В Японии наибольших успехов в экономике как руководитель добивается не тот, кто суетится, раздавая подробные инструкции своим подчиненным, а тот, кто дает своим подчиненным только общие директивы, внушаем им уверенность в своих силах и помогает им хорошо делать свою работу. (Акио Морита)

Эдвардс Деминг: обыкновенное чудо

Воистину, нет пророков в своем отечестве. Всемирная слава Уильяма Эдвардса Деминга начиналась не в благополучной Америке, а в побежденной Японии, чья экономика лежала в руинах после страшной войны и к тому же без ясных перспектив возрождения: сказывалось отсутствие природных ресурсов, разрушенная инфраструктура и социальный пессимизм как следствие <версальского> комплекса после капитуляции на <Миссури>.

Именно такой предстала Япония в 1950 году перед американским профессором статистики Эдвардсом Демингом. Невостребованный на родине, он приехал по приглашению Японского союза ученых и инженеров прочесть курс лекций для менеджеров крупных компаний.

Деминг был убежден, что через несколько лет японские товары завоюют мир. К предсказаниям американца промышленники отнеслись скептически (в то время марка "Made in Japan", мягко говоря, не считалась знаком качества), однако, чтобы не потерять лицо, принципы Деминга все же начали внедрять на своих предприятиях. И через восемнадцать месяцев оказались
свидетелями разительных перемен.

Качество товаров (в частности, автомобилей <Тойота>) выросло настолько, что они приобрели беспрецедентную популярность во всем мире. Японская промышленность начала неслыханными темпами наращивать объемы производства.

Уже в 1951 году в Японии была учреждена престижнейшая премия имени Деминга. На выступления гуру от управления люди записывались за девять месяцев. На родине профессора также ожидал триумф. Форд предложил ему должность главного консультанта в своей компании. Подобно поп-идолу, Деминг собирал многотысячные аудитории. Впервые со времен Фредерика Тейлора специалист по управлению приковал к себе внимание широкой общественности.

Тем временем в Японии среднегодовой рост ВВП составил 10,5% - вдвое больше, чем в наиболее развитых странах. Избавились японцы и от комплекса национальной неполноценности. В 1968 году в ходе опроса взрослых жителей Японии выяснилось, что 47% из них считают себя существами более высокого порядка, чем американцы и европейцы (а всего пятнадцатью годами ранее подобную шовинистическую убежденность выражал едва ли каждый пятый).
<Японское экономическое чудо> до сих пор пытаются объяснить и национальными традициями, и специфическим характером народа, и особенностями социальной структуры. Но мало кто сегодня помнит его подлинного автора.

Курс на качество
Свой секрет Деминг формулировал как нельзя просто: <Все дело в качестве. Но вы напрасно ищете качество среди станков. Оно рождается в коридорах власти>.

Деминг призывал сосредоточить внимание на качестве продукции. И на первый взгляд, это противоречило главной цели бизнеса - увеличению прибыли. Повышение качества считалось в то время не более чем необходимым злом, поскольку оно всегда сопровождалось ростом затрат.

Вместе с тем, обеспечение стандартного качества изделий было основой поточного производства. В противном случае бесперебойность производственного цикла была недостижима. Показательно, что одну из первых в мире служб технического контроля, независимых от производства, создал <отец конвейера> Генри Форд.

Вплоть до 1950-х годов задача повышения качества решалась путем отбраковки негодных продуктов. Численность контролеров в высокотехнологичных отраслях составляла около 40% численности производственных рабочих.

Как же преодолеть это злополучное противоречие между качеством и эффективностью? Деминг считал, что для этого нужно изменить сам подход к проблеме качества. Качество нельзя обеспечить за счет проверок. Оно должно стать обязательным результатом процесса изготовления. Вместо проверки продукции нужно таким образом осуществлять управление процессом, чтобы исключить саму возможность выпуска некачественного товара.

Необходимо отказаться и от убеждения, полагал Деминг, что за качество продукции ответственны только рабочие. В самом деле: рабочие не выбирают поставщиков, не покупают оборудование, не направляют инвестиции в исследования и переподготовку кадров. То есть они не имеют отношения к 90% дел, которые так или иначе влияют на качество продукции.
Отсюда вывод: подавляющее число проблем связано с системой в целом. Каждый производственный процесс имеет свой уровень выхода годных изделий, и этот уровень определяется деятельностью предприятия в целом. Старый <Запорожец> не может быть устойчив в управлении при скорости 120 км/ч. Чтобы обеспечить ему запас надежности, мало поменять мотор или колеса: необходимо модифицировать весь автомобиль.

Итак, качество изделия зависит от качества организации. Далее Деминг расширяет и само понятие качества: при определении качества той или иной продукции, утверждает ученый, надо исходить не только из ее потребительских свойств. Необходимо понять, будет ли продукция обладать этими свойствами в будущем, стабильно ли производство, эффективно ли его управление и обучен ли персонал.

Последнему положению Деминг придает особое значение. Даже в условиях полностью автоматизированного производства решающим фактором он считает человека.

Делаем вместе!
<Люди хотят хорошо работать>. Деминг предлагает менеджерам принять это за аксиому и навсегда отказаться от использования внешней мотивации (системы наказания-поощрения). По его мнению, на максимуме возможностей человек станет работать только в том случае, если будет полностью удовлетворен своим трудом. А какая может быть удовлетворенность, если ты постоянно ощущаешь недоверие со стороны работодателя, если изготовленные тобой изделия придирчиво осматриваются службой контроля?

Поэтому Деминг настаивает, что рабочим нужно дать возможность оценивать качество производимых ими изделий. В результате недостатки можно будет обнаружить в момент их появления, а главное - силами того работника, который специализируется именно на этой продукции. Подобная практика расширит обязанности рабочих, продемонстрирует подлинное признание результатов их труда и их способность к соуправлению предприятием.

Работа компании должна вестись по принципу <Мы все вместе делаем одно дело>. По мысли Деминга, каждого рабочего следует превратить в менеджера, например, путем поощрения инициатив по оптимизации производства.
Эта идея принесла богатые плоды. Рабочие <Тойоты>, когда там работал Деминг, вносили в среднем по 30 предложений ежегодно, а на <Мацусита дэнки> - до 99. Большинство из этих предложений успешно внедрялось в производство в кратчайшие сроки. Рабочий ощущал свою причастность к общему делу; предприниматели между тем зарабатывали на каждом таком предложении в среднем 5 тыс. долларов в год.

Система Деминга ставила под сомнение многие общепринятые методы управления, в частности, аттестацию и ранжирование персонала, количественные нормы и задания. Вместе с тем, именно эта система, построенная на вере в ничем не выдающихся людей, создавала условия, в которых средний исполнитель становился победителем, а обыкновенная организация - командой единомышленников.

Революционер капитализма
Деминг создал новый стиль менеджмента, вероятно, единственно эффективный в сложившейся на мировом рынке ситуации. Резко обострившаяся из-за глобализации рынка конкуренция, зачастую непредсказуемое поведение потребителя требовали от компаний невиданного ранее динамизма, обеспечить который средствами традиционного менеджмента было уже невозможно.

В новых условиях управление может быть эффективным, по мнению Деминга, только при максимальном делегировании полномочий работникам на всех уровнях, наделением их ответственностью. Решения должны приниматься не авторитарно, но на основе анализа полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных (в том числе статистических) методов. Необходимым условием работы предприятия должна стать также замена принципа конкуренции принципом кооперации.

Важным фактором оказалось и включение в сферу управления - помимо производителей продукции - ее потребителей. Представление о неуправляемости внешней среды Деминг отринул как устаревшее и порочное, поставив задачу выработать средства управления ею, найти способы приобщить потребителя к анализу, оценке и выработке мер по повышению качества продукции.

Последовательное внедрение идей Деминга помогло преодолеть старое противоречие между улучшением качества и ростом эффективности производства: применение новых идей управления позволило одновременно повысить качество и сократить затраты. Таким образом, в сфере менеджмента была осуществлена очередная революция. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене, а идея <общества потребления> воплотилась в жизнь.

Опубликовано в Журнал "Наука управлять"





Также на сайте:
Экономное производство - первоочередная необходимость
Этапы создания системы менеджмента качества СибГТУ

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • http://ambulatoriy.ru медицинская справка в бассейн купить
  • ambulatoriy.ru


Как сюда попасть?