Есть только один путь к счастью: преодолеть беспокойство о том, что мы не в силах изменить. (Эпиктет)

QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000


В. Пронников

И. Ладанов

Успехи японской экономики во многом обусловлены деятельностью социально-профессиональной прослойки управляющих, чаще называемых у нас менеджерами. Представители этой прослойки функционируют практически во всех японских фирмах.

Прослойка менеджеров распадается на высший, средний и низший эшелоны. Понятие «менеджер» охватывает многочисленную когорту руководителей разного ранга.

МЕНЕДЖЕРСКИЙ КОРПУС

Японский тип менеджера сложился в 50-е гг. В довоенном японском бизнесе функции менеджеров исполняли «распорядители» («банто»), которые представляли на предприятиях интересы владельцев — хозяев заводов, фабрик, рудников и т. д. Их главной особенностью считать отсутствие какой бы то ни было самостоятельности. Не будет большой ошибкой утверждать, что «банто» специально культивировали у себя поведенческие установки, целиком и полностью ориентированные на подлаживание к субъективным вкусам хозяина, старательно глушили в себе даже робкие ростки инициативного подхода к фирменным проблемам.

В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда в Японии во весь рост встала задача догнать мастеров капиталистического мира, такие слепые исполнители указаний уже выглядели анахронизмом. Позиции наемных менеджеров в области повседневного руководства производственной, сбытовой, научно-исследовательской и другими видами деятельности резко укрепились. Беспрецедентно вырос престиж принадлежности к менеджерской прослойке. Несравненно большие требования стали предъявляться к личным достоинствам менеджера — его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, его способности творческого подхода к самым неожиданным поворотам текущего положения дел, проницательности, «перспективности» мышления и т. д.

Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена особенностями национального характера, в котором, как указывалось, психологии группизма принадлежит одна из главных ролей. Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, что чаще всего имеет место при введении в ту или иную группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их так или иначе объединяет общность судьбы. Не случайно и в менеджерских кругах встречаются так называемые «кланы», в частности «гакубацу», т. е. «кланы» выпускников какого-нибудь одного университета.

Университетские «кланы» в японском управленческом корпусе — довольно распространенное явление. Менеджеры ведущих японских компаний — это, как правило, выходцы из какого-то одного привилегированного университета. Среди менеджеров, конечно, попадаются и выпускники других учебных заведений, но они постоянно чувствуют себя чужаками.

Солидарность «клана» начинает формироваться за пределами компании. Ее первые ростки пробиваются в психологии выпускника средней школы, который, чтобы стать кадровым работником компании, должен закончить не какой-нибудь, а конкретный университет.

Как только удачливый абитуриент вступает в стены избранного им университета, он оказывается втянутым в атмосферу, где господствуют идеалы той самой компании, которая является предметом его мечты. С первых дней обучения новоиспеченный студент готовит себя для жизни в «отчей организации». Именно для жизни, а не только для работы. Задолго до поступления на работу такой студент пропитывается теми моральными ценностями, которые господствуют в «его» фирме. А там его встречают выпускники прошлых лет, которые берут молодых коллег под свое покровительство.

Господство в компании какого-то одного университетского «клана», считает японский экономист Кацуо Нода, порой имеет негативные для научного управления производством последствия, поскольку способно поставить под сомнение объективность подходов к решению задач, выхолостить идею достижения консенсуса. Он пишет, что многие фирмы стараются открывать свои двери для выпускников разных университетов.

Однако крутой перелом сложившейся практики набора сопряжен с немалыми трудностями. Психология группизма сильна и вряд ли сдаст позиции в обозримом будущем. Кроме того, психология эта прекрасно соответствует «системе сеньоризма», которой мы уже касались. Названная система служит, как говорилось, стабильной базой должностного продвижения, в том числе и для менеджеров.

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре выделяются три уровня: а) высшая администрация (кэйэйся); б) среднее управленческое звено (каприся), которое включает заведующих отделами (буте), заведующих секциями (кате), заведующих подсекциями (какари); в) рядовые работники управления (ип-паия). В соответствии с требованиями «системы сеньоризма» выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет, В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет — до заведующего отделом и далее до директора.

Такой порядок продвижения отвечает ценностным ориентациям японского общества и сохраняет за собой доминирующее положение. Однако в механизме его функционирования все чаще происходят сбои. Противоречие между старшинством как основным критерием продвижения и способностями, знаниями, претендующими на эту роль, постепенно обостряется. Главное обвинение, выдвигаемое в адрес «системы сеньоризма», состоит в том, что она не дает достаточного простора молодым талантам, что одаренная молодежь вынуждена слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. С такими обвинениями, однако, выступают преимущественно представители мира науки, в то время как подавляющее большинство молодых работников терпеливо ожидают «своего часа» и продолжают скрупулезно выполнять свои обязанности.

Рассмотрим в качестве примера положение заведующих секциями, на которых лежит весьма тяжкое бремя управленческой работы.

Средний эшелон в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, наделен исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами.

Кате, например, решает, кому из работников секции поручить ту или иную работу, как оценить качество ее выполнения, как равномерно распределить нагрузку на персонал и т. д. Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и поддерживать связи со смежниками, следить за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т.п.

Много времени и усилий требует от кате работа непосредственно с людьми. Он должен вникать во все детали производственной и личной жизни своих подчиненных, знать и учитывать их настроения, потребности и интересы, он должен быть популярным в их среде, пользоваться у них непререкаемым авторитетом. Для достижения этой цели все средства хороши — от личных бесед до участия в спортивных соревнованиях и походах в кафе и рестораны. Там же ему, разумеется, приходится бывать и с поставщиками, и с потребителями, и, конечно, с собственным начальством. В Японии такая практика считается нормой, хотя и нигде формально не значащейся.

Проводя на службе по 12—14 часов и не требуя никакой дополнительной оплаты, кате неустанно работает над собой, стараясь добиться совершенного знания не только своей, но и смежных профессиональных областей.

Согласно итогам опросов, до 40% кате задумываются над тем, чтобы изменить характер своей работы. Частично это, видимо, объясняется их предельной загруженностью. Но только частично. Более важной причиной следует считать явное несоответствие объемов выполняемой работы (а значит, и представлений о собственных способностях) и скоростей должностного продвижения. Изобретение для заведующих секциями почетных титулов, к чему прибегают некоторые фирмы, помогает слабо. О симптомах «болезни» кате как о социальном явлении заговорила печать.

Интересно, что теоретики менеджмента рекомендуют лечить эту болезнь главным образом психологическими средствами — обращениями к чувству национального долга заведующих секциями, призывами к повышению их общественно-трудовой активности. Если с первым средством, учитывая соответствующие материалы предыдущих глав, все более или менее ясно, то второй выглядит достаточно парадоксальным. Как же можно интенсифицировать и без того интенсивную деятельность кате?

Но речь идет не о механической интенсификации, которая, несомненно, только бы многократно усилила фрустрацию. Имеется в виду дальнейшее развязывание инициативы заведующих секциями, ослабление давления на них сверху, укрепление их самостоятельности, облегчение условий, благоприятствующих более полной мобилизации их творческого потенциала.

Чем более независим менеджер, чем большей свободой действий он располагает, чем большие возможности выбора альтернативных решений ему предоставляются, тем меньше внимания уделяет он, с точки зрения теоретиков научной организации производства, негативным аспектам окружающей его среды, даже если аспекты эти превалируют. Слов нет, подобная точка зрения отражает черты особого стиля управления, который, по нашему мнению, заслуживает права именоваться японским стилем.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Одного ознакомления с общими положениями японской теории и практики менеджмента, о которых шла речь в главе 2, еще недостаточно для того, чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом. Необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма «Мацу сита дэнки», система управления в которой является в некотором роде эталоном. Эта система довольно часто описывается в периодической печати, популярной и исследовательской литературе. Мы воспользуемся работой американских авторов Ричарда Паскаля и Антони Атоса, наиболее полно отразившей, на наш взгляд, ее основные особенности.

Электротехническая фирма «Мацусита дэнки» входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о «Мацусита дэнки» будит в японских бизнесменах чувство благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют «методами управления Мацусита ». Можно сказать и так: методы эти считаются безукоризненно совершенными, все остальные нуждаются в доработке и шлифовке.

Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера за мизерную плату. Кто знает, как бы сложилась жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания «Мацусита дэнки» стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коноскэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.

В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

Еще в 30-х гг., когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов — человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте — персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945—1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955—1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены Совета пользовались полной свободой действии, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. По этому поводу он писал: «Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно поэтому я решил сложить с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику».

Однако в 1977 г., в период очередных затруднений он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.

Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управления К. Мацусита?

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, определяющей позиции отдельных элементов организационной структуры, встречи и телефонные переговоры с их руководителями постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий» Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Пребывать в кабинете и наблюдать за «полем боя» мог только сам Мацусита, хотя и он всегда рвался на «передний край». Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 — можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».

Вторая черта его стиля — настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики:

«Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну, во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия синто, а также японизированные буддизм и конфуцианство пропитаны националистическим духом. В них заложены идеи, побуждающие японцев к сознанию своей причастности к общенациональным интересам: Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е. государственные, устремления как свои собственные.

Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников. Объединим наши силы и разум, Сделаем все во имя процветания производства. Пусть наши товары текут к народам всею мира, Пусть текут они беспрерывно и вечно, Как вода из нескончаемого фонтана. Расти, индустрия, расти, расти! Да здравствует гармония и честность! Да здравствует «Мацусита дэнки»!

Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

Вот этот кодекс: «Наши принципы. Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо. Прогресс цивилизации — это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме — ключ к успеху.

Наши духовные ценности: 1) служение нации путем совершенствования производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за качество; 5) достоинство и подчинение; 6) идентификация с фирмой; 7) благодарность фирме».

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

Практика организации управления в японских фирмах подтверждает, что они охотно заимствуют философию Мацусита, разрабатывают у себя аналогичные кодексы, используют аналогичные системы воспитания кадров. Один из директоров фирмы «Мацусита дэнки» говорит: «Популярность такой философии объясняется тем, что она позволяет удачно сочетать рационализм Запада и иррационализм Востока».

С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора. Организацию он представлял в виде бочки с набитыми на нее обручами: без обручей бочка дает течь, без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.

Огромную роль в этой мобилизации, в объединении усилий работников играет рассматриваемая двуединая система подготовки работников. Вторая сторона этой подготовки (профессиональное обучение) представляет собой целую индустрию производственного образования.

Так, все специалисты начинают с самых азов, выполняя в течение шести месяцев обязанности рядовых работников, а потом стажируются по своей должности. С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, поддержания и развития в них чувства сопричастности деятельности фирмы в целом, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме «Мацусита дэнки» каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. В результате со временем большая часть работников оказывается подготовленной для работы практически по всем основным специальностям, необходимым фирме. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. «Поставить человека на свое место,— говорил он,— значит, получить от него максимальную отдачу».

Некоторые наблюдатели, ознакомясь «на бегу» с практикой управления персоналом в фирме «Мацусита дэнки», скептически оценивали внедренную здесь философию воспитания. Однако стимулирующий потенциал этой философии столь силен, что его ощущают не только рядовые работники и менеджеры-японцы, но и иностранцы. Вот свидетельство пуэрто-риканского инженера, прошедшего вместе с сотней работников стажировку на одном из заводов фирмы «Мацусита дэнки»: «Каждое утро перед началом рабочего дня мы выстраивались и громко все вместе проговаривали моральный кодекс Мацусита, делая акцент на семи духовных ценностях. Сначала нам казалось это очень смешным, но постепенно мы осознали, насколько эта философия воздействует на умы и сердце работающих. Мы почувствовали это на себе».

Как-то один из основателей автомобильной компании «Хонда» сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95% сходны, однако те 5%, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых важных сторон управления. Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские — на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения.

Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования, нельзя помышлять о возможности остановки на пути к достижению идеала.

СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ

Стиль мышления менеджеров — категория сложная, с трудом поддающаяся всесторонней характеристике. Его проявления весьма многообразны и, разумеется, сильно отличаются друг от друга по значимости, по весомости. Берем на себя смелость утверждать, что у японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений.

На первый взгляд порядок этот ничем не примечателен — он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов: 1) постановка проблемы; 2) ее анализ; 3) определение возможных путей решения; 4) выбор конкретного пути; 5) постановка задач исполнителям.

Но за этим сходством скрываются весьма существенные различия. Суть их в том, что порядок принятия решений в японских фирмах опирается на традиционные принципы, двух из которых мы так или иначе касались в ходе предшествующего изложения. Имеет смысл вернуться здесь к анализу их сущности в плане связи с принятием решений.

Речь прежде всего идет о группизме, который, к примеру, ставится Э. Вогелем на первое место среди факторов, обусловливающих в Японии принятие решений. Группы имеют место в любой этнической общности, но Япония выделяется исключительно высокой степенью групповой сплоченности.

В течение многих веков в сознание японцев внедрялись идеи о необходимости принадлежности к группе, беззаветной преданности ей, полной зависимости от нее, вплоть до растворения в ней своего собственного индивидуального начала. Первичной и наиболее прочной группой вплоть до окончания второй мировой войны была семья кланового типа (нэ) со строго определенными нормами субординации, стандартами поведения. До сих пор типичные для «нэ» отношения в различных формах воспроизводятся на широких социальных горизонтах — на предприятиях, в границах всей страны — и с готовностью воспринимаются подавляющим большинством японцев.

О силе их групповой идентификации дает представление то обстоятельство, что они сами себя воспринимают прежде всего с точки зрения интересов группы, отодвигая свои личные интересы на второе место.

Стоит в этой связи отметить, что даже собственное «Я» у японца проявляется не так, как у европейца. Эта специфика наглядно просматривается в процессе общения. Местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу склонность «тонуть» в группе проявляется в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре целую массу таких штампов, чтобы не выделить свое «Я». Он часто говорит «досэ» («вообще, «в конце концов»), «с¨сэн» («совершенно»), «Яннари» («все равно, «все же»), «сасута» (« в самом деле »), а не « я так думаю ». В крайнем случае он предпочтет сказать «соомоварэру» («мне так думается»). Страдательная форма переносится японцами как-то легче.

Господство группизма уже само по себе предопределяет характер принимаемых решений. Очевидно, что в них должен быть по возможности приглушен налет индивидуальности, что нейтральность в отношении «частных» интересов им следует сочетать с максимально точным и полным воплощением интересов коллективных.

Группизм обеспечивает и «рассредоточение ответственности» за принятое решение. Ни лица, готовящие его проект, ни лица, утверждающие этот проект, не выделяются в качестве ожидающих лавров или наказаний. Но это отнюдь не показатель обезлички. Всю полноту ответственности за принятое решение несет группа.

Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип, о котором упоминалось выше,— принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). Принцип этот также культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.

И до сих пор стремление к согласованию, стремление не допустить ничего такого, что могло бы вылиться в нанесение урона одной частью общности другой ее части, остаются очень и очень заметными элементами поведения японцев. Постоянная нацеленность на учет мнений других членов группы, на взаимодействие с ними воплощается и в установке, предусматривающей участие в принятии решений всех заинтересованных лиц с непременным сведением воедино их точек зрения.

Установка эта описывается в Японии термином «нэ-маваси». «Иэмаваси» означается буквально «обрубание корней». В сущности, это «сглаживание углов», т. е. улаживание разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и т. д. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предполагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями позволяют говорить о третьем принципе процесса их принятия. Мы имеем в виду принцип, пусть и иллюзорный, «направленности управления снизу вверх».

Принцип этот зафиксирован в маршруте движения проекта решения. В самом деле, формально руководство фирмы на первых порах выдвигает лишь общие соображения, т. е. совместно со специалистами среднего эшелона управления определяет проблему, в отношении которой должно быть принято решение, и передает ее на детальный анализ «вниз», в секцию. Именно здесь при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложениями. Подготовленный документ рассылается затем «вверх и в стороны» заинтересованным лицам, которые знакомятся с ним, визируют и возвращают в подготовившую его секцию. Руководитель последней докладывает отработанный и визированный документ верховному руководству, после чего он вступает в силу.

Вся эта процедура именуется японскими менеджерами «ринги». Термин «Ринги» не имеет адекватного эквивалента в русском языке. Он состоит из двух китайских иероглифов — «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»). В «Большом японо-русском словаре » под редакцией академика Н. И. Конрада термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания».

Мы располагаем всеми основаниями констатировать, что в представленной только что процедуре принятия решений имеет место каждый из указанных выше пяти логических шагов. Но основной упор в японской практике делается именно на «выбор конкретного пути решения проблемы» и «постановку задач исполнителями», т. е. на те шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют низовые управленческие звенья. Не зря, разумеется, мы назвали «направленность управления снизу вверх» иллюзорной. Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне лишь утверждением решения, на самом деле, как мы видели, инициируют его и, добавим, ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования. Тем не менее психологически решение при столь большой активности «низов» воспринимается как исходящее от них.

Многочисленные печати (визы) на проекте решения, который называется «рингис¨», свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение принимается, больших усилий для его популяризации и продвижения уже не требуется. Необходимость этого снята процессами обсуждения и согласования. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения укоренить детали обсуждаемой проблемы в умах большинства чиновников и конкретных исполнителей. Каналы, по которым проходит «рингис¨», пронизывают практически всю организацию как по вертикали, так и по горизонтали. Когда «рингис¨» достигает руководства, он уже «обрастает» положительным мнением всех низших инстанций и заинтересованных лиц, и тем самым вероятность разногласий и конфликтов в организации минимизируется.

Если высшая инстанция накладывает на «рингис¨» вето, то делает это в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, «сохранили лицо». Как правило, в таких случаях представитель руководства публично превозносит «рингис¨» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют необходимые условия.

В последнее время в литературе можно встретить критику процедуры «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингис¨» часто загружают каналы организационной структуры ненужной информацией. Но об отказе от ее использования нет и речи, хотя некоторые усовершенствования (сокращение числа пунктов рассылки «рингис¨», стандартизация порядка визирования и т. д.) и осуществляются.

В Японии процедуру «ринги» часто относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей «предусмотрительно, осторожность, коллективную ответственность». При этом все те, кто стоит у кормила власти, усматривают в «ринги» средство поддержания гармонии, «классового мира» в организациях.

Многие даже рядовые работники вполне разделяют такую оценку. Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему «ринги» эффективным рычагом управления. Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что система « ринги » в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены, что японцы в конце концов придут к западной манере принятия решений. Нам же представляется, что, по крайней мере, в обозримом будущем японцы не откажутся от «ринги».

Безусловно, отдельные аспекты «ринги» будут изменяться, но, во-первых, эти изменения, несомненно, будут чисто японскими, а во-вторых, они вряд ли коснутся ее существа, тех ее качеств, благодаря которым оказывается сильнейшее психологическое влияние на массы работников, вследствие демократической по форме процедуры принятия решений воспринимающих идеи, содержащиеся даже в «директивных» предложениях руководства, как свои собственные. По словам М. ¨сино, поскольку у японцев есть «ринги», им не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений.

Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты акцентируют внимание на самых разнообразных сторонах их деятельности. Многие подчеркивают динамизм их поведения. Английские социологи считают, что у японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность, нерешительность, замкнутость. По мнению американских исследователей, им свойственна в первую очередь тяга к авторитарности. Данная черта, как полагают эти исследователи, обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших и т. д. Но из наблюдений за деятельностью японских менеджеров разных рангов у нас сложилось представление о том, что главной их чертой является предприимчивость. Именно предприимчивость, понимаемая нами как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений.

Все названные качества в изобилии демонстрируются японскими менеджерами, фирмы которых ведут острую конкурентную борьбу на внешних рынках. Об этом красноречиво свидетельствуют многообразные приемы, используемые японскими менеджерами для развития, к примеру, неценовой конкуренции с продукцией тех стран, на рынки которых проникают японские фирмы. Ограничимся здесь упоминанием о том, что и японские телевизоры, и японские автомобили реализуются на американском рынке, в сущности, по тем же ценам, что и соответствующая продукция местной индустрии, но пользуются гораздо большим успехом не в последнюю очередь благодаря своему имиджу, обеспеченному как высоким качеством, умелой рекламой, так и точной ориентацией на выбранного потребителя, на его вкусы и материальные ресурсы, бесчисленными формами «ухаживания » за потребителем и до и после совершения покупки.

Конкурентная борьба на внутреннем японском рынке также дает громадное количество доказательств подобного рода. Но мы хотели бы подчеркнуть, что предприимчивость японских менеджеров находит выражение не только в столкновениях друг с другом или с зарубежными коллегами. Она проявляется в каждом их конкретном действии. Так, американские исследователи, наблюдавшие за рядом японских фирм, следующим образом отметили организованность, с которой была проведена перестройка их работы: «Мы были поражены драматическим характером перемен и скоростью, с которой они были осуществлены. В течение недели почти все 500 высших бизнесменов сменили работу, многие переехали из Токио в Осаку и наоборот. Буря утихла, и работа продолжалась как обычно».

А вот примеры, заимствованные нами из книги «Японский стиль управления » известного специалиста по теории управления профессора Ивата.

Ниигатской фабрике одной из текстильных компаний предстояло расширить масштабы производства. В связи с этим необходимо было обеспечить надежный сбыт товаров. В создавшейся ситуации единственным выходом было заключение деловой сделки с известным оптовиком в г. Осака. Управляющий фабрики знал, что оптовик не захочет устанавливать деловые отношения с незнакомым бизнесменом. Тем не менее он послал своего уполномоченного к оптовику с просьбой дать согласие на встречу. Оптовик отнесся к предложению холодно, выказал явную нерасположенность к подобной встрече. Но, следуя правилам японского этикета, он уклонился от прямого отказа. Уполномоченный, в свою очередь, чтя нормы отношений между старшим и младшим, дал понять, что очень благодарен за благосклонность такого известного в Японии человека к сделанному предложению, и безропотно удалился. Однако он и не думал возвращаться назад ни с чем. Испросив разрешение у своего шефа, уполномоченный приступил к изнуряющей осаде оптовика.

Первыми объектами своего воздействия он избрал служащих компании, отдавая предпочтение женщинам. Забегал к ним «иногда» на минутку поболтать или выпить чашку чаю, делал комплименты, поздравлял по разным поводам. Так продолжалось около полугода. Уполномоченный не торопился, искал подходящего случая. Управляющий оптовика вскоре приметил вежливого визитера и однажды вслух сказал: «Какой воспитанный молодой человек! Мне кажется, я его где-то видел». С тех пор они стали встречаться довольно часто. И всякий раз управляющий не переставал восхищаться манерами своего симпатичного знакомого.

Время бежало, встречи учащались. Так прошло еще полгода. Между управляющим и уполномоченным текстильной фабрики завязались тесные взаимоотношения, вышедшие за рамки норм «старший — младший» и вступившие в рамки норм «амаэ» (стремление младшего к зависимости от старшего). В силу особенностей поведения в этих рамках старший ожидает от младшего почтения, в ответ же платит ему покровительством. В итоге через год после начала «переговоров» между оптовиком и текстильной фабрикой была заключена сделка, и планы расширения производства удалось успешно претворить в жизнь.

Или другой пример. В Японии, как отмечалось, действует огромное число мелких предприятий, выживание которых сплошь и рядом требует немалой изворотливости от их менеджеров. Так вот, неподалеку от одного частного университета располагался небольшой магазинчик спортивных товаров. Хозяин магазинчика едва сводил концы с концами. Товары не пользовались спросом. Университетская спортивная база предпочитала обращаться к услугам более отдаленных торговых предприятий. Удивительно было то, что любой спортивный инвентарь, в котором нуждались университет и отдельные студенты, в достаточном количестве имелся в магазинчике. Но его владелец не умел устанавливать с покупателями надлежащих отношений.

Как-то раз один из продавцов этого магазина, выпускник полной средней школы, заехал в университет, походил по спортивной базе, поздоровался со своими знакомыми и уехал. Через некоторое время он нанес второй короткий визит. Затем стал частым, но не надоедливым гостем сотрудников факультета физического воспитания. Беседовал с ними, умеренно спорил по вопросам спортивных достижений, но никогда не заводил разговора о делах магазина. Так пролетело полгода. В конце этого срока сотрудники факультета стали считать молодого торговца своим коллегой. Преподаватели физического воспитания стали заказывать у него недорогой инвентарь, оплачивая покупку в кредит. Это им было очень удобно: продавец всегда находился под рукой. Он не требовал немедленного погашения платежей, ничего не записывал на глазах покупателей, "верил" им на слово.

Взаимоотношения продавца с сотрудниками факультета развивались, они вступили в фазу доверительности. И вот тогда захудалый магазинчик спортивных товаров превратился в настоящую торговую фирму. Ее главой через десять лет после описываемых событий стал тот самый достаточно предприимчивый рядовой работник. Хозяин магазинчика, лишенный этого крайне необходимого качества, оставил свой пост.

Может быть, с особой силой предприимчивость японских менеджеров заявляет о себе в сфере стимулирования человеческого фактора. Недаром, по словам председателя правления фирмы "Сони" Акино Морита, если у кого-то что-то плохо получается, значит, он слишком мало занимается своими рабочими. По мнению известного экономиста Абернети, руководители японских компаний подготовили рабочую силу, знающую что к чему, желающую работать и психологических захваченную работой. Добавим к тому следующий вывод группы американских исследователей. "Проблема производительности

это не столько истина, известная только японцам, сколько простая тайна человеческой лояльности, приверженности делу фирмы, проявляющейся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании, а попросту - человеческая связь между подчиненным и его начальником".

Что касается последней, то это предмет отдельного разговора. В части установления неформальных отношений с подчиненными, с рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не ведает границ. Наряду с достаточно известными приемами они обращаются и к откровенно нестандартным. Так, президент фирмы "Уай-Кай-Кэй", выпускающей застежки-"молнии", пишет В. Цветов, ежедневно около часа работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что хочет показать рабочим свое родство с ними, а также убедить их наглядно: президент может справиться с любой работой, которую он поручает персоналу. В японских фирмах, пишет М. Моритани, менеджеры и рабочие поточных линий едят одну и ту же пищу в одних и тех же кафе. А в одном из английских филиалов видной японской фирмы управляющий каждый день в конце рабочего дня снимал свой пиджак, закатывал по колено брюки и, вооружившись половой тряпкой, усиленно надраивал в своем кабинете пол. Обслуживающие фирму англичане сначала были шокированы таким поведением большого шефа, но постепенно именно из-за такого его поведения прониклись к нему неподдельным уважением.

Нужно сказать, что налаживание неформальных отношений с работниками выполняет и более значительную функцию, чем стимулирование личного фактора производительности труда. Оно камуфлирует статусную дифференциацию между различными прослойками японского общества, скрадывает масштабы социального раз межевания. Иными словами, предприимчивость в данном случае служит уже политическим целям, целям установления "классового мира", удержания работников в зоне влияния консервативного лагеря.

 

ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ

Несмотря на то что по данным официальной статистики численность японской армии менеджеров приближается к трем миллионам, острота их нехватки не спадает. Формами подготовки менеджеров являются:

а) обучение в вузах и специализированных учебных заведениях;

б) стажировка на курсах повышения квалификации;

в) совершенствование мастерства в условиях практического руководства трудовыми коллективами.

Основы науки управления усваиваются, например, в Токийском, Осакском, Нагойском, Киотоском, Нагасакском университетах, где функционируют различные управленческие курсы. Студенты, приобретая конкретную специальность, скажем экономиста, одновременно изучают и менеджмент. Помимо университетов в Японии действуют специализированные учебные заведения по подготовке менеджеров. По оценке Японской ассоциации управления, в начале 80-х гг. число их достигало двухсот, причем часть находилась в ведении государства. Около 40 научно-методических центров по подготовке менеджеров организовано при крупных банках, торговых и промышленных фирмах.

В рамках этих заведений ежегодно реализуются тысячи учебных программ, в основе которых лежит единая педагогическая концепция. Суть ее в формировании у обучаемых трех групп навыков: технологических, коммуникативных и концептуальных.

Технологические навыки связаны с освоением конкретной профессии. Они, естественно, превалируют у менеджеров низшего звена. По мере движения вверх по ступеням управленческой иерархии относительное значение этих навыков снижается. Их место занимают коммуникативные и концептуальные навыки.

Первые имеют непосредственное отношение к человеческому фактору: восприятие работников и их оценка, установление с ними всесторонних контактов, оказание на них целенаправленного влияния. Такого рода навыки, считают теоретики японского менеджмента, важны для всех категорий менеджеров, однако наиболее интенсивно они используются менеджерами среднего звена.

Концептуальные навыки - это искусство прогнозировать события, планировать деятельность больших групп людей, принимать ответственные решения, определять политику развития организации. Подобные навыки должны быть присущи менеджерам среднего и особенно высшего звена. Все эти нюансы скрупулезно учитываются в программах любого учебного заведения, где готовят управляющих.

Так, в Академии управления (Кэйэй акадэми) указанная педагогическая концепция определяет даже организационную структуру. В академии есть три факультета, предназначенные для подготовки менеджеров низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеров низшего звена, или, как их называют, "руководителей первой линии", обучают основам бухгалтерского учета, искусству работы с людьми, маркетингу, применению ЭВМ, основам теории управления. Менеджерам среднего звена адресованы главным образом курсы по управлению персоналом, в которых большое место отводится изучению психологии и социологии. Высшее звено обучаемых сосредоточивается на проблемах функционирования человеческого фактора в экономике страны, стратегических концепциях управления, анализе тенденций развития национальной экономики.

Следует обратить внимание на тот факт, что общепрофессиональные курсы отраслевого плана (строительство, транспорт, машиностроение и т. п.) в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители академии считают, что профессиональные знания должны приобретаться обучаемыми, прежде всего в системе вузовского образования.

Проблемы, с которыми приходится сталкиваться менеджеру в Японии, настолько многочисленны и разнохарактерны, что наряду со специальными знаниями требуют недюжинной интуиции, сообразительности, умения рискнуть и т.п. Об этом, в частности, свидетельствует исповедь одного из менеджеров, которого В. Цветов отнес к представителям среднего звена: "У себя в фирме я обязан правильно решать самые разнообразные и очень сложные проблемы, связанные с персоналом, с производством, с реализацией готовой продукции. Я не имеют права на ошибку. Нет никого, кто помог бы мне или взял на себя вину в случае моего неправильного шага".

На особо высоком уровне подготовка менеджеров, способных руководить людьми, деятельностью организаций разного размера, ведется в Школе государственного управления им. Коноскэ Мацусита. Ее деятельность зарубежные исследователи окрестили "поточным производством менеджеров XXI в.".

Школа расположена недалеко от Токио, в приморском городке Тигасаки. Ее создал Коноскэ Мацусита на личный капитал и ассигнования своего концерна. В основу деятельности школы положена философия воспитания, принятая в фирме "Мацусита дэнки" и базирующаяся на семи указанных выше духовных ценностях. Весь процесс обучения в школе сводится преимущественно к самостоятельной работе. Главными объектами изучения являются политика, прикладная экономика, идеология, человеческий фактор.

С целью уточнения профессиональной ориентации слушателей, расширения их кругозора, идейного воспитания в школе проводятся беседы за круглым столом, на которые приглашают руководителей политических партий, президентов крупных фирм и банков, министров, известных журналистов, комментаторов телевидения, редакторов газет.

Слушателей обучают приемам работы над книгой, обращению с каталогами, статистическими справочниками и т. д. В учебном процессе активно используются телевизионные системы, проекторы, звукозапись и т. п.

Поскольку в основе обучения лежит чисто японская философия, то занятия перемежаются занятиями по чайной церемонии, икэбане, японским видам боевого искусства, главным образом кэндо (фехтование) и каратэ. Физическому воспитанию ежедневно отводит 90 минут. Кроме того, каждый слушатель занимается по индивидуальной программе. Лидер XXI в., по мнению руководства школы, будь то премьер-министр или глава корпорации, должен быть крепким, здоровым, обладать выносливостью.

В школу зачисляются молодые люди в возрасте до 25 лет. Обязательным условием для поступления является диплом об университетском образовании. Все претендующие на поступление в школу проходят тщательный отбор, направленный на выявление идеологических, деловых и психологических качеств.

Большое место в учебной программе школы занимает изучение английского языка. Менеджер XXI в., считают организаторы обучения, должен обходиться без переводчика. Английская речь лидера будущего, утверждают они, не должна вызывать у слушателей иронии или каких-либо насмешек. По мнению Мацусита, уровень владения английским языком у японских менеджеров должен быть таким, чтобы официальные лица и бизнесмены других стран хорошо понимали смысл их высказываний. Высокое мастерство владения иностранным языком нужно и для того, чтобы на стажировках в других странах слушатели школы не испытывали никаких затруднений в общении с людьми и во время работы в научных библиотеках.

Общенаучная подготовка - это только одна часть обучения в школе. Другую ее часть составляет цикл личностной тренировки, которая "вмонтирована" в распорядок дня школы. Вот как описывает его В. Цветов.

"Пять часов утра. Темно. С моря доносится грохот мечущихся под осенним ветром волн. Ветер бесцеремонно проникает к телу, надо подпоясываться, чтобы согреться. Сигнал побудки. Вижу, как в окнах общежития вспыхивает свет. Через минуту во двор школы вбегают слушатели - в одних лишь спортивных трусах и майках. В динамиках раздается музыка, и начинается физзарядка. После нее уборка двора и улицы подле школы. Затем завтрак. В столовой - самообслуживание. Слушатели сами мою за собой посуду. Если в расписании дня есть урок труда, то слушатели или отправляются на близлежащий вокзал чистить проходим ботинки, или выходят в поле разбрасывать навоз, или едут на завод, где работают в качестве разнорабочих".

Каждый день проводятся различные построения, произносятся заповеди Мацусита и исполняется гимн школы:

Построим мир таким, чтобы он соответствовал Нашим идеалам добра, счастья и процветания. Собственной силой пробьем свой путь, И мир будет прислушиваться к нам, Преисполненный почтения за наши мощь и энергию. Откроем миру будущее и создадим его В соответствии с нашими транснациональными идеями.

У каждого слушателя есть свой кабинет, в котором предусмотрены все удобства для самостоятельной работы. В таких кабинетах рождаются менеджеры XXI в. Здесь они познают премудрости управления, премудрости бизнеса. Вот выдержка из одной лекции по менеджменту: "Чтобы фирма процветала во всех областях, президент фирмы, до того как занять свой пост, должен достаточно долго поработать администратором, ведающим организацией совместной деятельности персонала, организацией человеческих отношений. В этом случае он подберет нужных для фирмы работников и наилучшим образом побудит их к эффективному труду". Слушатели школы непреложно усваивают тот факт, что лидеру грядущих перемен нужно прежде всего овладеть искусством обращения с людьми.

Подобную цель ставят перед собой и организаторы курсов повышения квалификации менеджеров. Основу любой программы курсов составляют проблемы управления персоналом. Посмотрим, как реализуется такая программа в тренировочном центре "Каприся ¨сэйгакко", который расположен у подножия Фудзи. Этот центр прославился в Японии жесткой системой тренировки, за что получил у западных корреспондентов прозвище "адской школы". Обратимся к материалам журнала "Ньюсуик", опубликовавшего в 1984 г. довольно занятный репортаж об этой школе.

Каждое утро 200 рекрутов (так называют слушателей школы) в половине пятого по сигналу "подъем" начинают свой тернистый путь к высотам искусства управления. Одеты они в форму флота его императорского величества - белую тужурку и темные брюки.

После подъема рекруты проводят интенсивную разминку, потом идут на завтрак, состоящий из пары сырых яиц и горстки риса. Не будучи отягощенными такой трапезой, они выбегают на тренировочное поле. Там рекруты проделывают изнурительные марш-броски, состязаются в ловкости. Физическим упражнениям в структуре программы отводится львиная доля времени. Впрочем, главное - не в тренировке выносливости. Основа основ обучения - это закаливание характера.

Закаливают его и в процессе острой критики и самокритики во время специальных учебных "сессий". Критикуют друг друга, и каждый сам критикует себя. Процедура довольно необычна. Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, приступает к делу. Сначала он "вскрывает" общие недостатки поведения объекта, затем доходит до конкретных фактов. Критик касается нравственных изъянов критикуемого, причем и реальные подтверждения таких изъянов, и даже предположения о наличии таковых выкладываются без всяких церемоний. Присутствующие помогают критику. Объект защищается. В пылу полемики выворачиваются наружу все человеческие слабости объекта.

Особое рвение критикующие проявляют по отношению к эгоистически настроенным натурам. Здесь только держись! На объект выплескивается целый ушат обвинений. Его заставляют каяться в грехах, требуют отказа от первоочередного учета своих собственных интересов. Такая критика говорят, сламывает любую строптивую натуру. Две-три "сессии" обычно считаются достаточными, чтобы эгоизм критикуемого рассеялся, как утренний туман.

Популярным воспитательным средством является широко известный на Востоке метод речевки (неоднократное проговаривание стандартных фраз). В школе "Кан-рися ¨сэй гакко" он практикуется буквально на каждом шагу. Даже перед отходом ко сну рекруты, сняв одежду и выстроившись в шеренгу, во всю мощь легких неоднократно выкрикивают: "Я мою голову водой!", "Я тру тело мылом!". И это делается не случайно: речевка дисциплинирует поведение.

В есэи гакко проходит подготовку 5 тыс. менеджеров среднего звена. За 13 дней, отводимых на обучение, преподаватели центра заметно преуспевают в превращении рекрутов в подлинных лидеров производства - уверенных в себе, дисциплинированных, инициативных, способных самоотверженно сражаться в "джунглях" бизнеса.

Американцы были весьма удивлены, когда узнали, что в школе не изучают такие классические дисциплины, как теория управления и искусство проведения деловых операций. Рекрутов тренируют запоминать логически несвязный текст, беспрерывно долбить правила поведения, практиковаться в стандартных сочинениях и отдаче команд. "Цель таких тренировок,- говорит директор школы X. Охара,- это закаливание характера, очень нужное современному менеджеру".

Форменку рекрута украшают семнадцать "нашивок стыда ", каждая из которых символизирует учебную дисциплину. По мере сдачи зачетов нашивки снимают. Закончившим курс обучения считается тот, у кого не останется ни одной нашивки. Рекрутам, не сумевшим в установленные сроки овладеть учебной программой, дают два-три дня для дополнительной тренировки. Если и после этого кто-то окажется неспособным преодолеть барьеры зачетов, его отправляют в фирму без диплома. Там ему грозят большие неприятности. Говорят, что некоторых даже увольняют.

Занятия в школе выглядят на первый взгляд довольно странно. Так при отработке упражнений по развитию "управленческого голоса" рекруты выстраиваются в шеренгу и по команде во всю глотку выводят гаммы. Инструктор требует, чтобы обучаемые использовали всю мощь легких. Другая шеренга в это время выкрикивает выдержки из катехизисов поведения. Третья горланит один из учебных гимнов, исполнение которых является обязательным на выпускных экзаменах. Главным критерием оценки служит громкость пения. Один из инструкторов школы пояснил: "Чтобы управлять людьми, менеджер должен громко отдавать указания и распоряжения".

С целью избавления рекрутов от застенчивости в школе практикуют не менее "изобретательные" приемы: сменив форму на деловые костюмы, рекруты едут на близлежащую железнодорожную станцию, где среди снующей толпы пассажиров, прямо на вокзальной площади, во весь голос поют школьный гимн:

Мы потеем, когда производим товары,

Еще сильнее нам надо попотеть, чтобы продать их.

То, что достается нам со слезами,

Со слезами должно быть и продано

Далеко не всем рекрутам нравится система обучения в школе. Но большинство, несмотря на жестокую муштру, считают ее несомненно стоящей, остаются довольны обучением и пребывание в школе рассматривают как полезное и нужное дело. Один из выпускников, с которым беседовал корреспондент "Ньюсуик", сказал: "Мне всегда трудно давалось общение с людьми. И вот теперь я ощутил пользу того обучения, которое мне удалось пройти в школе".

Среди обучаемых в школе преобладают менеджеры мелких и средних фирм. Но рекрутами становятся и посланцы таких крупных компаний, как "Тойота", "Ниссан", "Мацусита дэнки" и др. Нет сомнения в том, что эти фирмы также извлекают из учебных программ школы "Канрися ¨сэй гакко" известную пользу. Иначе они не отрывали бы своих менеджеров от производства, тем более что за обучение последних компании выплачивают школе кругленькие суммы.

Наряду с описываемыми формами в Японии широко практикуется подготовка менеджеров и непосредственно в производственных условиях.

Если все основания считать, что причина популярности "обучения на производстве" связана с вековыми традициями ученичества. Путь новичков в фирме неизменно начинается на "переднем крае" производства, где им передают опыт старшие коллеги. И отсюда начинается восхождение к менеджерским постам. "У руля управления,- пишет М. Моритани,- все большего числа технологически передовых фирм находятся менеджеры, имеющие богатый технический опыт. Другими словами, речь идет о руководителях, вышедших "из цехов", руководителях, искушенных во всех сферах деятельности компании благодаря собственной практике, охватывающей работу на участках, требующих физических нагрузок, на производстве или в опытно-конструкторских отделах. Сегодня именно эти специалисты все чаще руководят делом в рамках всей организации".

"Богатый опыт практической работы,- утверждает М. Моритани,- одно из главных условий выдвижения в административный аппарат японских компаний." Однако практический опыт - это только один из трамплинов для занятия менеджерской должности. Другой такой трамплин - занятия в системе формального образования. Выше речь шла об учебных заведениях, готовящих менеджеров, так сказать, за стенами фирмы. Но совершенствование молодого менеджера в искусстве управления может осуществляться и на фирменных курсах и семинарах, где поставлено изучение основ человеческих отношений, психологии, социологии и т. п.

Совершенствоваться ему поможет также специфически японская форма шефства - опека со стороны умудренных опытом управляющих. Суть шефства в японской фирме состоит в том, что к каждому молодому менеджеру приставляется опекун (по американской терминологии, "крестный отец"). Он обычно выбирается из авторитетных руководителей, находящихся в пенсионном возрасте, но продолжающих трудовую деятельность. "Крестным отцом" не может быть непосредственный начальник или кто-либо из менеджеров, работающих в подразделении вместе с опекаемым. "Крестный отец" - фигура объективная, действующая как бы извне. Он знакомит своего "крестника" с тонкостями функционирования фирмы, помогает ему ориентироваться в управленческой иерархии, подсказывает, какую линию избирать в межличностных отношениях. Сфера деятельности "крестного отца" беспредельна: она охватывает и производственное и внепроизводственное существование подопечного.

Как видим, подготовка менеджеров в Японии осуществляется самыми разнообразными методами, многие из которых окрашены в яркий национальный колорит.

 

ОЦЕНКА МЕНЕДЖЕРОВ

Среди лозунгов, к которым деловые круги Японии испытывают особое пристрастие, есть и такой: "Нельзя ошибаться в людях!" Именно с целью исключить возможность ошибки японские фирмы и используют тщательно разработанную систему оценок персонала, включая, разумеется, и менеджеров. Оценки эти стали сегодня, пожалуй, одним из важнейших аспектов кадровой политики в стране.

Потребности в способных, компетентных управляющих весьма велики, а современные условия, в которых функционируют фирмы, день ото дня усложняют от бор подходящих кандидатов. Чем дальше, тем большие сомнения вызывают привычные, устоявшиеся основания для такого отбора.

Ранее мы говорили о том, что нынешний состав корпуса японских менеджеров в значительной мере сформирован из выпускников университетов, причем университетов престижных. В этом факте, как в капле воды, отразилась роль образовательного ценза как формального признака достоинств, открывающих путь к карьере менеджера. Но одних формальных признаков на нынешнем этапе развития японской экономики, в обстановке резко ускорившегося научно-технического прогресса, оказывается недостаточно для вынесения суждений о пригодности того или иного работника для выполнения функций менеджера или о возможности его должностного продвижения. Часто тот же образовательный ценз в лучшем случае дает возможность представить общий культурный горизонт человека, но отнюдь не четкую картину его менеджерских способностей. Изнеженная элита, подчеркивает М. Моритани, обладающая общим развитием, не может сегодня вести борьбу на полях экономических сражений: "Теперь страна вступает в период, когда необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди японцев и потом уже не терять из виду исключительно одаренных, оригинально мылящих".

С целью определения способностей и личностных качеств менеджера или кандидата в менеджеры в японских фирмах активно применяются, например, специальные формы-анкеты, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители и которые каждый заполняет сам на себя. Руководители тоже не остаются без внимания: их с помощью такой же анкеты оценивают подчиненные. Заполненные анкеты сдаются в управление кадров. Таким образом, в японских фирмах получила распространение так называемая трехсторонняя оценка кадров. Иногда для оценки работников приглашают еще и оценщиков со стороны. Тогда оценка становится четырехсторонней. Она осуществляется ежегодно. В результате кадровая служба имеет довольно полное представление обо всех менеджерах или кандидатах в менеджеры.

Каждая фирма обычно готовит анкеты, исходя из своих нужд, поэтому нельзя говорить о какой-либо унифицированности. Тем не менее кое-что общее имеется. Обычно такая форма-анкета состоит из трех блоков: а) "способности"; б) "опыт работы"; в) "развитие". Форма-анкета для самооценки включает еще блок "желания".

Прежде всего о блоке "способности". Этот блок в своей основе построен на вычленении профессиональных особенностей, необходимых для осуществления главных функций управления.

В отличие, скажем, от американцев, которые в своих инструкциях расписывают эти функции до мельчайших подробностей, японцы подают их в довольно расплывчатых формулировках. Наглядное представление об этом дает в своей книге "Методы управления" консультант Японской ассоциации управления Р. Фукуда. Сравнивая американский и японский подходы, он приводит случай, когда группа японских туристов в США заказала у менеджера гостиницы, где она остановилась, автобус для поездок по городу. Наутро, как значилось в заявке, у входа в гостиницу стоял автобус, но без водителя. Менеджер отеля разъяснил недоумевающим японцам, что они заказали лишь автобус, но не включили в заказ водителя.

С помощью данного примера Фукуда акцентирует внимание читателя на мысли: "Делать только то, что указано, в Японии считается неприемлемым". Если в США господствует принцип "не лезь не в свое дело", то в Японии - "встревай во все поры жизни". Такое "встревание", подчеркивает Фукуда, "является очень важным фактором в деле совершенствования производства ". Это - весьма лаконичное, но на редкость содержательно толкование главной задачи менеджмента, как ее понимают в Японии. Задача эта диктует и тот конкретный "набор" способностей, которыми должен обладать любой менеджер.

Обычно при определении уровня способностей менеджера оценке подлежат: а) соответствие-несоответствие занимаемой должности; б) качество профессиональной деятельности; в) устремленность в будущее; г) план должностного продвижения. Наполнение подблоков информацией осуществляется оценщиками на основе наблюдений за поведением оцениваемого.

Выводы тесно увязываются с данными блока "развитие ", который предназначен для оценки черт характера и их совершенствования в необходимом для развития менеджерских способностей направлении. В анкете приводятся 24 черты характера: упорный, оптимистичный, улыбчивый, грубиян, гибкий, скрытный, отчужденный, болтун, быстрый в работе, исполнительный, логичный, молчун, уверенный в себе, эгоист, беспечный, общительный, думающий, неуступчивый, спокойный, сноровистый, легкомысленный, склонный оставаться в тени, ворчун, расчетливый. Из указанных черт оценщик должен выбрать восемь наиболее характерных для оцениваемого лица, указав, в каком направлении они эволюционируют, и на этом основании сделать вывод о степени его соответствия менеджерским функциям.

Блок "желания", включаемый в анкеты самооценок, предназначен для изучения сокровенных устремлений оцениваемого. Считается, что человек не всегда говорит с глазу на глаз о своих мечтах и намерениях. Чаще он склонен излагать их в письменном виде. И данная анкета побуждает оцениваемого в свободной форме описать свой опыт, трудности и успехи в работе за истекший год. Оцениваемый побуждается также к изложению своих соображений о путях использования его фирмой в ближайшем и отдаленном будущем.

При изучении заполненной анкеты кадровики стараются вычленить из нее информацию о наличии творческих способностей у оцениваемого должностного лица:

сообразительность, творческий элемент при принятии решений, широкая эрудиция. Все это, считают японцы, помогает определить степень пригодности оцениваемых к менеджерской деятельности. При оценке кандидатов в Школу государственного управления им. Коноскэ Мацусита степень выраженности творческих способностей служит главным критерием отбора.

Среди самых разнообразных методов, которые применяются японскими фирмами при определении способностей и личностных свойств менеджеров, есть несколько, так сказать, универсальных, встречающихся повсеместно. Это изучение биографии, оценка данных личного дела, выполнение письменных заданий и устные экзамены.

Изучение биографии. При оценке менеджера большое значение придается его жизненному опыту, который, разумеется, тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы на фирму. Именно под этим углом зрения осуществляется изучение биографии. Основными аспектами анализа являются: а) семейные отношения; б) характер образования; в) физическое развитие; г) главные потребности и интересы; д) особенности интеллекта; е) общительность. Полученная информация дает возможность кадровой службе составить представление об оцениваемом как о "человеке-лидере". Хотелось бы привлечь особое внимание читателей к этому термину. Далеко не случайно слово " человек " предшествует в нем слову "лидер". Желаемая структура баланса качеств менеджера или претендента на пост менеджера налицо. В этом факте снова отражается первостепенная роль человеческого фактора в японском менеджменте.

Оценка данных личного дела. На каждого работника японской фирмы заводится досье, в которое вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. Личное дело позволяет составить портрет оцениваемого с вынесением на передний план черт характера и способностей. По данным личного дела прослеживается также ход развития личности оцениваемого, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Выполнение письменных заданий. Методика письменных заданий детально разработана в США, и японцы широко используют американский опыт. Виды этих заданий весьма многочисленны. Часто предлагаются, например, задания по разработке проекта, подготовке делового письма, составлению доклада. Так, задание по разработке проекта требует от испытуемого составить, скажем, план развития какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на выполнение - один час. Испытуемый либо сдает свой труд комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу по написании работы докладывает ее экзаменаторам. На экзамене по подготовке делового письма оцениваемым может получить задание охарактеризовать в нем какую-нибудь нестандартную проблему управления. Время - один час. Если дается задание подготовить доклад, то указываются тема, цель доклада и время, в течение которого он должен быть произнесен перед аудиторией. На подготовку также дается один час. В обоих последних случаях оценка также осуществляется группой экспертов.

Устные экзамены. В японских фирмах такие экзамены часто носят форму собеседований. Интервью, групповых дискуссий. Собеседования обычно ведутся как диалог: вопрос - ответ. Темами их в большинстве случаев являются производственные проблемы, типичные для той должности, которую занимает или на которую претендует экзаменуемый. Интервью нередко проводятся на основе специально подготовленного вопросника. Они также вращаются вокруг специфических проблем деятельности экзаменуемого. Групповые дискуссии особенно активно стали применяться в последнее время. Если в американских фирмах этот вид устных экзаменов имеет множество вариантов, то в Японии выдерживается по преимуществу один и тот же шаблон.

Для дискуссии формируется группа из пяти-восьми человек, перед которой ставится, например, вопрос: "Как лучше освоить выпуск новой продукции на вашем предприятии? " (наименование продукции обычно указывается). Группа побуждается руководителем экзаменационной комиссии к высказываниям. Экзаменаторы наблюдают за ходом дискуссии, фиксируют поведение каждого экзаменуемого, стараются сделать выводы об их способностях, аргументировать свою точку зрения, убеждают других.

Наряду с перечисленными методами оценки менеджеров в Японии получили распространение и специальные тесты.

 

ОЦЕНОЧНЫЕ ТЕСТЫ

Тест (от лат, test) - это стандартизированное, обычно ограниченное по времени испытание [34]. Известны тесты интеллекта, тесны достижений, тесты личности, тесты способностей, тесты измерения групповых явлений (сплоченности, коллективизма, совместимости др.). В практике менеджмента западных стран тесты используются уже несколько десятилетий, и там они тяготеют к количественному выражению результатов. В Японии, где этот метод оценки сравнительно нов, по итогам тестов стараются главным образом составить общее представление о кандидате на должность менеджера.

Ниже приводится 14 примеров подобного рода тестов. Их построение, содержание постановочной части и комментария дают наглядное представление о специфике тестовой практики в стране. Тесны заимствованы из книги Томодзи Утида. В приводимом варианте это тесты-задачи для тренировочных занятий.

1. Управление организацией.

Нынешний этап исторического развития называют периодом сложных политических, социальных и экономических процессов. Происходящие нежданно-негаданно изменения затрагивают управление не только в области окружающей среды, техники и экономики, но и в области социального и политического развития. В такой обстановке исключительно важное значение приобретает умелый и своевременный учет высшим эшелоном управляющих этих изменений и принятие ими соответствующих мер.

Какое из указанных ниже мероприятий целесообразно, по вашему мнению, осуществить управляющим, чтобы оптимально отреагировать на неожиданные изменения ситуации?

А. Прежде всего следует оценить характер изменений, затем привести в соответствие с ними цели и деятельность самой организации, а также методы управления ею.

Б. В случае изменений всегда принимаются поспешные, несообразные решения, затрачиваются напрасные, ненужные усилия. От этого организация работает неравномерно. Поэтому нужно в срочном порядке выявить все негативные стороны ситуации, устранить их и постараться поддерживать в деятельности организации необходимую стабильность.

В. Изменения, возникающие в окружающей обстановке, складываются на навыках, которые требуются от сотрудников организации. Поэтому необходимо прилагать усилия к тому, чтобы они могли приспособиться к любым изменениям.

Комментарий.

Безусловно, в управлении организацией необходимо устранить всякие сбои, неравномерность в работе, не допускать затраты ненужных усилий, различного рода несообразностей. Если возникают перемены в обстановке, то это всегда сказывается на деятельности организации, на методах управления. В результате появляются различного рода трудности, приводящие к напрасным затратам усилий. Далее, поскольку в складывающейся обстановке происходят нежелательные изменения и в структуре знаний и навыков, которые требуются от сотрудников организации, то будет совершенно правильным принять меры к тому, чтобы устранить указанные негативные моменты в управлении, развить инициативу у работников, осуществить их соответствующую переподготовку.

Тем не менее принятие контрмер, отвечающих переменам современного этапа, называемого "эпохой потрясений", будет недостаточным. Сейчас наступило такое время, когда невозможно выжить, если своевременно не осуществить структурные перестройки и не поставить перед организацией новые цели для того, чтобы, скажем, текстильные компании стали выпускать строительные материалы, кондитерские фирмы начали производить медикаменты, а предприятия по производству кино и фотоаппаратуры приступили бы к выпуску канцелярского оборудования.

Если резко поднимаются цены на нефть или если не хватает рабочих рук, необходимы эффективные меры для выхода из такого положения и, очевидно, нужно сократить потребление дорогой нефти, а также разработать соответствующие мероприятия в области найма. Именно благодаря более умелому и гибкому управлению можно добиться того, чтобы экономика Японии продолжала успешно развиваться.

Навыки, которые требуются от управляющего можно в целом подразделить на три вида: технологические, т. е. навыки, связанные с конкретной технической профессией (technical skills); коммуникативные, т. е. навыки, связанные с умением управлять людьми (human skills);

концептуальные, т. е. навыки, связанные с умением принимать ответственные решения, осуществлять комплексный подход к проблемам (conceptual skills).

Какое из приведенных ниже суждений относительно трех видов навыков управляющих вы считаете правильным?

А. Значимость технологических навыков снижается по ере того, как повышается ранг управляющего и соответственно растет значимость концептуальных навыков.

Б. Чем выше ранг управляющего, тем больше требуется от него коммуникативных навыков. Важность технологических навыков остается неизменной для управляющего любого ранга.

В. По мере ужесточения окружающей обстановки повышается значимость коммуникативных навыков.

Комментарий.

Степень важности коммуникативных навыков примерно одинакова у менеджеров, принадлежащих к различным эшелонам: низшему, среднему или высшему. Что касается концептуальных навыков, то степень их важности повышается по мере движения от низшего эшелона к высшему. Степень же важности технологических навыков обратно пропорциональна высоте той ступени, на которой находится менеджер. Относительно слабая зависимость управляющих высшего звена от технологических навыков объясняется тем, что всю конкретную работу на "переднем крае" производства они могут переложить на плечи руководителей низшего звена. В то же время значимость концептуальных навыков для руководителей высокого ранга связана с их ответственностью за обеспечение нормального функционирования всей организации, в том числе и в экстремальных условиях.

Примечание: правильное решение - вариант "А".

1. Стиль управления.

Применение менеджером демократических методов руководства имеет много достоинств и преимуществ с точки зрения управления производством. Однако методы эти таят в себе и ряд недостатков. В каком из приведенных ниже примеров можно увидеть эти недостатки?

А. Благодаря тому, что управляющие внимательно прислушиваются к мнениям подчиненных и учитывают их в своей деятельности, между управляющими и подчиненными устанавливаются тесные, доверительные отношения. Однако при этом у подчиненных развивается сильное чувство зависимости и не воспитывается самостоятельность.

Б. Если управляющие будут выслушивать мнение каждого подчиненного, они будут тратить много времени на уговоры, убеждения, урегулирование различных вопросов. В связи с этим может случиться так, что управляющие будут не в состоянии своевременно проводить в жизнь необходимые мероприятия в экстремальных условиях.

В. Если управляющие будут слишком часто прибегать к выслушиванию мнений подчиненных, то последним это постепенно надоест и они станут избегать первых, советоваться со старшими по возрасту коллегами, общение с которыми "удобнее", чем общение с начальством.

Комментарий.

Применение управляющими демократических методов руководства приводит к тому, что приходится выслушивать мнение подчиненных, давать на каждый случай необходимые советы. Выслушав мнение подчиненных, нужно принимать или отвергать его. При этом необходимо всегда объяснять причину своих действий. На все это требуется время. Вот почему демократический стиль руководства становится нецелесообразным и неподходящим, особенно в обстановке, требующей от руководителя немедленных действий. В таких обстоятельствах самым приемлемым будет авторитарный стиль управления.

Примечание: правильное решение - вариант " Б ".

4. Навыки управляющего.

В таблице приводится часть результатов исследования, на основании которых навыки разбиты на три группы: для руководителей низшего, среднего и высшего звена. При этом соблюдается определенная иерархия этих навыков по их значимости. Укажите, какие из этих групп навыков требуются от руководителей соответственно низшего, среднего и высшего звена.

Данное исследование было осуществлено в 1982 г. исследовательским отделом промышленного обучения Японской ассоциации управления. На основании полученных результатов специалисты пришли к выводу, что для руководителей низшего ранга самыми важными являются технологические навыки. Если говорить об управляющих среднего ранга, то эти навыки занимают у них по степени значимости третье место. Что же касается управляющих высшего эшелона, то им нет необходимости обладать такими навыками.

В работе менеджеров среднего ранга главенствующее положение занимают навыки, связанные с умением сплачивать подчиненных. Для управляющих высшего ранга особое значение приобретают навыки, связанные с умением предвидеть.

Примечание: правильное решение - вариант "А" - для управляющих среднего звена; "Б" - для управляющих низшего звена; "В" -для управляющих высшего эшелона.

5. Управленческие действия.

В круг служебных обязанностей управляющего входит много вопросов, в частности исполнение указаний, исходящих от высших инстанций. Управляющий должен решить, как именно добиться успешной реализации этих указаний, как мобилизовать на это подчиненных, как осуществить взаимодействие со смежными организациями т. д. Однако бывают случаи, когда со стороны вышестоящих инстанций не поступает четких указаний, не определяются конкретные цели.

Как должен действовать управляющий в таких случаях? Если вы управляющий, то какой из приведенных ниже вариантов действий вы считаете наиболее предпочтительным?

А. Нужно выйти с предложением в высшую инстанцию и запросить необходимые указания.

Б. Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать по собственной инициативе в интересах своей организации, и приступить к осуществлению действий по мобилизации персонала на решение выявленных задач.

В. Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что в этих сферах считают нецелесообразным и несвоевременным принимать поспешные решения. Поэтому предпринимать какие-либо практические действия нужно только после того, как поступят указания сверху.

Комментарий.

Определение основных направлений деятельности организации и ее целей является обязанностью высшего управленческого эшелона. Однако в организациях со сложным механизмом управления, с огромными масштабами работы, с большой географической рассредоточенностью предприятий высшие управляющие не всегда имеют возможность дать четкие инструкции, определить наиболее оптимальные направления и цели деятельности для каждого конкретного участка работы. В подобных условиях, при отсутствии каких-либо инструкций (указаний) сверху, нельзя ждать или добиваться указания от вышестоящего руководства, нельзя занимать пассивную, выжидательную позицию. Нужно действовать самостоятельно и инициативно. При этом будет правильным, если управляющий возьмет всю ответственность за принятые меры на себя.

Примечание: правильное решение - вариант "Б ".

6. Управленческие действия.

На предприятие, где вы осуществляете управленческие функции, запланировано завезти новые станки. Вы собрали ответственных за производственный сектор лиц и обсуждаете с ними вопрос о том, какие поставить станки - те, что предлагает компания "К", или те, что предлагает компания "С". В ходе дискуссии обнаружились два противоположных мнения: одни считают, что лучше поставить станки, производимые компанией "К", а другие настаивают на том, что нужно непременно закупить станки фирмы "С". Поскольку и в том и в другом мнении есть свой резон, то не так просто принять решение. Вы знаете, что право принимать окончательное решение принадлежит вам. Какую из предлагаемых ниже позиций вы как управляющий займете?

А. Поскольку практическую работу по использованию станков фактически выполняют подчиненные рядовые работники, то следует продолжить обсуждение данного вопроса с ними и вести дело к тому, чтобы в их среде сложилось окончательное решение.

Б. Нужно внимательно выслушать мнения обеих сторон и после этого самому принять окончательное решение, а затем разъяснить всем, по каким причинам такое решение принято. Если потребуется, убедить несогласных с вами.

В. Глубоко разобраться в достоинствах и недостатках обоих мнений, затем доложить об этом вышестоящему управляющему и обратиться с просьбой принять какое-либо решение.

Комментарий.

Какое же принять решение? Нужно ли полагаться на мнения подчиненных? Может быть, запросить указание вышестоящей инстанции? Все это зависит от каждого конкретного случая. Но вопрос о том, на каких станках остановить выбор, нужно решать самому управляющему. Следует иметь в виду, что когда мнения подчиненных расходятся, то у большинства из них появляется желание, чтобы окончательное суждение высказал вышестоящий. В связи с этим необходимо, чтобы управляющий разъяснил подчиненным свою точку зрения и объявил о своем решении поступить именно так, как он предлагает. Примечание: правильное решение - вариант "Б ".

7. Трудолюбив.

Стимулирование интереса к работе является весьма важным фактором усиления трудовой мотивации. Попробуйте выбрать из приводимых ниже вариантов три вида наиболее эффективных мер, которые возбуждали бы интерес к выполняемой работе. При этом особые случаи исключаются.

А. Осуществлять такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.

Б. Время от времени менять работу, чтобы одна и та же работа не надоедала.

8. В случае, когда требуется заставить людей выполнять работу. Нужно объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.

Г. Подробно. В деталях объяснить людям характер работы и, таким образом, сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.

Д. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать своего рода соревнование за лучший результат.

Е. Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.

Комментарий.

Знания о сути работы, а также наличие соответствующего интереса к ней принадлежат к числу решающих факторов успеха. Наряду с этим весьма существенным обстоятельством является наличие собственного взгляда на вещи. Допустим, вы хорошо знаете правила игры в го или шахматы. Совершенно ясно, что интерес к этим играм усилится, если взять себе за правило углублять свои знания о них. И еще одно обстоятельство: очень важным оказывается для нас предвосхищение положительного результата деятельности.

Примечание: правильные решения - варианты "А", "Д", "Е".

8. Отношение к труду.

В каком из приводимых ниже случаев проявляется сознательность людей по отношению к труду.

А. В сложных условиях жизни любой будет трудиться с энтузиазмом. Однако как только появляются свободное время и жизненный комфорт, возникает тяга не к работе, а к развлечениям.

Б. Когда человек достигает определенного уровня жизни и у него появляется свободное время, для него средством удовлетворения духовных и интеллектуальных запросов.

В. Когда в жизни появляется достаток и она протекает с комфортом, человек ищет развлечений, удовольствий. В этом случае он теряет всякий интерес к работе и тем более стремится избежать трудностей.

Комментарий.

Исследования проблемы потребностей показывают, что, когда у человека хорошо устроена жизнь и, следовательно, есть много свободного времени, у него появляется сильное желание удовлетворить свои духовные и интеллектуальные потребности. В связи с этим работа для него становится тем фактором, с помощью которого можно реализовать указанные потребности. Если же человек не ощущает таких функций своей трудовой деятельности, то у него возникает желание добиваться реализации своих потребностей через развлечения.

Примечание: правильное решение - вариант " Б ".

9. Чувство принадлежности к предприятию.

Культивирование у сотрудников сильного чувства принадлежности к предприятию или месту работы является не только эффективным "закрепляющим" фактором, но и очень важным с точки зрения стимулирования трудолюбия. Какой из приводимых ниже примеров является в этой связи наиболее приемлемым для стимулирования трудолюбия?

А, При определении целей работы на предприятии, а также при составлении рабочих планов надо делать так, чтобы подчиненные по мере возможности принимали в этом участие, высказывали свои мнения.

Б. Необходимо, насколько это возможно, избегать того, чтобы заставлять подчиненных выполнять непосильную работу или давать им нагоняй. Надо проявлять постоянную заботу о каждом подчиненном.

В. Установить строгий порядок на рабочих местах и самому как управляющему соблюдать его, показывая пример остальным. Одновременно надо заставлять подчиненных соблюдать установленный порядок и не допускать самовольных действий.

Комментарий.

Чувство принадлежности к предприятию может усиливаться у работников в основном тогда, когда они: заинтересованы в успехах своей организации и сознают притягательность ее целей; относятся друг к другу как к персонам, играющим важную роль в организации; относятся друг к другу с уважением и заботой; занимают достаточно высокое положение внутри организации или располагают большими возможностями занять высокое положение.

Когда человеку предоставляется возможность активно участвовать в деятельности своей организации, когда у него есть возможность для продвижения, когда внутри организации налажены хорошие межличностные отношения, а также когда он всегда может рассчитывать на взаимопомощь и сотрудничество, чувство принадлежности к организации у него усиливается.

Примечание: правильное решение - вариант "А".

10. Удовлетворенность работой.

Один из подчиненных заявил: "Я не испытываю удовлетворения от своей работы. Она мне не по душе. Хочу, чтобы мне поручили что-нибудь более интересное".

Работа, за которую отвечает этот подчиненный, заключается в том, что он подбирает и рассылает информационные материалы по заявкам заказчиков. Работа такая, что ее может выполнять даже выпускница средней школы. Однако, поскольку заказы на эти материалы поступают и из-за рубежа, данную работу поручено выполнять работнику с высшим образованием, владеющему английским языком. Видимо, этот работник хотел бы выполнять работу, сходную с деятельностью бизнесмена.

Каким образом вы как управляющий должны отреагировать на подобное заявление подчиненного?

А. Точно установить, какая работа дала бы удовлетворение этому подчиненному, и, если есть возможность, как можно скорее постараться предоставить ее взамен прежней.

Б. Думается, что любой хотел бы иметь работу по душе и приносящую удовлетворение. Однако в условиях фирмы предоставить такого рода работу для всех ее работников невозможно. В связи с этим нужно убедительно разъяснить работнику, что в фирме есть много сотрудников, которые терпеливо трудятся на порученных им участках.

В. Нужно разъяснить работнику, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получать большое удовлетворение, если видеть в ней творческие начала.

Комментарий.

Удовлетворенность трудом - это ощущение того, что вы полностью раскрываете в нем свои силы и способности и что ваша деятельность должным образом оценивается окружающими. Данное ощущение усиливается, когда вы чувствуете, что на вас возлагают большие надежды и что ваша работа идет на благо общества. Другими словами, удовлетворенность работой не приходит сама собой, а достигается в том случае, когда удовлетворяется ваша потребность к самовыражению, когда у вас укрепляется чувство собственного достоинства.

Одна и та же работа может порождать удовлетворенность и разочарование; все зависит от того, как вы относитесь к этой работе. Возьмем, к примеру, учителя школы. Многие испытывают полное удовлетворение от учительского труда, но есть немало и таких, кто этим трудом тяготиться.

В связи с этим если заявитель будет переведен на желательную для него работу, а его настрой и отношение к выполняемым обязанностям останутся неизменными, то временно появившаяся удовлетворенность на новом месте вряд ли будет долго сохраняться. Сама по себе перемена работы никогда не пойдет на пользу. Кроме того, стоит только пойти на поводу у одного, как сразу же возникнет вопрос о необходимости перевода на лучшие места и других сотрудников. Во всех случаях необходимо добиваться правильного понимания подчиненными сущности удовлетворенности работой.

Примечание: правильный ответ - вариант " В ".

11. Определение целей и задач деятельности.

В случае, когда подчиненным поручается какая-то работа, необходимо четко разъяснить им цели деятельности. Попробуйте выбрать из приведенных ниже рекомендаций три наиболее важные, которые желательно учитывать при определении этих целей.

А. Добиваться понимания того, какое значение поставленные цели имеют в деле достижения целей организации.

Б. По мере возможности определять цели деятельности с учетом мнения подчиненных.

В. Добиваться всестороннего понимания целей каждым подчиненным. Культивировать у подчиненных чувство справедливости.

Г. Если при определении целей исходить из способностей подчиненных, то будет очень трудно достичь их, сколько ни старайся.

Д. Можно достигнуть любых целей, если учитывать способности подчиненных.

Е. При определении целей деятельности нужно по возможности прибегать к конкретным фактам и цифрам.

Ж. Добиться понимания того, что достижение поставленных целей является для подчиненных их долгом, обязанностью, делом, за которое они несут ответственность.

Комментарий.

Если вести речь о целях деятельности, то суть вопроса сводится к двум сторонам проблемы. Во-первых, это - достижение целей, а во-вторых - перспективы возможностей их достижения. Цели не рождаются из пустых раздумий, они вытекают из объективной действительности. В связи с этим работники сами должны принимать участие в определении целей деятельности. Это мобилизует силы и волю на их достижение.

Более того, возможность достижения поставленных целей без напряжения усилий работников - дело бесперспективное. Поэтому лучше, если достижение целей будет сопровождаться преодолением трудностей.

Примечание: правильное решение - варианты "А", "Б","Е".

12. Слаженность группы.

В Японии в основе управления организацией лежит феномен группизма. Долг и обязанность управляющего заключается в том, чтобы формировать атмосферу взаимовыручки, взаимодействия среди подчиненных. Какие, по вашему мнению, из приведенных ниже мер являются наиболее эффективными для культивирования такой атмосферы?

А. Будь то сфера производства или сфера торговли, на предприятии следует создавать своего рода атмосферу соперничества между рабочими группами.

Б. Определить объем работы в рамках предприятия, распределить ее между всеми подчиненными, сделать так, чтобы каждый не выходил за рамки своей компетенции. Одновременно с этим осуществлять руководство таким образом, чтобы гарантировать успешное выполнение работы каждым работником и чтобы никто не мешал друг Другу.

В. Провести неофициальные мероприятия, например дружеские встречи или экскурсии, в ходе которых работники могли бы с удовольствием и непринужденно пообщаться друг с другом. Наряду с этим надо с помощью собраний и других мероприятий способствовать тому, чтобы работники стали понимать характер работы друг друга.

Комментарий.

Для создания атмосферы взаимовыручки, сотрудничества нужно принимать во внимание следующие основополагающие правила: а) углублять взаимопонимание всех членов организации; б) устранять элементы антагонизма, столкновения интересов членов организации и одновременно добиваться согласованности, совпадения этих интересов путем постановки общей цели. Исходя из этих правил можно получить эффект и от проведения дружеских встреч, а также различного рода собраний. Однако когда культивируется чувство соперничества между группами на предприятии и со всеми подчиненными рабочих групп обсуждаются пути завоевания первенства, то не только сближаются интересы всех членов рабочей группы, но и усиливается взаимопонимание между ними. В таких условиях складывается атмосфера товарищества. Обостряется чувство коллегиальности. В результате достигается нужный социально-психологический эффект.

Примечание: правильное решение - вариант "А".

13. Сработанность группы.

Управляющие хорошо знают, что в малой рабочей группе значительно легче добиться единства действий, чем в большой. Почему в малой группе легче добиться этого единства? Какие из приведенных ниже причин являются обоснованными?

А. Образ мышления одного человека отличается от образа мышления другого. Поэтому в малой группе легче найти общую для всех точку соприкосновения. В большой же группе добиться этого значительно труднее, поскольку общение в малой группе интенсивнее, чем в большой.

Б. Если группа малочисленна, то в ней легче обеспечить единство действий. Это связано со стремлением людей к взаимопониманию.

В. В любой группе всегда есть люди, чье мнение расходится с мнением окружающих. Если группа малочисленна, то, естественно, и меньше таких людей. Поэтому не требуется затрачивать слишком много усилий на уговоры таких людей.

Комментарий.

Мнения людей могут отличаться, и это естественно. Однако данный факт вовсе не означает, что невозможно найти единую точку соприкосновения. Если каждый хорошо поймет мнение другого и постарается согласиться с ним, то появится перспектива достижения согласованности, единства. Стремление достичь единства с коллегой порождает чувство доверия к нему, усиливает дух корпоративности, приводит к интенсификации взаимных коммуникаций.

Разница в численности группы в значительной мере меняет масштабы и интенсивность коммуникаций. Например, если в группе из пяти человек все обратятся друг к другу по одному разу, то каждому нужно будет вступить в контакт только 10 раз; в группе же из 10 человек - 45 раз, из 15 человек - 105 раз. Так, в многочисленной группе значительно труднее добиться взаимопонимания, что негативно сказывается на ее единстве.

Примечание: правильное решение - вариант "А ".

14. Соревнование.

Чтобы повысить коэффициент полезного действия работников в торговле и на производстве, их вовлекают в соревнование. Какое из приведенных ниже положений, касающихся соревнования, является правильным?

А. Поскольку считается, что человек стремится одержать над другими верх, его следует вовлекать в соревнование.

Б. Соревнования нередко повышают коэффициент полезного действия человека в трудовой деятельности. Однако человек, не имеющий перспективы победить в соревнованиях, постепенно отказывается от них. Соревнования, проводимые в течение длительного времени, не только не повышают, а, наоборот, понижают коэффициент полезного действия работников.

В. В соревновании только часть работников напрягает свои силы, вкладывает душу в работу. Большинство же не меняет привычного для себя трудового ритма. Поэтому соревнование почти не изменяет коэффициента полезного действия работников.

Комментарий.

Людям в большей или меньшей степени свойственен дух борьбы. Поэтому, когда устраиваются соревнования, они прилагают усилия к тому, чтобы не потерпеть поражение. Однако наибольшие усилия проявляют только те, кто непременно хочет добиться каких-то результатов. Если у человека нет перспективы победить в соревновании, коэффициент его полезного действия снижается. Человек не может, кроме того, длительное время проявлять соревновательное рвение. Коэффициент полезного действия работников можно повысить только в процессе кратковременных и очерченных конкретными целями и задачами соревнований.

Примечание: правильное решение - вариант " Б ".



Также на сайте:
just-in-time - точно в срок
Перспектива работ по качеству в американских фирмах

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?