принципе от доброй воли отдельных служащих. “акие группы часто создаютс€ из представителей различных подразделений. —ущество поставленной задачи иногда требует создани€ двух типов групп: группы решени€ проблемы (группа, предназначенна€ дл€ решени€ конкретной проблемы, возникающей в процессе продвижени€ работ по качеству) и группа, нацеленна€ на выполнение поставленной задачи (группа, образованна€ дл€ выполнени€ конкретного проекта, такого как разработка нового издели€).

    »з трех групп треть€ €вл€етс€ наиболее стандартной группой. ќднако мне кажетс€, что ее состав и природа измен€етс€ от компании к компании, или даже от департамента к департаменту внутри одной компании. ¬ некоторых случа€х члены группы работают частично, в то врем€ как они выполн€ют свои посто€нные задачи на своих обычных рабочих местах. ¬ других случа€х члены группы работают в ней полный рабочий день. я также слышал, что свобода выхода за пределы рамок подразделений дл€ выполнени€ работы, требуемой поставленной целью, помогает оживитьс€ как центральным административным работникам, так и участвующим менеджерам. Ётот метод, конечно же, полезен дл€ временного сн€ти€ барьеров между департаментами. Ёто может, тем не менее, породить новые проблемы, такие как необходимость в аккумулированном техническом опыте и св€з€х между различными группами. ќднако каковы бы ни были преимущества и недостатки, говор€ о работе в области качества, этот тип групповой работы не должен быть упущен из виду.

    ”правление через политику (Hoshin Kanri)

    »з многих элементов €понского  ”  американских менеджеров больше всего интересует работа по удовлетворению клиента и управление через политику. ƒл€ американских менеджеров ѕ÷” (программно-целевое управление) в течение долгого времени занимало центральное место. ќднако в действительности во многих компани€х это стало всего лишь скелетом без мышц. ”правление с помощью политики, наоборот, выгл€дит очень свежим. ќно имеет следующие свойства:

* „етыре стадии управлени€ через политику: разработка политики, ввод политики в действие, внедрение политики, а также ее оценка и обратна€ св€зь.

* —в€зь ежегодной политики компании с долгосрочными планами: политика компании на год св€зана с долгосрочными и среднесрочными планами.

* Ёлементы политики: кажд€ политика состоит из цели и стратегий по ее достижению.

* –азработка ежегодной политики компании: политика компании на год (часто называемой в японии президентской политикой) номинально €вл€етс€ подходом сверху вниз.

    ¬ реальности, однако, высший менеджмент собирает мнение людей внутри компании относительно основных хронических проблем и их пожеланий относительно будущего компании дл€ использовани€ этой информации в формулировании годового плана.

* ¬вод политики в действие происходит до начала финансового года: кажда€ политика компании на год включаетс€ в политику менеджеров департамента на год. “аким образом, воплощение в жизнь политики департаментов помогает реализовать политику компании.  роме того, в каждом департаменте политика менеджеров координируетс€ с политикой св€занных с ними функций.

    ¬вод в действие, упом€нутый выше, будь он вертикальным (между начальником и его или ее подчиненными) или горизонтальным (межфункциональным), св€зь внутри организации должна быть подвижной.

* ¬недрение политики: ѕосле ввода политики в действие в каждом департаменте, по каждой должности готовитс€ программа и график, необходимый дл€ воплощени€ конкретных пунктов дл€ достижени€ поставленных перед нею целей.

    — началом финансового года пункты выполн€ютс€ в соответствии с графиком. Ётот процесс проходит через процесс ѕƒѕƒ, обычно ежемес€чно или ежеквартально, реже еженедельно или даже ежедневно.

* ќценка и обратна€ св€зь: ¬ конце финансового года результаты внедрени€ оцениваютс€ по каждой функции, в каждом департаменте и на уровне компании. Ёто делаетс€ вне зависимости от того, реализованы или нет пункты внедрени€, а цели достигнуты, а также вне зависимости от выполнени€ политики менеджеров департамента и достижени€ политики компании. ≈сли они не были достигнуты на определенном уровне, причины должны быть изучены. –езультаты должны быть доложены лицам, определ€ющим политику. Ёто позволит выполнить некоторые компенсационные действи€ и предотвратить повторение подобных провалов в следующем году.

    —истема была разработана дл€ воплощени€ концепции ѕƒѕƒ дл€ политики компании. ƒо внедрени€ системы политика компании часто бывает похожа на мечту с отсутствием предприн€тых систематических действий. ¬ 1960-х в Ќиппон ƒенсо, —умитомо Ёлектрики »ндастриз, Ќиппон  а€ку и  оматсу (Nippon Denso, Sumitomo Electric Industries, Nippon Kayaku, and Komatsu) была создана система «комплексного управлени€». ќна стала называтьс€ «”правлением через политику» и всерь¨з стала выполн€тьс€ в компании Ѕриджстоун (Bridgestone Co.) приблизительно в 1967году.

    ¬ некоторых американских компани€х управление через политику уже было внедрено. я видел, как американские высшие руководители компаний оказывались вовлеченными следующим образом:

* ƒве категории стратегии: ƒо насто€щего времени американские управленцы были вовлечены в подготовку различных стратегий. ќднако, когда их просили воплотить эти стратегии, они оказывались неудачниками. ѕостепенно эти управленцы начали понимать, что отличные стратегии не всегда оказываютс€ успешными. ¬ дополнение к системе подготовки стратегий им нужно было разработать систему их реализации. ¬ целом управленцы имеют дело с двум€ типами стратегий. ѕервый тип, отличающийс€ эффективностью сразу после прин€ти€ решени€, вовлекает персонал, создание бюджета либо сли€ние и поглощение компаний. ¬торой тип оказываетс€ эффективным только в случае приложени€ усилий в масштабе всей компании, таким типом €вл€етс€ стратеги€ качества.

    ”правление через политику €вл€етс€ идеальным механизмом дл€ реализации второго типа стратегии.  огда доходит до внедрени€ второго типа стратегии, американские компании, однако, натолкнулись на р€д трудностей, присущих управлению через политику, как это произошло со многими €понскими компани€ми на аналогичном этапе.

* ѕроблемы английского перевода:(11) јмериканские компании столкнулись с проблемой, как перевести «хошин канри» ("Hoshin Kanri"). японское общество  омитета контрол€ качества дл€ перевода на английский €зык €понских терминов  ” , которое € возглавл€л, решило перевести €понский термин «хошин канри» как «управление через политику». ќднако только этот перевод недостаточен. “о, что делает точный перевод трудным, так это большое семантическое различие между английским словом «политика» и €понским словом «хошин». ¬ английском €зыке «политика» предполагает что-то довольно посто€нное. ‘раза «политика на год» доставл€ла англоговор€щим люд€м неудобство, потому что она предполагает, что политика может из года в год мен€тьс€. ƒетальное объ€снение также необходимо из-за распространенного представлени€, что «хошин» и «политика» предполагают цель и методы ее достижени€. »з-за этой путаницы некоторые американские компании, такие как ’ьюлет ѕаккард, начали использовать €понское слово «хошин». ќни думают, что лучше использовать оригинальное слово без перевода, свободным от ввод€щего в заблуждение дополнительного значени€ слова «политика». Ќекоторые другие термины, выбранные американскими компани€ми, которые ввели управление через политику, €вл€ютс€ «ввод политики в действие» и «процесс хошин».

* ѕогон€ за слишком большим количеством зайцев: „асто компани€, ввод€ща€ управление через политику, устанавливает слишком много политик дл€ внедрени€, и € часто предупреждаю компании об этом. “акое предупреждение обычно игнорируетс€ или забываетс€ в течение первого года; как следствие, результаты оказываютс€ неадекватными. «атем менеджмент удел€ет внимание концентрации своих усилий со второго года и далее.

* Ќеадекватный анализ данных о текущем состо€нии, предпочтение поиску мечты:  огда высшее руководство принимает решение относительно политики компании, они подвержены поиску своей мечты, нежели анализу данных о текущем состо€нии. ћечты нужны, но высшие руководители должны понимать, что на их реализацию уйдут многие годы. я рекомендую, чтобы часть первого года внедрени€ политики на год включала преодоление слабостей, например, сокращение издержек и претензий по качеству, нежели усиление мощи, такой как дальнейшее увеличение присутстви€ на рынке.

* Ќедостаточна€ межфункциональна€ координаци€ может подорвать политику компании: Ќапример, одна компани€ устанавливает среднесрочную политику разработки нового издели€ нар€ду с конкретной целью по продажам и получению прибыли. ¬ конце этого периода компани€ достигает своих целей в области продаж, но не достигает в области получени€ прибыли. Ёто произошло из-за неожиданно высоких гарантийных затрат, понесенных в св€зи с новым изделием. ѕроблемы гарантийных затрат возникли из-за слабого изучени€ проекта и плохой надежности, котора€, в свою очередь, по€вилась из-за отказов издели€ при определенных услови€х эксплуатации, которые не были предусмотрены. ≈сли бы инженеры по сервису участвовали в изучении проекта, проблемы, скорее всего, были бы минимизированы, потому что эти инженеры уже сталкивались с подобными проблемами в прошлом. Ёта политика разработки издели€ была внедрена под руководством департамента разработки продукции, котора€ не имела контактов с департаментом обслуживани€. Ёто – пример плохого внедрени€ политики.

* –азработка проекта: я заметил, что в јмериканских организаци€х политика внедр€етс€ сверху вниз и, наконец, доходит до проектных групп. Ќа стадии выполнени€ каждого проекта проводитс€ анализ решени€ проблем, разрабатываютс€ меры противодействи€, а результаты повтор€ютс€ в различных департаментах или секторах. ƒл€ американской культуры этот процесс кажетс€ подход€щим. ¬ некоторых компани€х, действительно, группы, созданные дл€ выполнени€ задачи, выполн€ют эти проекты. ќднако в случае €понских компаний проектные группы образуютс€ в составе обычной организации; члены группы прибывают из департаментов и подразделений, руководители которых играют ключевые роли в продвижении цели политики.

* ѕрезидентский диагноз: Ќекоторые компании внедрили президентский диагноз, иногда называемый «президентским аудитом» или «президентским рассмотрением», дл€ обеспечени€ ввода в действие политики высшего руководства в каждом департаменте и дл€ того, чтобы дать возможность высшему руководству знать, что происходит на первой линии работ.

    ѕри внедрении президентского диагноза одна из компаний выдвинула следующий аргумент:

    –оль высшего руководства заключаетс€ в выработке решений по различным типам важных вопросов, включа€ выработку политики. ¬недрение, в основном, €вл€етс€ задачей менеджеров, докладывающих высшему руководству по цепочке подчиненности. ѕоэтому высшее руководство, в макроскопическом плане, знает, что делаетс€ на местах. ѕри такой системе, кака€ польза от рассмотрени€ президентом? Ќе будет ли посещение каждого департамента или рабочего места высшим руководством создавать путаницу в цепочке подчиненности?

    ќднако, преодолев такой аргумент и внедрив процесс, компани€ обнаружила преимущества диагноза. ¬ частности, высшее руководство стало знать о каждой разновидности макроскопической информации. Ёта компани€ продолжает примен€ть президентский диагноз. ¬ другой компании в качестве опыта было внедрено изучение ситуации генеральным менеджером подразделени€ на период в два года до того, как процесс был распространен на всю компанию целиком с последующим повышением до президентского диагноза.

* Ќекоторые компании провод€т комбинированную оценку целей и методов применени€: Ќа этапе оценки нам надо проверить, достигаютс€ ли цели, а также как они достигаютс€. –езультаты оценки могут быть разделены на четыре категории:

    Ёти случаи могут быть сравнены со студентами, которые:

—лучай A—посто€нно посещал зан€ти€ и сдал экзамены;

—лучай Ѕ—редко посещал зан€ти€, но сдал экзамены;

—лучай ¬ – полностью посещал зан€ти€, но не сдал экзамен;

—лучай √— редко посещал зан€ти€ и затем не сдал экзамен.

    —тудента A и студента √ легко пон€ть, студент √ может быть успешным в следующем семестре, если будет посещать зан€ти€, поэтому он надеетс€ на следующий семестр. —тудента Ѕ и студента ¬ нелегко пон€ть. —тудент Ѕ рад, что √осподь про€вил к нему милость, но он должен быть осторожен, потому что √осподь не всегда будет милостив к нему. —тудент ¬ может быть в отча€нии в отношении следующего семестра, хот€ он полностью посещает зан€ти€, как он делал в прошлом семестре. —тудент ¬ должен проанализировать, почему он не сдал экзамены, хот€ и посто€нно ходил на зан€ти€. ќн должен изменить свое отношение к обучению, дл€ того чтобы сдать экзамен.

    јналогичным образом, анализиру€ управление через политику в конце финансового года, следует оценить как ее цель, так и методы достижени€ целей. —ледует проанализировать причины каждого отдельного случа€. ¬о многих случа€х проблемы происход€т от того, как реализуетс€ политика.

    ¬ышеизложенна€ комбинаци€ оценки как целей, так и методов реализации, €вл€етс€ ортодоксальным подходом. “ем не менее, в —Ўј очень мало компаний, провод€щих такую оценку. ¬ дополнение, некоторые компании подчеркивают цели; другие, наоборот, выдел€ют только методы применени€ (улучшени€ технологического процесса).

    ≈жедневный менеджмент

    Ётот подход менее выражен среди американских компаний по сравнению с управлением через политику, но он так важен, что может быть определен как фундаментальное управление. ќн побуждает найти в —Ўј несколько компаний, внедривших эту систему в дополнение к управлению через политику, поскольку он усиливает способности менеджеров и руководителей первой линии.  омпани€ ‘лорида ѕауэр энд Ћайт называе эту систему «качеством ежедневной работы» ( ≈–). ¬ этой работе основными инструментами €вл€ютс€ следующие: группа контрол€ или индикатор работы, стандарты технологического процесса (включа€ карты технологического процесса и формы/файлы), карты контрол€/контрольные графики.

    јмериканские компании в этой работе, кажетс€, имеют следующие сильные и слабые стороны:

* ¬ отношении ежедневного управлени€ —Ўј не должны гордитьс€ масштабным использованием компьютерных систем, хот€ еще есть над чем работать дл€ улучшени€ с точки зрени€ их эффективного использовани€. я был впечатлен значительным количеством установленных компьютерных терминалов и сокращением количества бумажных документов в офисах. ѕо контрасту к этому на столах в офисах €понских компаний все еще много бумажных документов. японские компании отстают от —Ўј на 10 лет в автоматизации офисов.

*—тандарты технологического процесса были подготовлены департаментами центрального аппарата управлени€ в —Ўј. ѕоэтому когда что-то нужно улучшить в стандартах, менеджер на рабочем месте не может самосто€тельно их пересмотреть. ¬ японии многие компании действуют в соответствии с правилом корпоративной стандартизации. ќно подраздел€ет стандарты на категории в соответствии с уровнем ответственного департамента или менеджера и дает разрешение каждому из ответственных департаментов или менеджеров подготовить и пересмотреть категорию стандартов, за которые они отвечают. –уководство на местах может пересмотреть большинство эксплуатационных стандартов самосто€тельно, что помогает руководству быстро проходить цикл PDCA.

* ¬ —Ўј обучение системе статистического контрол€ процессов или использованию контрольных карт не было св€зано с обучением дл€ стандартизации процесса. —истема статистического контрол€ процессов преподаетс€ статистиками, имеющими ограниченный опыт в управлении на местах. ќни основывают свое обучение на положении о попул€рности, которое €вл€етс€ всего лишь гипотетической статистической моделью.  аковы необходимые услови€ дл€ приложени€ этой модели к контролю технологического процесса на рабочем месте? ќтвет – стандартизаци€ технологического процесса, котора€ св€зывает воедино статистическую модель и действительный рабочий процесс на месте производства. Ѕез конкретных стандартов и их функционировани€ мы не можем ни определить попул€рность, ни использовать информацию, предоставленную контрольными картами, такими как «под контролем» или «вне контрол€».

* ќбодр€ет видеть то, как суждение «вне контрол€» основано на контрольных картах. Ёто показывает, что люди основывали свои действи€ на «фактах», нежели на «интуиции». ќднако, в процессе поиска причин состо€ни€ «вне контрол€» многие все еще полагаютс€ на «интуицию», нежели на «данные». — целью выйти из этой зависимости компании нуждаютс€ в управленцах и менеджерах, заслуживших прозвище «господин ѕокажите ћне ƒанные».

* ќдним из видов попул€рной де€тельности, наблюдаемой в американских компани€х, €вл€етс€ применение «5 почему»; а именно, если по€вл€етс€ проблема, служащих поощр€ют п€ть раз спрашивать «почему», полага€, что ответ на этот вопрос вы€вит причину, вызвавшую проблему. ’от€ это очень хороша€ практика, на многих рабочих местах € видел, что служащие, задающие этот вопрос, не в полной мере понимают природу этой проблемы.

    ѕоэтому € рекомендовал п€ть раз задавать вопрос «что?», п€ть раз повтор€€: « ¬ чем заключаетс€ наша проблема?», до того, как п€ть раз задавать вопрос «почему?».

ƒе€тельность в области качества на каждой стадии разработки нового продукта, производства и процесса сбыта

    –азработка нового продукта

    ћен€ очень интересовал процесс, используемый американскими компани€ми дл€ разработки эпохальных новых продуктов. я увидел, что ни используют «гениальный подход», когда компани€, обнаруживша€ выдающуюс€ личность, возможно, гени€, предоставл€ет ему/ей необходимые ресурсы, услови€ и рабочую обстановку.  омпани€ облегчает такой личности наилучшее исполнение своей работы без учета возраста, благососто€ни€, образовани€ или опыта, как это часто делаетс€ в €понских компани€х. ¬ противоположность этому метод, используемый в €понских компани€х, примен€ющих  ” , может быть назван «систематическим подходом».

    ћы часто удивл€емс€ выдающейс€ оригинальности, лежащей в основе новых американских продуктов, что €вл€етс€ результатом предоставлени€ гению свободы действий, но иногда мы сталкиваемс€ с проблемами второстепенных компонентов продукта, выполненных обычными служащими. ¬ противоположность этому €понские издели€ могут иметь меньше проблем, так же как и меньше оригинальности, хот€ €понские компании приложили большие усили€ дл€ того, чтобы избавитьс€ от этой слабости. ѕодвод€ итог, јмерика сильна в своем подходе к гени€м, но слаба в своем систематическом подходе. япони€ – полна€ противоположность.  омпании в обеих странах нуждаютс€ в преодолении этой слабости и дальнейшем развитии своих сильных сторон. ’от€ некоторые компании уже исследуют эту проблему, дл€ того чтобы достигнуть этого состо€ни€, может потребоватьс€ значительное число лет. (я полагаю, что было бы очень хорошо, если бы американо-€понский центр развити€ мог быть образован где-нибудь посредине “ихого океана.)

    ѕроизводство

    «а последнее дес€тилетие дисциплина в верхнем эшелоне американских фирм, кажетс€, значительно укрепилась. Ћюди работают более старательно, и пор€дка стало намного больше.  ружки качества, Quality circles, система статистического контрол€ процессов и группова€ работа станов€тс€ обычными инструментами улучшени€ качества. Ќекоторые компании хот€т также продвинуть систему «точно в срок».

    ƒол€ рынка

    –уководство американских компаний обычно придает большое значение «размеру прибыли», нежели «росту оборота», «соотношению прибыли к торговому обороту» или «доле рынка». Ќа основании этой    концепции американские фирмы-производители урезали менее прибыльный бизнес или перевели производство за рубеж. —ледует сказать, что это – негативные элементы, вызвавшие "опустошение" американских фирм-производителей. ќднако недавно некоторые компании стали более заботливыми относительно их доли рынка и провели сравнительный анализ с качеством изделий своих конкурентов.

    «аключение

    ¬ вопросах продвижени€ качества по€вились американские компании, начавшие с энтузиазмом эффективно проводить работу по вопросам качества в последнее дес€тилетие и предпринимающие решительные последующие шаги дл€ продолжени€ этой работы. ’от€ темп таких шагов довольно медленный, они достигают успешных результатов.

    ¬ начале 1993 года, как обычно, €понска€ пресса выпустила свой анализ итогов прошедшего года. “ри статьи привлекли мое внимание. ќдна из них, посв€щенна€ производству полупроводников, указывала на то, что компани€ NEC, лидировавша€ по этому показателю последние семь лет, уступила свои позиции компании INTEL, чьи продажи выросли до п€ти миллиардов долларов (рост на 26 процентов по сравнению с предыдущим годом). ¬тора€ стать€, посв€щенна€ общим объемам продаж автомобилей, указала на то, что автомобиль Ford Taurus обошел Honda Accord в —Ўј, как лучше всего продающийс€ пассажирский автомобиль. “реть€ стать€, использующа€ данные из Dataquest, была посв€щена персональным компьютерам и сообщала, что по всему миру американские компании (IBM, Apple и другие) завоевывают все большую долю рынка. Ёти факты указывают на тенденцию: за последние дес€ть лет американские усили€ по улучшению, включа€  ” , в некоторых отрасл€х постепенно привели к хорошим результатам. ћы, кажетс€, находимс€ в начале новой эры, в которой международна€ конкуренци€ основана на качестве. Ёти факты действительно впечатл€ют, и € хотел бы понаблюдать, как дела после этого будут идти дальше.

    ¬виду того, јмерика €вл€етс€ такой большой страной, пройдет много времени, прежде чем она получит макроэкономические результаты, такие как вклад в ликвидацию торгового дефицита. ¬ случае с японией это зан€ло около 20 лет, когда после введени€    торговый баланс стал положительным.  ак € уже говорил, похожие проблемы возникают в американских и €понских фирмах, впервые применивших  ” . я часто слышал от американских специалистов мнение о том, что в —Ўј трудно внедрить  ”  из-за культурных особенностей страны. я не согласен с этим мнением. √ораздо более важным фактором, € полагаю, €вл€етс€ степень мотивации высшего руководства дл€ того, чтобы стать частью  ” , а сомнение руководства относительно  ”  €вл€етс€ его величайшим врагом. «Ќужно ли так много работать?» или «ƒолжен ли € так много работать?» Ёто показывает, что они по-прежнему основывают свою профессиональную самооценку на традиционных средствах измерени€, присущих их компани€м.  ачество улучшитс€, если высшее руководство применит свое лидерство дл€ постепенного внедрени€  ”  в масштабе всей корпорации на многие годы вперед.

     огда € раздумываю о том, как американские фирмы будут развивать де€тельность в области  ”  в будущем, одним средством вли€ни€ €вл€ютс€ средства массовой информации. ќни стрем€тс€ обсуждать краткосрочный эффект от качества.  роме того, американский потребитель имеет тенденцию оставатьс€ некритичным в отношении продукции и услуг плохого качества. ѕозвольте мне развить эти два момента.

    ќдной из характеристик €понского  ”  €вл€етс€ то, что приблизительно до 1980 года €понские средства массовой информации удел€ли мало внимани€ движению за  ” , как его заслугам, так и недостаткам. ¬ результате высший €понский менеджмент мог концентрироватьс€ на  ”  в долгосрочном плане, не забот€сь о комментари€х в средствах массовой информации. Ќедостатком €вилось то, что на распространение де€тельности по  ”  по всей стране ушло слишком много времени.

    ¬ случае с —Ўј в начале 1980-х американские средства массовой информации начали удел€ть внимание движению за качество, поэтому информаци€ о нем распространилась быстро. ¬ различных органах массовой информации по€вилось множество статей об этом. ќднако есть несколько фирм, быстро внедривших  ”  только лишь потому, что это было модно. ѕоэтому де€тельность в области качества в таких компани€х имеет тенденцию стать поверхностной или кратковременной. ќ таких компани€х следует сказать, что они провод€т  ”  ради самого  ” . ѕоэтому не удивительно, что средства массовой информации могут найти легкие объекты дл€ критики. ќдин из моих друзей, лидер в американском мире качества, однажды показал мне критическую статью, по€вившуюс€ в одной из ведущих газет и попросил мен€ сделать комментарий. —тать€ критиковала абсолютный размер средств, ассигнованных фирмой на внедрение  ” . я ответил, что мой друг должен рассчитать средний размер расходов на одного работника, а также соотношение к объему продаж. ќбычно такие статьи удел€ют мало внимани€ размеру компании и времени на расходование бюджета. ¬место этого авторы берут общий размер как точку отсчета даже тогда, когда бюджет был рассчитан на п€ть лет. Ёто часто приводит людей к шокирующей мысли: « ак дорого!»

    ѕо моему опыту, така€ работа стоит приблизительно 0.1-0.3% от общего объема продаж в плане расходов, необходимых дл€ содержани€ департамента по обучению, тренировке и продвижению качества. —тоимость может измен€тьс€ в зависимости от того, насколько интенсивно фирма внедр€ет его или какие ассоциированные затраты включаютс€. ѕоэтому в случае с гигантским предпри€тием, чей общий объем продаж достигает дес€ти миллиардов долларов, обща€ стоимость может быть между дес€тью и тридцатью миллионов долларов в год. √овор€ одним словом, именно така€ стоимость должна быть допущена, когда фирма внедр€ет работу по качеству с целью улучшить свою продукцию/услуги и осознать пользу научных методов.

    ћне кажетс€, что американские потребители довольно чувствительны к цене продукции. — другой стороны, они снисходительно в отношении качества до тех пор, пока изделие не окажетс€ предметом ответственности за качество. Ћюди считают, что жаловатьс€ бесполезно, потому что страна така€ больша€, а конкуренци€ слишком слаба. Ќапример, летом прошлого года, когда € совершал ночной перелет через континент, мой самолет вылетел из —ан-‘ранциско на час позже графика. ѕричина заключалась в опоздании пилота. ¬ результате € не смог сделать пересадку в „икаго и потер€л три часа. я не видел, чтобы кто-нибудь из пассажиров жаловалс€ наземному персоналу этой авиакомпании в аэропорту „икаго. ѕоскольку задержка была вызвана не погодой, а нехваткой внимательности со стороны авиакомпании, можно было предположить, что наземный персонал в „икаго будет ожидать нас у выхода, жела€ оказать услугу дл€ транзитных пассажиров. ќднако по такому случаю € не увидел у выхода кого-либо из наземного персонала. Ѕезразличие авиакомпании привело мен€ к мысли о том, что, если пассивное воспри€тие мира таким, как он есть, подрывает улучшение качества американских продуктов и услуг.

    ¬ заключение, есть много схожего между развитием де€тельности в области качества в  ”  в —Ўј и японии. ’от€ различие существует, оно не €вл€етс€ решающим. ѕоэтому это позвол€ет мне предположить, что опыт и знани€ в обеих странах €вл€ютс€ до некоторой степени взаимозамен€емыми.

—правки

    ѕризнательность: я признателен профессору –оберту  оулю за помощь в про€снении использовани€ английского €зыка в насто€щей статье, а также в содержании различных идей. я благодарен также г-же Ќорико  усаба за содействие в подготовке данной статьи.

1. Ќ.  ано «ƒелова€ поездка в ≈вропу через шесть лет», ’иншитсу  волити, журнал €поского общества контрол€ качества, ан €понском €зыке, 12 (1982): 24-28.

2. Ќ.  ано и  .  ура «–азвитие контрол€ качества через, как оно видитс€ компани€ми, удостоенными ѕремии ƒеминга», Rep. Stat. Appl. Res., JUSE, 37 (1990-91): 79-105.

3. Ќ. ано «ѕотогонна€ теори€ качества: ќсознание кризиса, видение и лидерство», ’иншитсу  волити, журнал €понского общества контрол€ качества, на €понском €зыке, 19 (1989): 32-42.

4. Ibid.

5. Ќ.  ано «ѕеревод на английский €зык технических терминов применени€  ” », ’иншитсу  волити, журнал €понского общества контрол€ качества, на €понском €зыке, 22/3 (1992): 91-99 и 22/4 (1992):

87-93.

6. Ќ. ано «—равнительное изучение западного и €понского   », меморандум, 207-е научное собрание яј— (японска€ ассоциаци€ стандартов) COSCO научное собрание, на €понском €зыке, 1982.

7. Ќ. ано «—итуаци€ еще не так плоха, и в этом заключаетс€ проблема американских фирм», ’иншитсу  волити, журнал €понского общества контрол€ качества, на €понском €зыке, 10 (1980): 227-232 и 11 (1980): 87-93.

8.  ано (1989), op. cit.

9.  ано (1980), op. cit.

10. E. Ћолер III и —.A. ћорман « ружки качества после преход€щего увлечени€», √арвард бизнес ревю, 63 (€нварь/февраль 1985): 65-71.

11.  ано (1992), op. cit.

ќпубликовано в QUALITY - ћенеджмент качества и ISO 9000





“акже на сайте:
 онцепци€ обучающейс€ организации
 ак превратить клиента в участника разработки приобретаемой им продукции.

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?